Retail
Кризис. Точка бифуркации
Общеотраслевое
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Торговый персонал
Коронавирус
18 июня 2020, 00:05 8719 просмотров

Наталья Рычкова, «Ашан»: «Персонал должен знать, что происходит»

В период пандемии сотрудники российских ритейлеров оказались в эпицентре перемен, ажиотажного спроса, новых правил, тяжелой работы и страхов. У ритейлеров возникла необходимость быстро и эффективно обучать персонал, мотивировать, снимать опасения, поддерживать и укреплять лояльность. О том, как во время коронакризиса работали и продолжают работать внутренние коммуникации в сети «Ашан», рассказала Наталья Рычкова, директор по коммуникациям и КСО «Ашан Ритейл Россия», в ходе онлайн-встречи «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)» в рамках проекта «Ритейл, кризис, коронавирус . 2020».

Наталья Рычкова

– Как вы перестраивали коммуникации с началом и развитием пандемии, как коммуницировали с людьми, как доносили информацию о ситуации и новых условиях работы?

– В условиях кризиса мы очень быстро собрали оперативный штаб, и весь топ-менеджмент активно подключился к решению текущих задач. Мы понимали, что вслед за историей с ажиотажным закупом продуктов придет провал продаж. Перестраивали многие процессы и, главное, рассказывали своим сотрудникам, что происходит. Потому что сотрудники магазина – это представители компании в зале. Покупатель пойдет спрашивать «где гречка, что происходит, почему вы в маске» не у генерального директора или директора по продажам, а у рядового кассира или сотрудника торгового зала.

У нас есть отличный инструмент внутренней коммуникации – это «Ашан ТВ». Мы с командой операторов делали репортажи, коммуницировали от первого лица. Наш генеральный директор Йоханнес Толай тоже присоединился – благодарил сотрудников, рассказывал, что происходит.

Коммерческий директор рассказывал, где находится товар, директор по логистике объяснял, как перестроились логистические маршруты и так далее.

– Чем вы гордитесь? Удалось ли осуществить проекты, которые в обычных условиях вряд ли бы состоялись?

– У «Ашан» коронакризис совпал с глобальными изменениями, которые происходят внутри компании. Мы гордимся уровнем вовлеченности топ-менеджмента во внутренние коммуникации и тем, как это сплотило команду. В мирное время на это понадобилось бы намного больше времени. Пришлось бы доказывать, раскладывать презентации, объяснять почему, зачем. А здесь в условиях кризиса это удалось сделать быстро. Мы продолжим такой формат коммуникации в будущем.

– Как поменялись стандарты работы персонала магазинов?

– С персоналом большой пласт работы заключался в донесении необходимости соблюдения правил безопасности. Было определенное сопротивление, в том числе и по ношению масок и перчаток, по изменениям в работе. Мы поменяли смены, сделали так, чтобы сотрудники одной смены не контактировали с работниками другой. В случае заражения в одной из смен, мы могли бы относительно безопасно выйти из ситуации.

Очень много общались с персоналом. Тем, кто на передовой в магазинах, мы сделали 15% надбавку к окладу. Они работали в тяжелых условиях, которые начались с закупок гречки, когда мы просто не успевали выложить на полку товар. Потом это все вылилось в массовые ограничения, падение товарооборота, боязнь, страхи, в какие-то недопонимания. Здесь важно было не оставлять сотрудников один на один с этой информацией. Мы создали горячую линию, чтобы они могли задавать вопросы, мы отвечали в течение 15–20 минут.

У нас в штате есть врачи, они отвечали на медицинские вопросы, а команда внутренних коммуникаций и наши топы – на все прочие. Топ-менеджеры приезжают в магазин в средствах индивидуальной защиты. Это очень важно, чтобы сотрудники видели, что никто не отсиживается в своих домах, пока они работают. Никто не прячется, мы все вместе, мы команда.

– Как изменилась численность персонала? Продолжаете ли вы активной набор?

– Численность персонала не изменилась. Если говорить о закрытии магазинов, то перестал работать магазин в Коврове. Но это плановое закрытие, мы о нем говорили и до пандемии. Это программа повышения результативности сети – магазины закрываются чисто по экономическим причинам. Что касается персонала закрываемых магазинов, мы предлагаем им перейти в магазины, находящиеся неподалеку. Штат стараемся удерживать, нам это очень важно. Сокращение персонала – это последняя мера, к которой мы прибегнем. Надеемся, что это не случится с нашей компанией.

– Какие решения вы оставите в арсенале компании, а какие уйдут вместе с пандемией?

– Мы точно оставим активную коммуникацию, которую начали благодаря коронакризису – регулярную, активную, с участием топ-менеджмента. Это очень хорошо воспринимается.

Пандемия сыграла нам на руку – многие процессы стали прозрачнее. Мы стали видеть больше слабых и сильных мест. Мы оперативно за короткий срок запустили доставку, сейчас увеличиваем количество участвующих магазинов. Мы смогли собрать все силы, понять, что нам нужно для перестройки и выхода из тех условий, которые были год назад.

– Как обстоят дела с лояльностью персонала?

– В текущих условиях лояльность персонала высокая, потому что компания не бросила своих сотрудников на произвол судьбы. Мы поддерживаем и тех, кто заболел. Если сотрудник не может выйти из дома из-за карантина, мы присылаем ему продуктовые наборы, которые помогут ему и его семье продержаться. Мы постоянно даем информационную поддержку. Когда сотрудник обладает информацией, ему намного легче ориентироваться в изменениях в компании. Лояльность достаточно высокая, люди хотят у нас работать.

Артем Сергеев, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Шестая онлайн-встреча на Retail.ru «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)?»

Логотип «Ашан» «Ашан»

Auchan Holding (в русском языке используется вариант — «Ашан») — французская корпо...

Подробнее о компании
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram  и  Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Загрузка

В период пандемии сотрудники российских ритейлеров оказались в эпицентре перемен, ажиотажного спроса, новых правил, тяжелой работы и страхов. У ритейлеров возникла необходимость быстро и эффективно обучать персонал, мотивировать, снимать опасения, поддерживать и укреплять лояльность. О том, как во время коронакризиса работали и продолжают работать внутренние коммуникации в сети «Ашан», рассказала Наталья Рычкова, директор по коммуникациям и КСО «Ашан Ритейл Россия», в ходе онлайн-встречи «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)» в рамках проекта «Ритейл, кризис, коронавирус . 2020».

Наталья Рычкова

– Как вы перестраивали коммуникации с началом и развитием пандемии, как коммуницировали с людьми, как доносили информацию о ситуации и новых условиях работы?

– В условиях кризиса мы очень быстро собрали оперативный штаб, и весь топ-менеджмент активно подключился к решению текущих задач. Мы понимали, что вслед за историей с ажиотажным закупом продуктов придет провал продаж. Перестраивали многие процессы и, главное, рассказывали своим сотрудникам, что происходит. Потому что сотрудники магазина – это представители компании в зале. Покупатель пойдет спрашивать «где гречка, что происходит, почему вы в маске» не у генерального директора или директора по продажам, а у рядового кассира или сотрудника торгового зала.

У нас есть отличный инструмент внутренней коммуникации – это «Ашан ТВ». Мы с командой операторов делали репортажи, коммуницировали от первого лица. Наш генеральный директор Йоханнес Толай тоже присоединился – благодарил сотрудников, рассказывал, что происходит.

Коммерческий директор рассказывал, где находится товар, директор по логистике объяснял, как перестроились логистические маршруты и так далее.

– Чем вы гордитесь? Удалось ли осуществить проекты, которые в обычных условиях вряд ли бы состоялись?

– У «Ашан» коронакризис совпал с глобальными изменениями, которые происходят внутри компании. Мы гордимся уровнем вовлеченности топ-менеджмента во внутренние коммуникации и тем, как это сплотило команду. В мирное время на это понадобилось бы намного больше времени. Пришлось бы доказывать, раскладывать презентации, объяснять почему, зачем. А здесь в условиях кризиса это удалось сделать быстро. Мы продолжим такой формат коммуникации в будущем.

– Как поменялись стандарты работы персонала магазинов?

– С персоналом большой пласт работы заключался в донесении необходимости соблюдения правил безопасности. Было определенное сопротивление, в том числе и по ношению масок и перчаток, по изменениям в работе. Мы поменяли смены, сделали так, чтобы сотрудники одной смены не контактировали с работниками другой. В случае заражения в одной из смен, мы могли бы относительно безопасно выйти из ситуации.

Очень много общались с персоналом. Тем, кто на передовой в магазинах, мы сделали 15% надбавку к окладу. Они работали в тяжелых условиях, которые начались с закупок гречки, когда мы просто не успевали выложить на полку товар. Потом это все вылилось в массовые ограничения, падение товарооборота, боязнь, страхи, в какие-то недопонимания. Здесь важно было не оставлять сотрудников один на один с этой информацией. Мы создали горячую линию, чтобы они могли задавать вопросы, мы отвечали в течение 15–20 минут.

У нас в штате есть врачи, они отвечали на медицинские вопросы, а команда внутренних коммуникаций и наши топы – на все прочие. Топ-менеджеры приезжают в магазин в средствах индивидуальной защиты. Это очень важно, чтобы сотрудники видели, что никто не отсиживается в своих домах, пока они работают. Никто не прячется, мы все вместе, мы команда.

– Как изменилась численность персонала? Продолжаете ли вы активной набор?

– Численность персонала не изменилась. Если говорить о закрытии магазинов, то перестал работать магазин в Коврове. Но это плановое закрытие, мы о нем говорили и до пандемии. Это программа повышения результативности сети – магазины закрываются чисто по экономическим причинам. Что касается персонала закрываемых магазинов, мы предлагаем им перейти в магазины, находящиеся неподалеку. Штат стараемся удерживать, нам это очень важно. Сокращение персонала – это последняя мера, к которой мы прибегнем. Надеемся, что это не случится с нашей компанией.

– Какие решения вы оставите в арсенале компании, а какие уйдут вместе с пандемией?

– Мы точно оставим активную коммуникацию, которую начали благодаря коронакризису – регулярную, активную, с участием топ-менеджмента. Это очень хорошо воспринимается.

Пандемия сыграла нам на руку – многие процессы стали прозрачнее. Мы стали видеть больше слабых и сильных мест. Мы оперативно за короткий срок запустили доставку, сейчас увеличиваем количество участвующих магазинов. Мы смогли собрать все силы, понять, что нам нужно для перестройки и выхода из тех условий, которые были год назад.

– Как обстоят дела с лояльностью персонала?

– В текущих условиях лояльность персонала высокая, потому что компания не бросила своих сотрудников на произвол судьбы. Мы поддерживаем и тех, кто заболел. Если сотрудник не может выйти из дома из-за карантина, мы присылаем ему продуктовые наборы, которые помогут ему и его семье продержаться. Мы постоянно даем информационную поддержку. Когда сотрудник обладает информацией, ему намного легче ориентироваться в изменениях в компании. Лояльность достаточно высокая, люди хотят у нас работать.

Артем Сергеев, Retail.ru

Наталья Рычкова, «Ашан»: «Персонал должен знать, что происходит»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Наталья Рычкова, «Ашан»: «Персонал должен знать, что происходит»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/natalya-rychkova-ashan-personal-dolzhen-znat-chto-proiskhodit/2020-07-06


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052