Дмитрий Козлов, «Коломенский»: «Без брендов дальнейшего развития рынка готовой еды не будет»

Фото: Агеенкова А., Retail.ru

– К слову о регионах: какова сейчас география присутствия компании и планы по ее расширению?

– Как я говорил, бизнесов у нас несколько. В категориях заморозки и кондитерских изделий мы присутствуем во всех регионах страны, в том числе на Урале и Дальнем Востоке. В категории свежего хлеба мы ограничены логистикой, это порядка 28 регионов присутствия. Самый северный – Мурманск, самый южный – Воронеж. С запада на восток – наш хлеб есть до Нижнего Новгорода.

Что касается планов, то мы их никогда не скрывали: нам нужно присутствие во всех городах-миллионниках на территории европейской части страны. Сейчас мы достигли предела по наполнению текущих производственных площадок, двигаться дальше возможно через приобретение либо строительство новых.

– «Коломенский» за последнее время уже приобрел несколько других крупных компаний, которые помогли нарастить обороты и присутствие на рынке. В дальнейших планах новые сделки есть?

– Наш рост, конечно, связан со слияниями. Но по факту каждую компанию, которую мы покупаем, мы увеличиваем в разы. Например, три года назад «Хлебный дом» стагнировал с выручкой около 12 млрд рублей. Мы дополнили его контур новыми площадками, и в прошлом году выручка составила уже 36 млрд рублей. «Волжский пекарь» также вырос вдвое.

Мы в этом плане мастера. Например, еще лет 16 назад я был генеральным директором комбината «Звездный» в Москве. И тогда казалось, что мы туда уже поставили все, что можно. Но после слияния с «Коломенским» на эти же площади добавилось еще восемь линий. Мы максимально оптимизировали все, что возможно. Офисы, например, убрали совсем. Так что да, мы растем за счет покупок, но мы и инвестируем в купленные площадки немало. В тот же «Звездный» за три года вложено порядка 5,5 млрд рублей.

Конечно, можно построить в условном Воронеже или Нижнем Новгороде фабрику, но значительно быстрее и эффективнее будет купить что-то действующее и перестроить под себя. Любое строительство требует больше времени. Я считаю, что наша жизнь не настолько длинна, чтобы тратить слишком много времени на подготовку бизнеса к работе.

– Но еще покупки других компаний будут?

– Обязательно будут. Но будут ли это сделки в новых регионах – вопрос открытый.

– Многие игроки говорят о сдержанной политике в плане инвестиций в ближайшее время. Какие инвестиции вы планируете сделать в этом году?

– Около 16 млрд рублей, и это сдержанная политика. Дело в том, что есть рискованные инвестиции, а есть стратегические. У нас, конечно, рискованные инвестиции тоже случаются. Например, мы купили китайскую линию, которая «не полетела». Есть надежда, что частично мы ее все-таки сможем использовать, но порядка 150–200 млн рублей выброшены в пропасть. Однако не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И мало кто рассказывает об ошибках.

Но, во-первых, у нас все инвестиции достаточно диверсифицированы. Мы редко ставим в один период две линии в одну нишу. Это уже значительно снижает риски: если люди откажутся от одного продукта, то обратят внимание на другой. Во-вторых, таким образом мы настраиваемся в том числе на новую географию. А в-третьих, мы очень требовательны к себе. В отличие от многих коллег, мы, например, серьезно относимся к показателю AARRR. Если мы не можем заработать 25%, то, возможно, этим проектом не стоит заниматься. Поэтому у нас в этом плане меньше проблем.

Да, бывает конъюнктура. Например, мы до сих пор наполняем оборудованием наш завод в Подольске. Это крупнейший завод в Европе, мы запустили первую очередь там еще в 2020 году, во время пандемии. И летом будем запускать очередную линию. Просто сначала была пандемия, затем началась СВО. И получилось так, что этот завод окупился не за 3,5 года, как планировалось, а за 4,5 года. Но там уже выпускается до 500 тонн хлеба в сутки.

Фото: Агеенкова А., Retail.ru

– Когда вы запускаете новую линию, вы понимаете, какое место займете на полке? Не боитесь, что в какой-то момент начнете мешать сами себе?

– Большинство новых линий, которые мы запускаем сейчас, – это продукты в новых сегментах. Например, та же готовая еда. Кстати, на фоне стоимости оборудования для хлеба или заморозки инвестиции в готовую еду для нас, честно говоря, выглядят несерьезными. Например, одна линия донатсов, которую мы планируем запускать в январе следующего года, обошлась нам в миллиард рублей. А пять линий по производству готовой еды в Балашихе вместе со строительными работами и закупкой оборудования – порядка 1,3 млрд рублей. Плюс линии по еде можно варьировать: сегодня выпускаем кашу, завтра – пюре. В категории свежего хлеба такой номер не пройдет.

– Какое примерно количество SKU в готовой еде планируете выпускать?

– Мы уже выпускаем свыше 500 SKU, но в основном пока под СТМ. А целимся мы все-таки в бренд. Производство СТМ у нас останется, однако все дело в том, что без брендов дальнейшего развития рынка готовой еды не будет. Нужно создавать ценность продукта.

Если у тебя две сети, обычная и премиальная, как «Азбука вкуса» и «Магнит», «Пятёрочка» и «Перекрёсток», то разделить в восприятии потребителя готовую еду еще как-то возможно. В рамках одного бренда это сделать сложно, особенно в рамках одного СТМ. Очень затруднительно объяснить покупателю, почему один вариант плова на полке стоит в три раза дороже другого, а называются они при этом одинаково.

– Будете продвигать бренд «Продмастер»?

– Нет, инвестировать будем в один из суббрендов – Fresh Club. Мы протестировали текущие варианты на потребителях, и этот был выбран как один из свежих и современных.

– Насколько сложно на текущем рынке строить долговременную маркетинговую стратегию для бренда?

– Достаточно сложно. В хлебной категории на бренды порой сильно давит старый шлейф. Или какие-то прежние нелогичные действия. Например, на рынке сложилось совершенно разное восприятие наших ключевых брендов «Коломенский» и «Хлебный дом». «Хлебный дом», благодаря маркам «Энергия здоровья», «Геркулес», воспринимается как нечто инновационное. И вроде бы можно продолжать это развивать, но в Санкт-Петербурге под этим же брендом продается очень-очень дешевый батон «Московский». И вот что делать? Его нельзя убрать, потому что он продается, но он одновременно ломает всю концепцию логического построения бренда!

Или под брендом «Коломенский» есть продукты, которые «взорвали» рынок: линейка «Даниловских» хлебов, «Ржаной край», мелкоштучка «Мастер пирогов». В итоге получается так, что во время исследований потребители говорят, что знают «Ржаной край», но не знают «Коломенский». Хотя мы это придумали, сделали и продаем десятками тонн в сутки.

– Вы не так давно экспериментировали с кафе. Чем завершился этот пилот?

– Мы все еще экспериментируем. Скоро откроются две точки в Санкт-Петербурге и одна в Москве, всего будет пять. С одной стороны, я вижу потенциал в этой истории. С другой стороны, думаю, что раньше следующего года в экономической составляющей серьезных изменений не будет. Пока мы как «белая компания» играем не совсем в одну игру с сетями пекарен и фастфудов. Там зачастую каждое заведение – это отдельное ИП. В этом году, скорее всего, в связи с изменениями в законодательстве все это будет потихоньку перестраиваться. И мы получим немного другой уровень конкуренции.

Фото: Агеенкова А., Retail.ru

– У вас большое количество SKU, свежий товар. Нет планов реализовать проект «от поля до прилавка» и запустить свою собственную розницу?

– Мое персональное мнение – это вопрос компетенции. Я, например, человек, который в этой стране лучше всего умеет зарабатывать на хлебе. Но я не умею зарабатывать в магазине. Я не умею производить муку или вести сельское хозяйство. Так зачем лезть туда, в чем ты не разбираешься? Конечно, можно «докупать» эти компетенции, если мы говорим о вертикальной интеграции. Вопрос – нужно ли? Это как новые возможности, так и новые риски.

Мы считаем так: если в бизнесе доля того, на что ты не можешь повлиять, более 50–60%, то не надо заниматься этим бизнесом. Грубо говоря, многие спрашивают, почему мы не поставим собственную мельницу. Но какой в этом смысл? 85% в цене муки – это цена зерна. Если сейчас мне поставщик привезет некачественную муку, то я разверну муковоз и найду другого. А с мельницей пришлось бы мыслить категориями «принять» или «списать в убыток». А если это холдинг, то «принять от своего поставщика» или «принять качественное сырье со стороны». Так что я в этом плане точно не сторонник вертикальной интеграции.

– И в заключение: по-вашему, как будет выглядеть хлебная полка через несколько лет?

– Наверное, она будет сужаться. Думаю, что мы перейдем к политике «один магазин – два поставщика», другого экономика не выносит. К сожалению, в связи с удорожанием логистики наверняка увеличится доля хлеба с длительным сроком годности. Ассортимент при этом вряд ли станет меньше, скорее, мы избавимся от дублей. Условно, от пяти видов батона нарезного перейдем к двум.

И я очень рассчитываю на совместную работу производителей и ритейла в плане работы с потребителем. Чтобы хлеб продавался, а средний чек рос, нужно иначе оформлять категорию. Покупатель должен понимать, из чего складывается ценность продукта. По сути, нам нужна навигация по полке. И это касается не только хлеба, но и кондитерских изделий и прочих других категорий. И нужно понимать, куда в итоге идет борьба СТМ и бренда. Покупатель не будет потреблять больше калорий. Значит, производители и ритейлеры должны вместе бороться за увеличение стоимости одной потребленной калории. Иначе это путь в никуда.

Посмотрите видеоинтервью с Дмитрием Козловым, снятое в Медиацентре Retail.ru:

Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны на странице события.

Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: фирмы «1С», компании «Сервис Плюс» и Signify.

Людмила Клыженко, Retail.ru