Итоги 2025 года для общепита: падение трафика, рост себестоимости, конкуренция с ритейлом

«По оценке INFOLine, общее количество заведений общественного питания в 2025 году выросло на 8%, превысив отметку в 240 тыс. Наиболее динамичными стали форматы, ориентированные на доступность и скорость обслуживания. По предварительным данным, максимальный рост в 2025 году продемонстрировал сегмент быстрого питания (QSR) – около 9% (свыше 95 тыс. заведений). Сопоставимые темпы показали заведения формата Grab & Go и кофейни (+8,4%, более 59 тыс. точек). Бары выросли на 7% (около 20 тыс. заведений), в то время как рестораны с полным обслуживанием (TSR) показали наименьший прирост – всего около 6,5% (до 68 тыс.).

Лидеры сетевого расширения: пекарни и кофе навынос. В сегменте сетевых заведений, количество которых увеличилось более чем на 3 тыс. точек, лидерами стали: пекарни (+ 930 заведений) – на этот формат пришлось 30% всех новых открытий; кофейни формата Grab & Go (+ 390) – 13% от общего прироста; Street Food (+ 330 точек) – 11% новых открытий.

Отдельные сетевые операторы показали рекордную динамику: «Хлебник»: + 44% (до 359 точек), «Здрасьте»: + 29% (свыше 100 кофеен), «Русский аппетит»: + 32% (более 720 точек), Coffee Like: + 22% (свыше 1250 заведений).

Потребительский спрос смещается в сторону быстрых, удобных и бюджетных форматов питания, что стимулирует экспансию соответствующих сетей, особенно в сегментах пекарен и кофеен.

Во второй половине 2025 года ресторанный рынок вошел в фазу коррекции. Фиксируется замедление темпов роста на фоне повышения операционных затрат и снижения реальных доходов населения, что привело к закрытию части проектов.

Наблюдается сокращение позиций в чеке при сохранении посещаемости, что стало результатом накопительного эффекта инфляции и тренда на сокращение потребления алкоголя.

«В 2025 году рынок HoReCa в России демонстрирует повышенную гибкость и адаптивность: операторы быстро подстраиваются под ожидания гостей и меняющуюся экономическую среду.

Работая с более чем 300 тысячами B2B‑клиентов по всей России, Metro ежедневно видит, как быстро меняется ресторанный рынок.

Эта трансформация формирует два ярких тренда: рост популярности азиатских продуктов и одновременно усиление запроса на локальность – от северных ягод до региональных овощей. Статистика подтверждает: за 2025 год продажи соевого соуса в Metro выросли втрое, а мидий – в пять раз. Активно растет интерес к гребешкам, осьминогам, артишоку и осетинской спарже. Отдельный вызов и возможность – сезонность, когда спрос на продукты, например, лисички, может увеличиваться на 200–300%.

Для ответа на эти запросы в Metro работает специальная команда, которая точечно формирует ассортимент под реальные потребности шеф‑поваров – будь то слабосоленый лосось определенного происхождения или локальные ягоды из соседнего региона.

«Вызовов в уходящем году было много, пройдусь по самым очевидным.

Ужесточение правил маркировки товаров (вода, пиво, молочка). До 2025 года объем контролируемых товаров был значительно меньше, требовал не так много усилий, человеческого и временного ресурса.

Второе крупное нововведение – изменения в налоговом законодательстве. Предприятия общепита, работающие на УСН, попали под риск потери освобождения от НДС и вынуждены были принять и соблюдать новые критерии для получения льгот. Все это влечет увеличение расходов, а также требует глобального пересмотра налоговой стратегии для бизнеса. И это не финальные налоговые реформы.

Третье – ужесточение миграционной политики повлияло на рост ставок иностранных сотрудников в силу уменьшения доли их присутствия на рынке.

Менее «формальные» факторы – развитие информационных и интерактивных технологий (чат-ботов, AI, геймификации и прочего), что требует умения сочетать правила классического сервиса и современный подход.

Наши рестораны заканчивают 2025 год с четким ощущением – какие бы трудности и нововведения нас ни настигли, мы справимся. За счет чего? За счет крепкой команды, умения и привычки выходить из зоны комфорта, оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Составы блюд претерпели изменения в силу повсеместного оттока иностранной продукции и применения отечественных аналогов. В «Лан Ма» научились работать с мукой, производимой в России, так как доставки китайской и казахской муки стали нестабильны. После «проведения испытаний» лапша получилась ничуть не хуже, чем раньше.

«Главный вызов 2025 года – колоссальное падение трафика. Кадровый голод – тенденция не новая, к ней рестораторы смогли приспособиться и продолжили развивать бизнес даже в условиях нехватки персонала. Кстати, во второй половине 2025 года кадровый голод перестал быть большой проблемой из-за закрытий и сокращений. С инфляцией тоже справлялись неплохо. Но такого колоссального и системного падения трафика, как в уходящем году, на рынке не было никогда.

По моим оценкам, снижение транзакций испытывает 80–90% игроков рынка, в том числе самые успешные и сильные концепции, которые много лет устойчиво росли, продуманно выстраивали стратегию, форматы и ценовое позиционирование. Причем у многих брендов снижение транзакций доходит до 20–30% по сравнению с предыдущим годом.

Конечно, есть небольшие исключения. Возможно, падения транзакций не наблюдается у заведений, в которые раньше стояла очередь, а теперь ее просто не стало; расположенных в популярных торговых коридорах, где в целом трафик растет; у новых концепций, находящихся в фазе роста, и у отдельных бизнесов, инвестировавших в маркетинг или развитие доставки колоссальные средства. Но это частные случаи.

Предыдущие кризисы проходили на фоне ненасыщенного рынка, когда потреблению было еще куда расти. Но за 2024–2025 годы произошло серьезное насыщение большим количеством сильных концепций и форматов, и теперь расти почти некуда.

«Главным вызовом стали рост себестоимости и давление на операционные модели. Речь не только о поставках и логистике, но и о значительном удорожании квалифицированного персонала, усложнении требований к качеству сервиса и цифровым стандартам. Рестораторы вынуждены перестраивать процессы, усиливать контроль эффективности и инвестировать в технологии, чтобы сохранять маржинальность.

Вторая серьезная тема – нехватка кадров и необходимость выстраивать долгосрочные программы удержания и обучения сотрудников.

Группа «Тигрус» 2025 год завершает с показателями устойчивого роста в ключевых регионах и укреплением операционной базы. Наши проекты в России, странах Ближнего Востока и Центральной Азии показали стабильное увеличение выручки, рост посещаемости и улучшение операционных показателей. Существенно продвинулись стандартизация внутренних процессов, внедрение цифровых систем контроля и обучающих платформ для персонала. Несмотря на общий рост затрат, удалось сохранить баланс между качеством, ценой и эмоциональной ценностью продукта для гостя.

В 2026 году продолжим движение в двух направлениях: географическое расширение и глубокая операционная оптимизация. В планах – открытие новых проектов в регионах России, ОАЭ, Узбекистане, Турции и укрепление присутствия в существующих регионах. Что касается продукта и концепции, мы продолжим развитие брендов Osteria Mario и «Швили», масштабирование семейных и детских форматов. Отдельный фокус также будет направлен на усиление ESG-инициатив, включая проекты по CO₂-нейтральности и посадки миллиона деревьев.

Для повышения эффективности планируем внедрение единой цифровой платформы для персонала, автоматизацию процессов, улучшение прогнозирования спроса и оптимизацию закупок.

Сегодня важно инвестировать в три ключевых блока.

• Первый – эффективность и технологии: цифровые системы контроля, AI-инструменты, обучение персонала, автоматизация кухонь, оптимизация логистики и аналитика данных. Это уже не опция, а основа устойчивости.

• Второй – люди и корпоративная культура. Рынок труда стал более конкурентным. Ресторатору необходимо инвестировать в системное обучение, повышение квалификации, удержание, эмоциональную культуру и стандарты сервиса.

• Третий – уникальность продукта и ESG-повестка. Гости становятся более требовательными: важны не только блюда, но и ценности бренда – экологичность, гуманность, семейность, забота о детях, честность и открытость бизнеса.

Компании, вкладывающиеся в эффективность, людей и смысловую составляющую бренда, сохраняют устойчивость даже в условиях нестабильности».

«В 2025 году рынок вышел из фазы турбулентности, но столкнулся с ее последствиями.

Ценностное давление со всех сторон. С одной стороны, гости стали гиперрациональными: тщательно считают бюджет, ожидая при этом бескомпромиссного качества и ярких эмоций. С другой – операционные затраты – логистика, энергоносители, качественные продукты – не снижаются. Балансировать на этой грани, не теряя ни рентабельности, ни лояльности аудитории, – высший пилотаж.

Глубокая персонализация и масштаб. Гость ждет, что его предпочтения, от уровня остроты блюда до музыки в зале, будут учтены. Это требует мощных данных и их гибкого использования. Но для сети из десятков объектов внедрение такой персонализации – огромная технологическая и управленческая задача. В этой ситуации цель – создать ощущение камерного, «своего» ресторана в рамках масштабной системы.

Война за таланты перешла в новую фазу. Важно не просто привлечь, а удержать и развить мотивированных профессионалов. Это требует пересмотра культуры, программ развития, гибких форматов работы. Самый ценный актив – команда. Молодежь теряет интерес к сфере общепита, и это становится проблемой кадровой политики.

Группа завершает 2025 год с чувством глубокого удовлетворения и четким пониманием вектора развития. Не гнались за валовым открытием, а оптимизировали портфель, открыли три новых бара, один ресторан и пекарню. Показатели новых заведений превысили ожидания по плану выхода по товарообороту.

Укрепили команду, снизили текучесть кадров на управленческих и ключевых линейных позициях. Запустили программы развития внутри каждого отдела и новую систему мотивации. Эти шаги начали приносить плоды.

В текущей ситуации необходимо вкладываться в технологии, снижающие издержки и повышающие предсказуемость, в новые модели отношений с гостем, увеличивающие доходность, в людей и форматы, обеспечивающие устойчивость и гибкость.

Сохранит бизнес не самый большой ресторан, а самый умный, адаптивный и тесно «вшитый» в цифровую и социальную жизнь своего гостя.

Инвестиции в «цифровую нервную систему» бизнеса – это основа основ. Речь не о сайте и онлайн-меню, а о комплексной платформе, связывающей воедино

• продвинутую CRM и аналитику, позволяющую понимать предпочтения конкретных сегментов, прогнозировать их поведение и измерять LTV;

• умное управление запасами (системы на базе ИИ для прогнозирования спроса, минимизации фудкоста и борьбы с перепроизводством дают экономию в 5–15%); цифровизацию кухни и логистики, от автоматизации заказов поставщикам до систем контроля сроков годности.

Без этой «нервной системы» решения принимаются вслепую, и ресторатор теряет деньги на каждой операции.

Важно инвестировать в «экономику одного гостя» и новые каналы монетизации. Увеличивать доход не только за счет новых лиц, но и за счет углубления отношений с существующей аудиторией.

Вкладываться в развитие собственных каналов доставки. Зависимость от агрегаторов съедает маржу. Инвестиции в логистику последней мили, упаковку и выделенную кухню для delivery – это путь к контролю над клиентским опытом и финансовыми потоками.

Увеличивать «антихрупкость» команды, развивать гибкие форматы, строить не «дворцы», а модульные, быстроразворачиваемые проекты, рассчитанные на широкую аудиторию».

«В 2025 году ресторанный рынок столкнулся с заметным снижением покупательской активности. Это выразилось в падении количества заказов и их частоты: гости стали реже возвращаться за повторными заказами. Причины комплексные – макроэкономическая неопределенность и законодательные инициативы, затронувшие как сам бизнес, так и покупательскую способность.

Несмотря на сложный экономический фон, 2025 год для нашей сети завершился позитивно: выросли по выручке, количеству заказов и ресторанов, открыли четыре новые точки. Одним из ключевых этапов в этом году стало развитие стратегии «бережной франшизы» – особого формата работы с франчайзи в сети «Моккано». Также одним из важных пунктов стало окончательное определение нашей бизнес-модели – упор на развитие в малых городах и регионах. Кроме того, в этом году наша сеть серьезно продвинулась в цифровизации, обеспечивающей устойчивость бизнеса.

«Рыбные рестораны наиболее чувствительны к внешним изменениям: сезонность, логистика, курс валют, нестабильность вылова. Все это требует гибкости: пересмотра технологических карт, активной работы с поставщиками – всегда нужно быть наготове и при необходимости корректировать меню, искать аналоги и др.

При этом предложение российской рыбы и морепродуктов для рестораторов ограничено: многое уходит на экспорт. Ключевые квоты сосредоточены у крупных добытчиков, и значительная часть отправляется в Китай, Японию и Корею, где стабильные контракты, расчеты в валюте и объемы более прогнозируемы. На внутренний рынок попадает либо продукция по остаточному принципу, либо с высокой стоимостью и нестабильной логистикой.

Также основным вызовом остается рост ФОТ и сама ситуация на рынке труда. Многие рестораторы живут в режиме постоянной кадровой перекупки: переманивают сотрудников друг у друга, разгоняя ставки по всей отрасли.

«В целом 2025 год для ресторанов стал годом кадрового голода, нестабильности цен на продукты, аренду, роста зарплат и увеличения налогов.

В сегменте грузинской кухни резко выросла конкуренция: российские рестораторы, в том числе такие крупные, как Аркадий Новиков, активно открывают грузинские рестораны, даже не привлекая к этому грузинских поваров.

Главным вызовом последних лет стали нестабильность и невозможность прогнозировать будущее. В этом году нам пришлось полностью изменить финансовую модель. Если в начале года закладывали индексацию оплаты труда в районе 8–10%, то в итоге пришлось поднимать зарплату на все 15%. То же самое с налогами, – все эти расходы приходится компенсировать за счет прибыльности.

Времена такие, что если получается удержаться на плаву – уже хорошо. Так что итоги уходящего года – удивительные, потому что его удалось пережить.

В ситуации роста стоимости продуктов, кроме прямого повышения цен на готовые блюда, можно еще сокращать порции, чем и занялись многие рестораны.

«Серьезным вызовом по-прежнему остается дефицит кадров, и в ближайшее время он сохранится. В нашей сети работают более 35 тыс. сотрудников, так что этот вопрос для нас более чем актуален, особенно с точки зрения линейного персонала.

Сотрудникам важно, что компания дает помимо материальной мотивации. Например, в Rostic’s можно участвовать в волонтерской программе, действует одна из самых быстрых карьерных траекторий, есть возможности проявить свой талант. Каждый год ребята могут стать звездами, показав свои способности на широкие аудитории, как онлайн, так и офлайн, выступив в огромных залах. В этом им помогают профессиональные костюмеры, «звуковики», визажисты. А еще можно вступить в амбассадорскую программу и попробовать стать блогерами, рассказывающими про свою профессию, команду, – в общем, у каждого свой путь к самореализации, и наша компания может в этом помочь.

«В декабре 2025 года исполнился ровно год с того момента, как я возглавил кухню необистро Geraldine. Для нас 2025-й стал годом уверенного и планомерного развития. Ресторан живет в естественном здоровом ритме: полный зал – на завтраках, насыщенные обеды и шумные ужины.

Наши изменения в составе блюд – это всегда диалог. Диалог с поставщиками, когда мы ищем лучшие и интересные продукты. Диалог с гостями, чьи отзывы и предпочтения – наш главный компас. И, конечно, диалог с самими собой, с командой – наши знания, наблюдения и гастрономические зарисовки, которые находят отклик. Для нас важно соблюдать формат необистро – готовим традиционные французские блюда, но в новой интерпретации.

Одна из задач 2026 года – обновление основного меню. Планируем удивить гостей свежим, но узнаваемым взглядом на уже полюбившиеся темы».

«Неожиданный вызов уходящего года – частые отключения мобильного интернета, приводящие к сбоям работы мобильного приложения, сложностям с оплатой заказов. Подстраховываемся QR-кодами на вай-фай в ресторанах, но в целом это очень раздражающий, прежде всего, покупателей, фактор.

С точки зрения ведения бизнеса больше всего сложностей доставляет макроэкономическая ситуация: высокая ставка рефинансирования, растущая налоговая нагрузка. Для предпринимателей сейчас нет «дешевых» кредитов, которые можно быстро окупить, как это было лет пять назад на быстро растущем рынке.

Давит растущая налоговая нагрузка на ФОТ: вместо того чтобы повышать зарплаты сотрудникам, приходится вкладываться больше в налоговые отчисления за них. Но и зарплаты подрастают в связи с инфляцией, это неизбежно.

Чувствуется снижение покупательской способности, люди стали больше экономить.

«Кадровый голод заставил индустрию пересмотреть саму логику найма, где ставка теперь делается не на поиск готовых специалистов, а на их последующее «выращивание» под конкретные стандарты. На этом вызове строится философия гастроакадемии Stanfood: запускаются короткие, точечные курсы длительностью один-два дня, позволяющие быстро и без отрыва от работы закрывать ключевые профессиональные дефициты. Академия развивает программы по всем основным направлениям, от поварского дела и бариста, до кондитерского и пекарского ремесла, привлекая в качестве преподавателей исключительно практикующих шефов.

В настоящее время наблюдается устойчивый сдвиг: если раньше студенты выбирали базовые поварские курсы, то теперь все чаще целенаправленно наслаивают узкие специализации, трансформируя и усиливая свою карьеру. Это сознательный выбор в пользу глубины, а не широты, и наша задача – давать именно такие инструменты для роста».

«Среди главных вызовов текущего года можем отметить продолжающуюся нехватку линейного персонала. Наибольший дефицит наблюдается среди поваров, комплектовщиков и кухонных работников, что связано с высокой текучестью кадров, тяжелыми условиями труда, сменным графиком. Многие даже вынуждены сокращать часы работы или отказываться от части заказов из-за нехватки сотрудников. Во второй половине 2025 года также присутствует постоянный рост стоимости закупаемых товаров и снижение потребительского спроса.

У компании наблюдался значительный рост продаж в I квартале 2025-го и спад – во второй половине года. В текущем году много работали над улучшением метрик работы с текущей базой клиентов и повышением длительности продаваемых программ питания. Увеличили месячную среднюю выручку на питающегося клиента практически на 40% относительно прошлого года и существенно нарастили долю заказов из мобильных приложений. Пул покупателей изменился не сильно, но более дорогие программы питания показали менее позитивную динамику роста.

Были вынуждены сократить ассортимент производимых блюд из-за нехватки линейного персонала, необходимости соблюдения лимитов фудкоста и доли допустимых списаний. Для повышения разнообразия меню запускали коллаборации с другими брендами («Кулинарная лавка братьев Караваевых», «Грабли»). Составы блюд при этом менялись незначительно, но зафиксировали рост спроса на повышение доли белка и клетчатки в рационах: разрабатывали новинки меню с увеличенным содержанием белка, реализовали возможность самостоятельного добавления белка и клетчатки, создавали индивидуальные программы питания по требуемому КБЖУ клиентов.

Ожидаем, что 2026 год будет непростым с точки зрения роста налоговой нагрузки и дополнительных расходов на бизнес. В этой связи непрерывно работаем над повышением эффективности процессов: дорабатываем систему аналитики и прогнозирования заказов, повышаем качество сборки заказов и подходы к работе клиентского сервиса.

Планируем увеличивать количество продуктов в наиболее устойчивых в кризисное время направлениях: самый дешевый и смый дорогой сегменты питания, а также увеличиваем гибкость в работе с клиентами и разрабатываем персональные предложения для различных сегментов клиентской базы.

Считаем крайне важным фокус на сохранении маржинальности текущих продуктов, а также рассматриваем коллаборации с другими брендами для роста клиентской базы и оптимизации текущих бизнес-процессов – сборки заказов, доставки и др.».

«Главный итог года – «реабилитация квашеной капусты», рестораны и гости учатся родину любить. Прежде щи-борщи были уделом домашних кухонь, деревенской бабушки и ланча офисного буфета или супермаркета. Сегодня все вдруг вспомнили, что в Италии и Франции есть целые регионы, специализирующиеся на отдельных блюдах. Как будто институт щей, квашеной капусты и селедки под шубой уже не кажется «хохмой».

При этом рестораны все еще пытаются усидеть на двух стульях. С одной стороны, нарядили персонал в сарафаны, разогрели самовар и расчехлили «Книгу о вкусной и здоровой пище» Микояна, с другой – все еще стесняются и пытаются запихивать осетрину или крольчатину в оливье, а в селедку под шубой прячут лосось слабой соли. Получается, как и все полумеры, плохо. Лосось должен лежать на отдельном блюде без ничего в качестве нарезки. В салате теряется его нежная идентичность, даже морковь забивает его своей харизмой, не говоря уже о свекле, которая по слабости лосося выглядит как главбух на корпоративе.