Трансформация HR: как растить лидеров и управлять командой в 2026 году

Фото: Prazis Images/Shutterstock/Fotodom

Переход от долгосрочных стратегий к эффективности «здесь и сейчас»

Одним из ключевых изменений, которые произошли на волне событий 2022–2025 годов, стал сдвиг в управленческих подходах для бывших международных компаний. Если раньше крупные игроки планировали на годы вперед, то в новой реальности акционеры стали фокусироваться на быстрых и заметных результатах, несмотря на высокую неопределенность.

Перемены заставили бизнес перейти от долгосрочных стратегий к эффективности «здесь и сейчас». С одной стороны, у менеджмента появилось больше свободы: ушли многоуровневые согласования с зарубежными штаб-квартирами и глобальный контекст, с другой – выросло давление на результат. Каждый возможный шаг приходится обдумывать внимательнее, что усиливает ннапряжение внутри команд. Это стало одной из причин волны смещения с постов CEO и ключевых управленцев.

Опыт оказался важным для российских холдингов, активно растущих за счет M&A (mergers and acquisitions – слияния и поглощения). За последние несколько лет появились примеры, когда при покупке компании сохранялись автономность, культура и структура управления. Практика показала, что такая модель может успешно работать, поскольку именно особенности культуры компании нередко делают ее эффективной. Так «Магнит» после покупки «Азбуки Вкуса» дал сети высокую степень автономности в рамках общих стандартов. Аналогично поступил менеджмент «Ленты» после приобретения сети «Монетка» и X5 с доставкой готовой еды «Много Лосося». Такой подход полезен не только в случае M&A, но и в развитии внутренних «стартапов» –например, формат «Чижик» внутри X5.

Отток сильных управленцев и рост новых лидеров внутри компаний

Трансформация бизнеса в 2022–2025 годах сопровождалась серьезными кадровыми вызовами:

1. Отток части «золотого резерва». Многие международные компании перевели ключевых специалистов в офисы других стран. Такое решение особенно остро сказалось на таких направлениях, как цепочки поставок (supply chain), где российские управленцы традиционно обладали высокой экспертизой. Так на рынке возник дефицит компетенций, который пришлось восполнять в сжатые сроки.

2. «Поломка» привычных процессов – IT- и финансовых систем, производственных технологий. Их пришлось пересобирать заново, буквально на ходу. Теперь сотрудники должны не просто следовать инструкциям и поддерживать высокий уровень качества, но и брать на себя ответственность, предлагать собственные решения по настройке процессов. А это задача совсем другого рода.

Перемены создали и новые возможности. На ключевые позиции стали привлекаться специалисты, чей карьерный рост ранее сдерживался недостатком лидерских качеств (executive presence) или слабым знанием иностранных языков. Так освободившиеся позиции дали импульс росту специалистов внутри команды. В результате развитие кадрового резерва стало приоритетом примерно для 90% компаний на рынке.

Навыки нового руководителя: умение работать с ИИ, учитывать разницу поколений

Конец 2025 года прошел под знаком обсуждений операционной эффективности, оптимизации издержек и процессов. В 2026 году от руководителей потребуется гораздо больше усилий, чем просто эффективное операционное управление:

1. Прагматичные и здоровые «отношения» с ИИ. В потребительском секторе, как в производстве, так и рознице, технологии искусственного интеллекта вряд ли массово заменят людей. Но как «второй пилот» – инструмент для ускорения и повышения качества решений – он становится незаменимым. Отказ от активного использования ИИ после нескольких неудачных экспериментов – серьезная ошибка, которая лишает бизнес источника роста эффективности.

2. Умение работать с мультипоколенческими командами. Современному руководителю нужно одинаково эффективно управлять и бумерами, и зумерами. В отдельных сегментах, например в молодежном фешен-ритейле, средний возраст директора магазина может составлять всего 19 лет. Это требует глубокого понимания разного типа мотивации. Для старших сотрудников часто важны стабильность, ясность задачи и фиксированная часть дохода. Для молодых – четкая связь между их вкладом и результатом бизнеса. Поэтому ведущие компании все чаще внедряют долгосрочные программы мотивации даже на стартовых позициях.

3. Смелость и адаптивность. В условиях высокой неопределенности способность быстро принимать решения при неполных данных становится жизненно необходимым навыком. Современный лидер должен учиться на собственном опыте, признавать, что вчерашние модели могут не работать сегодня (но это не значит, что до этого «все было неправильно»), и гибко менять подходы – от постановки задач до взаимодействия с партнерами. Все чаще фокус смещается с жестких контрактов и переговоров на долгосрочные доверительные отношения.

Нематериальная мотивация как значимый инструмент работы с командой

На фоне оптимизации затрат особую роль в компании начинает играть нематериальная мотивация команды. Здесь можно выделить несколько трендов:

1. Внутренняя свобода и предпринимательские возможности. Крупные компании, включая банковскую сферу и ритейл, выделяют бюджеты на тестирование гипотез сотрудников, проводят внутренние конкурсы и инвестиционные комитеты. Это позволяет реализовывать предпринимательскую инициативу внутри организации.

2. Допущение мультипрофессиональности. Все больше работодателей отказываются от жестких запретов на сторонние проекты или собственный бизнес. Участие в советах директоров или развитие личных инициатив воспринимается как форма обучения и источник нового опыта, который сотрудник приносит обратно в компанию.

3. Сближение HR-стратегии и маркетингового позиционирования. Особенно это важно для сотрудников-зумеров: они хотят работать в компании, с которой смогут разделить ценности. Когда внешние обещания бренда – про скорость, креативность или здоровый образ жизни – совпадают с внутренней культурой, вовлеченность резко растет. У публичных и готовящихся к IPO компаний этот процесс двигается быстрее.

Антикризисное управление в 2026 году: баланс оптимизации и «стартап-мышления»

Подход к антикризисному управлению в 2026 году будет выглядеть иначе. Если раньше кризис требовал «спринта», то сейчас это марафон. От лидера ждут не только жесткой оптимизации, но и умения поддерживать команду на длинной дистанции – год и более, – сохраняя веру в будущее, постоянно проясняя элементы видения этого будущего, каким бы туманным оно ни выглядело.

При этом внутри компании должно оставаться пространство для «стартап-мышления»: способности переосмысливать бизнес-модель и запускать новые направления. Классический антикризисный режим с этим плохо сочетается, а значит, от лидера команды потребуется тонкий управленческий баланс.

Retail.ru