В период пандемии сотрудники российских ритейлеров оказались в эпицентре перемен, ажиотажного спроса, новых правил, тяжелой работы и страхов. У ритейлеров возникла необходимость быстро и эффективно обучать персонал, мотивировать, снимать опасения, поддерживать и укреплять лояльность. О том, как во время коронакризиса работали и продолжают работать внутренние коммуникации в сети «Ашан», рассказала Наталья Рычкова, директор по коммуникациям и КСО «Ашан Ритейл Россия», в ходе онлайн-встречи «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)» в рамках проекта «Ритейл, кризис, коронавирус. 2020».
– Как вы перестраивали коммуникации с началом и развитием пандемии, как коммуницировали с людьми, как доносили информацию о ситуации и новых условиях работы?
– В условиях кризиса мы очень быстро собрали оперативный штаб, и весь топ-менеджмент активно подключился к решению текущих задач. Мы понимали, что вслед за историей с ажиотажным закупом продуктов придет провал продаж. Перестраивали многие процессы и, главное, рассказывали своим сотрудникам, что происходит. Потому что сотрудники магазина – это представители компании в зале. Покупатель пойдет спрашивать «где гречка, что происходит, почему вы в маске» не у генерального директора или директора по продажам, а у рядового кассира или сотрудника торгового зала.
У нас есть отличный инструмент внутренней коммуникации – это «Ашан ТВ». Мы с командой операторов делали репортажи, коммуницировали от первого лица. Наш генеральный директор Йоханнес Толай тоже присоединился – благодарил сотрудников, рассказывал, что происходит.
Коммерческий директор рассказывал, где находится товар, директор по логистике объяснял, как перестроились логистические маршруты и так далее.
– Чем вы гордитесь? Удалось ли осуществить проекты, которые в обычных условиях вряд ли бы состоялись?
– У «Ашан» коронакризис совпал с глобальными изменениями, которые происходят внутри компании. Мы гордимся уровнем вовлеченности топ-менеджмента во внутренние коммуникации и тем, как это сплотило команду. В мирное время на это понадобилось бы намного больше времени. Пришлось бы доказывать, раскладывать презентации, объяснять почему, зачем. А здесь в условиях кризиса это удалось сделать быстро. Мы продолжим такой формат коммуникации в будущем.
– Как поменялись стандарты работы персонала магазинов?
– С персоналом большой пласт работы заключался в донесении необходимости соблюдения правил безопасности. Было определенное сопротивление, в том числе и по ношению масок и перчаток, по изменениям в работе. Мы поменяли смены, сделали так, чтобы сотрудники одной смены не контактировали с работниками другой. В случае заражения в одной из смен, мы могли бы относительно безопасно выйти из ситуации.
Очень много общались с персоналом. Тем, кто на передовой в магазинах, мы сделали 15% надбавку к окладу. Они работали в тяжелых условиях, которые начались с закупок гречки, когда мы просто не успевали выложить на полку товар. Потом это все вылилось в массовые ограничения, падение товарооборота, боязнь, страхи, в какие-то недопонимания. Здесь важно было не оставлять сотрудников один на один с этой информацией. Мы создали горячую линию, чтобы они могли задавать вопросы, мы отвечали в течение 15–20 минут.
У нас в штате есть врачи, они отвечали на медицинские вопросы, а команда внутренних коммуникаций и наши топы – на все прочие. Топ-менеджеры приезжают в магазин в средствах индивидуальной защиты. Это очень важно, чтобы сотрудники видели, что никто не отсиживается в своих домах, пока они работают. Никто не прячется, мы все вместе, мы команда.
– Как изменилась численность персонала? Продолжаете ли вы активной набор?
– Численность персонала не изменилась. Если говорить о закрытии магазинов, то перестал работать магазин в Коврове. Но это плановое закрытие, мы о нем говорили и до пандемии. Это программа повышения результативности сети – магазины закрываются чисто по экономическим причинам. Что касается персонала закрываемых магазинов, мы предлагаем им перейти в магазины, находящиеся неподалеку. Штат стараемся удерживать, нам это очень важно. Сокращение персонала – это последняя мера, к которой мы прибегнем. Надеемся, что это не случится с нашей компанией.
– Какие решения вы оставите в арсенале компании, а какие уйдут вместе с пандемией?
– Мы точно оставим активную коммуникацию, которую начали благодаря коронакризису – регулярную, активную, с участием топ-менеджмента. Это очень хорошо воспринимается.
Пандемия сыграла нам на руку – многие процессы стали прозрачнее. Мы стали видеть больше слабых и сильных мест. Мы оперативно за короткий срок запустили доставку, сейчас увеличиваем количество участвующих магазинов. Мы смогли собрать все силы, понять, что нам нужно для перестройки и выхода из тех условий, которые были год назад.
– Как обстоят дела с лояльностью персонала?
– В текущих условиях лояльность персонала высокая, потому что компания не бросила своих сотрудников на произвол судьбы. Мы поддерживаем и тех, кто заболел. Если сотрудник не может выйти из дома из-за карантина, мы присылаем ему продуктовые наборы, которые помогут ему и его семье продержаться. Мы постоянно даем информационную поддержку. Когда сотрудник обладает информацией, ему намного легче ориентироваться в изменениях в компании. Лояльность достаточно высокая, люди хотят у нас работать.
Артем Сергеев, Retail.ru
Почитайте также:
«Леруа Мерлен» планирует открыть 10–11 новых магазинов до конца года
Алексей Ручкин, «Лента»: «У нас есть шанс сделать e-grocery прибыльной»
Владимир Садовин: «Я не экстремал онлайна и не верю, что мир не будет прежним»
Руслан Исмаилов, «Магнит»: «Пандемия не остановила развитие сети»
Владимир Емельяненко, «Лама»: «В ближайший квартал начнется ценовая бойня»
