Некоторые аспекты построения организационной структуры.

Централизованное или децентрализованное принятие решений?

Federated Department Stores, Inc. — торговая корпорация, владеющая несколькими региональными сетями универмагов, такими как Burdines, Rich’s, The Bon Marche, Bloomingdale’s и Macy, — представляет собой пример децентрализованной организации, в которой многие решения принимаются на уровне региональных компаний, а не корпоративными менеджерами. Уровень централизации демонстрирует, в какой степени принятие решений в фирме делегировано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным региональным, районным менеджерам и управляющим магазинами.

Таблица 6.1 Обязанности административных отделов торговой компании

Большинство общенациональных и крупных региональных сетей специализированных магазинов и магазинов сниженных цен имеют гораздо более централизованную структуру, чем Federated Department Stores (в компаниях The Gap, The Limited и Wal-Mart все решения, связанные с товаром, принимаются в штаб-квартирах фирм).

Тем не менее и в централизованных, и в децентрализованных организациях управление магазинами построено практически одинаково. Дело в том, что и там, и там магазины сильно удалены друг от друга географически. В The Gap за деятельность магазинов отвечает один человек, а в более децентрализованной Federated Department Stores — семь. Но The Gap, у которой 1000 магазинов, требуется больше уровней управления (четыре зональных вице-президента, 18 региональных и 195 районных менеджеров), чем, скажем, Rich’s, у которой всего 40 магазинов.

Преимущества и недостатки централизации. Принятие основных решений штаб-квартирой компании приводит к снижению издержек фирмы. Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как фирме требуется меньше менеджеров (по товарам, по персоналу, по маркетингу и финансам). У Federated за закупки женских блузок отвечают восемь человек (по одному на каждую региональную сеть), плюс один корпоративный менеджер, отвечающий за поставки блуз под частными торговыми марками. А в The Gap те же решения принимает один человек, работающий в центральном офисе компании.

Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех магазинов, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений на «лучшие умы» компании и использовать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых предприятий.

Основной упор в большинстве централизованных организаций делается на эффективность. В управлении персоналом и магазинами используются стандартные правила и процедуры (политики), которые ограничивают круг решений, принимаемых менеджерами определенного уровня. Магазины зачастую очень похожи друг на друга, предлагают один и тот же ассортимент товаров. В штаб-квартирах проводят большой объем исследований на предмет лучшего представления товара, и в магазины приходят уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать; в результате все торговые предприятия компании выглядят одинаково. Благодаря единству ассортимента во всех торговых точках компании, исповедующие централизм, используют эффект масштаба и размещают рекламу не в местных изданиях (что дорого), а в общенациональных.

Однако у централизации есть и минусы. Таким компаниям гораздо труднее внести коррективы в свое предложение так, чтобы оно соответствовало потребостям местных рынков. В примере 6.1 рассказывается о том, как крупная децентрализованная сеть аптек обслуживает локальные рынки.

ФАКТ

В Rich’s, годовой объем продаж составляет около $ 1 млрд, за закупки отвечают 90 человек.

В The Gap, оборот в два раза больше, специалистов по закупкам наполовину меньше. В Wal-Mart их столько же, сколько и в Rich’s, но объем продаж в 40 раз выше.

Пример 6.1

Менеджеры аптек Longs «работают» предпринимателями

В сети, как известно, все ячейки одинаковы.

В них, в этих ячейках-магазинах, предлагаются одни и те же товары, устанавливаются одинаковые цены, используются единые корпоративные правила. Но Longs Drug, Inc., аптечная сеть из 195 магазинов, расположенных в шести западных штатах США, с годовым объемом продаж в $ 2,5 млрд применяет совершенно иной подход, который позволяет ей удерживать лидерство в своей области.

Заведующие аптек Longs практически ничем не отличаются от индивидуальных предпринимателей. Они самостоятельно определяют ассортимент аптек и порядок ведения дела. На местном уровне осуществляется и реклама. В штаб-квартире компании работает лишь 400 человек, а всего у Longs 12 000 работников.

Чтобы оценить эффект децентрализованного управления, рассмотрим две аптеки Longs, расположенные в Сан-Франциско, Калифорния. Одна из них, расположенная в районе, в котором преобладают жители пожилого возраста, предлагает им аспирин, слабительное и прочие лекарства. Здесь хранят и продают небольшие партии, а не огромные семейные упаковки. В другой аптеке, вернее сказать, магазине, расположенном в богатом «спальном районе», акцент делается на одноразовые подгузники, женские гигиенические средства, фотоаппараты и видеомагнитофоны.

Источник: Ellen Paris, «Managers as Entrepreneurs», Forbes, October 31, 1988, pp. 62–63; Jeffrey Epstein, «Longs’ Plan for Long-Term Growth», Drugstore Merchandiser, July 1989, p. 70.

Координация закупок и продаж

В небольших независимых торговых фирмах координация закупок и продаж не представляет затруднений. Владельцы-менеджеры, которые поддерживают тесные контакты с покупателями и прекрасно разбираются в их потребностях, обычно сами приобретают товар и объясняют продавцам, как его следует представлять.

С другой стороны, в крупных фирмах функции закупки и продажи отнесены к разным подразделениям. Организационная структура таких фирм предполагает, что специалисты по закупкам не будут поддерживать особых контактов с коллегами, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки специалистов по закупкам, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей. Поэтому крупные розничные торговцы должны координировать эти два вида деятельности. Обычно используются следующие подходы: 1) улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами, 2) постоянные посещения специалистами по закупкам магазинов, 3) назначение специальных работников-координаторов, 4) децентрализация закупочного процесса.

Улучшение связей. В большинстве универмагов стажеры, которым предстоит стать специалистами по закупкам, должны некоторое время поработать непосредственно в магазине, а уж потом в закупочном офисе. В процессе обучения, который длится от 6 до 18 месяцев, перспективные специалисты получают представление о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей.

Визиты в магазин. Другой способ укрепления контактов специалистов по закупкам с продавцами магазинов и покупателями заключается в практике их работы в тех отделах торговых точек, для которых осуществляют закупки. В Wal-Mart, например, все менеджеры (не только по закупкам) обязаны периодически посещать магазины и собирать необходимую им информацию, «прогуливаясь» от отдела к отделу. Они покидают штаб-квартиру компании (расположенную в Бентонвилле, штат Арканзас) в воскресенье вечером, а возвращаются через неделю, чтобы успеть поделиться впечатлениями на традиционных субботних заседаниях.

Время, потраченное на такое «хождение по магазинам», отнюдь не пропадает зря, так как у специалистов по закупкам улучшается понимание потребностей покупателей, появляется более глубокий взгляд на магазины и покупателей, чем после прочтения безликого отчета — «детища» корпоративной информационной системы. Но обходится это недешево, так как у специалистов по закупкам остается меньше времени на выполнение прямых обязанностей — изучение характера сбыта, планирование рекламы, управление запасами и поиск новых источников поставок.

Назначение координаторов. В некоторых компаниях принято, что за координацию закупок и продаж отвечают конкретные сотрудники, подчиняющиеся всем менеджерам по закупкам. 75 % рабочего времени такие координаторы проводят в магазинах, помогая продавцам представлять и продавать товар. В дополнение к этому, координаторы сообщают специалистам по закупкам обо всех возникающих на «переднем крае» проблемах с товаром.

В большинстве общенациональных торговых сетей координация закупок и продаж осуществляется на региональном, а иногда и на районном уровне. К примеру, в Target региональные менеджеры по товарам из Чикаго работают со всеми магазинами севера США, «переводя» планы, составленные корпоративными специалистами по закупкам, на «язык» конкретных программ для магазинов.

Участие руководства магазинов в процессе закупок. Еще один способ улучшения координации закупочной и торговой деятельности связан с привлечением к ней работников магазинов. В Nordstorm, придерживающейся децентрализованной стратегии, закупками занимаются региональные специалисты, работающие с небольшим числом ближайших магазинов и имеющие возможность часто посещать своих «подопечных». Традиционно децентрализованный характер носит и управление закупками в J.C. Penney. Руководство каждого магазина компании самостоятельно принимает решение о закупках товаров. Каждый сезон корпоративные специалисты по закупкам из Далласа отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магазинов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирования заказов, в которых указаны цены, прибыли и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок. Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться со штаб-квартирой компании, задать вопросы и в свою очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в корпоративную информационную систему, после чего специалисты по закупкам компании начинают работу с поставщиками.

Благодаря участию в процессе принятия решений о закупках региональных специалистов по закупкам и управляющих магазинами компании Nordstorm и J.C. Penney получают возможность адаптировать свои предложения к требованиям местных рынков. Однако в данном случае общая эффективность закупок неизбежно снижается. В Nordstorm каждый региональный специалист делает заказы только для четырех магазинов и не может воспользоваться всей закупочной мощью своей компании, чтобы договориться с поставщиками о таких же низких ценах и сроках поставок, как сравнимые по размеру конкурирующие торговые компании. В J.C. Penney собранные у магазинов заказы отправляются поставщикам крупными блоками, что позволяет фирме выторговать у производителей более выгодные условия. С другой стороны, до тех пор, пока не поступят заказы от магазинов, у специалистов по закупкам J.C. Penney нет никаких стимулов для работы с поставщиками.

Решения о закупках в J.C. Penney принимают менеджеры, ежедневно контактирующие с покупателями, однако их опыт явно недостаточен, так как их специальная профессиональная подготовка ограничивается только курсами после окончания колледжа. Корпоративным специалистам по закупкам, имеющим гораздо больший опыт работы, иногда приходится просто разводить руками: управляющие магазинами слишком часто не умеют подстраиваться под новые модные течения, определить потенциал товаров. Да и можно ли винить управляющих, если их деятельность по закупкам ограничивается просмотром телепередачи? 1

Назад | Содержание | Далее

Отзывы о материале

Смотрите также

Другие отзывы об этом материале.

Свидетельство о регистрации Эл 77-4346