Светлана Садовская, «Spar-Калининград»: «Раз в две недели мы приглашаем покупателей в новый для них магазин»

– А что касается обособленности региона с точки зрения поставок, – насколько сложнее стало доставлять сюда товары? 

– Spar несколько проще работать в новых условиях, чем другим сетям. У нас сохранились импортные контракты. Почти 4,8% ассортимента составляют уникальное торговое предложение и собственный импорт по линии Spar International.

С внешними поставками, я имею в виду основную территорию России, конечно, работать стало значительно сложнее. Но эту проблему мы сейчас решаем, в том числе при поддержке администрации города и области за счет паромных поставок. Плюс внешняя логистика в виде транспортных единиц позволяет нам полноценно поддерживать тот ассортимент, который сложился при работе с нашей матрицей.

Поэтому сказать, что у нас есть какие-то глобальные проблемы, я не могу. Все решаемо, дело только в сроках. Если раньше транспортная единица могла дойти из Москвы за два-три дня, то сейчас срок составляет от четырех до семи дней. Это мешает работать, потому что такие сроки влияют на поставку товаров категории ультрафреш. Но тем не менее мы сейчас привозим такой товар три раза в неделю.

Фото: «Spar-Калининград»

– Вы сказали, что перестраиваете все магазины, «подгоняя» их под формат супермаркета. По вашему мнению, каковы его перспективы как формата в целом? Ведь сейчас на рынке набирают актуальность дискаунтеры, плюс все больше покупателей переходит на маркетплейсы.

– Как я уже упоминала, в силу обособленности региона наша ситуация несколько нетипична и отличается от общей картины рынка. Российский рынок за пределами Калининградской области действительно идет в сторону дискаунтеров, небольших супермаркетов или супермаркетов площадью до 1000 кв. м. У нас ситуация иная. Рынок ограниченный, жителей не так много. Ну и потом, Калининград – это все-таки город военных, город моряков. И есть такое ощущение, что жители считают себя достойными пользоваться услугами именно супермаркетов, а не дискаунтеров или магазинов небольшого формата.

Если говорить об остальной России, то, думаю, время гипермаркетов уже прошло, время больших супермаркетов тоже проходит. Я предполагаю, что российский рынок будет работать в формате мягких дискаунтеров и супермаркетов. Скорее всего, это будут торговые площади от 400 кв. м до 1000 кв. м. На сегодняшний день это самые эффективные варианты, которые можно использовать для оказания полного спектра услуг покупателям.

– А что касается «угрозы» со стороны маркетплейсов?

– Конечно, мы не можем не замечать, что покупатель активно переходит в онлайн. В нашем собственном товарообороте онлайн из года в год прирастает на 60% и выше. Но если посмотреть на структуру покупок, то можно увидеть, что в онлайн уходят категории драй-фуд и нон-фуд. Это товары, которые люди покупают дистанционно совершенно спокойно, потому что у них абсолютно прогнозируемое качество. Условную банку кофе можно приобрести где угодно, она везде будет одинакова.

Но если говорить о свежих продуктах, то здесь ситуация совершенно иная. Они стоят дороже, и покупатель желает убедиться в их качестве перед покупкой. Так что да, сейчас часть товара с полок физических магазинов уходит в онлайн-сервисы. Однако доля категории фреш в офлайн-продажах по-прежнему высока: у нас она сейчас составляет 63% товарооборота. Из них от 18 до 20% занимают овощи и фрукты, поскольку мы имеем в этой категории собственный импорт. Собственное производство занимает до 20% товарооборота, молочные продукты – примерно 15%. Так что три эти категории остаются драйверами нашего развития в рознице.

– Но при этом как быть с теми товарами, которые постепенно уходят в онлайн? Как держать баланс на полках, чтобы и не перегрузить их ненужными предложениями, и дать покупателю выбор?

– Мы оставляем в торговом зале только те товары, которые являются лидерами продаж. Это, как правило, A-бренды, «верх» категории B-брендов и товары СТМ. Без этого ни один супермаркет сейчас представить невозможно.

Фото: «Spar-Калининград»

– Как много SKU товаров СТМ и товаров собственного производства сейчас в постоянной матрице?

– Доля СТМ в ассортименте сегодня занимает 12%, это 2500 SKU без учета собственного производства и категории овощей и фруктов.

– Чем вы особенно гордитесь?

– Мы очень гордимся нашей собственной маркой «Кот де Франс». Это линейка молочной продукции, в которой представлено множество видов – от молока с коротким сроком годности до сгущенки и творога всех видов. Эта марка сейчас занимает порядка 50% продаж в нашей молочной категории. И мы замечаем, что бренд привлекает внимание и гостей региона, в него буквально влюбляются.

Поскольку бренд стал успешным, мы сейчас перешли с ним также в колбасные изделия и начали выпускать под маркой «Кот де Франс» сыры. Думаем, какие еще категории стоит подключить, потому что доверие покупателей очень высоко.

Также у нас есть бренд «Люблинские продукты». Под этой маркой наша собственная фабрика-кухня производит готовую еду, салаты, кулинарию, линейку колбас, мясные и рыбные деликатесы, в том числе из местного сырья.

– Вы упомянули, что активно развиваете собственный онлайн-канал. Расскажите подробнее.

– Я с гордостью могу сказать, что проект нашего интернет-магазина – это абсолютно прибыльная история. Уже почти три года мы работаем с положительной чистой прибылью, и при этом доля продаж онлайн у нас растет из года в год. Она не такая большая, как у крупных федеральных сетей, но тем не менее мы работаем в рамках 5–7% доли в общем товарообороте. 

Мы развиваем два вида интернет-доставки, используя собственных курьеров и логистику. Первый вариант – это классический онлайн, когда можно заказывать товары с доставкой в определенные временные слоты. Второй – это сервис экспресс-доставки Spar39, в рамках этого предложения мы доставляем заказ за 39 минут. И еще ни разу не было такого, чтобы мы не уложились в это время. При этом у нас нет ограничений по количеству SKU, однако есть ограничения по весу – через сервис быстрой доставки можно заказать максимум 30 кг.

– Работа с новыми сервисами требует усилий по просвещению – как покупателей, так и персонала. Насколько сложно внедрять изменения?

– Перемены действительно не всегда гладко и легко принимаются, потому что это глобальный труд. Например, у нас в приложении есть собственный платежный сервис. И мы порядка трех месяцев «раскачивали» наши магазины. Работали с кассирами, чтобы они не забывали напоминать покупателям об этом способе оплаты. Дарили покупателям подарки в виде кешбэка. Сейчас оплаты через этот сервис занимают уже порядка 10% от общего объема. Так что да, внедрять новое трудно, однако надо отметить, что все-таки современные клиенты заинтересованы в технологиях и в целом готовы их изучать. 

Фото: «Spar-Калининград»

– Вы много раз упомянули ограниченность региона. Если говорить о дальнейшем развитии и открытии новых локаций, – в каких масштабах это можно делать, чтобы не каннибализировать свой собственный трафик?

– Каждый год мы прирастаем минимум на 10% – то есть открываем 10 новых точек. Сейчас у нас сто магазинов, в этом году откроем еще шесть. А если учитывать, что последние три года мы активно занимаемся переформатированием магазинов и реконструируем порядка 20–25 штук, то получается, что раз в две недели мы приглашаем покупателей в новый для них магазин. Это или точка, открытая с нуля, или магазин после реконструкции. Кажется, Калининград к этому уже привык. Мы постоянно удивляем покупателей новыми технологиями. Например, первыми установили электронные ценники и весы, распознающие товар. Кстати, товарооборот в точках, где появились электронные ценники, после этого вырос на 20%.

Конечно, у нас есть локации, где мы уже подошли к предельному количеству магазинов – там наше присутствие составляет 25% рынка. Например, в Светлогорске, Зеленоградске и Гурьевском районе мы достигли этого показателя и исчерпали возможности открытия новых объектов. Соответственно, там мы теперь можем только улучшать уже существующие площадки. Но в Калининграде и на востоке области еще есть возможности для открытия новых супермаркетов.

– Один из важных вопросов, обсуждаемых в рамках Russian Retail Show, – приоритеты розничных сетей в ближайшие годы. По-вашему, на чем должны фокусироваться сети, чтобы быть эффективными и продолжать развиваться?

– Они не должны стоять на месте. Самое главное – постоянно совершенствоваться и улучшаться. Только через изменения можно достигнуть успеха. Я считаю, что наши покупатели ожидают от похода в магазин не только привычного ассортимента и знакомых цен. Они хотят видеть что-то новое, что будет им нравиться. Поэтому основная задача состоит именно в том, чтобы стать для покупателя понятным и «своим» местом, но при этом всегда поражать какими-то новинками.

Фото: «Spar-Калининград»

Именно поэтому мы сейчас много смотрим на наших конкурентов и партнеров. Изучаем решения, «подсмотренные» на зарубежных рынках. И пытаемся предвосхитить ожидания покупателей. Одна из моих целей – добиться того, чтобы магазины в Калининграде были на уровне столицы. Чтобы покупатель мог прийти в Spar в Москве, Казани или у нас – и везде этот магазин казался родным и привычным. И на самом деле у нас это получается.

Retail.ru

Посмотрите видеозапись интервью со Светланой Садовской в медиацентре Retail.ru

Материал создан на Russian Retail Show 2025 в рамках #МедиацентрRetail, который работал при поддержке наших партнеров: фирмы «1С», Open Group и «Сервис Плюс». Благодарим за сотрудничество!

Посмотрите обзор магазина торговой сети «Spar-Калининград»