Retail
Лояльность в ритейле
Маркетинг и экономика торговли
Открытия и закрытия магазинов
Практика
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Собственная торговая марка. IPLS. Контрактное производство
Автоматизация на 1С
6 сентября 2019, 13:50 5562 просмотра

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

Иркутская группа компаний «Слата», развивающая сети супермаркетов «Слата» и дискаунтеров «ХлебСоль», в последние 5 лет растет ежегодно как минимум на 20% и не планирует снижать темп. Недавно она открыла 250-й магазин, а к концу года намерена довести их число до 300, а еще – трансформировать концепцию супермаркетов. Исполнительный директор сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата» Ярослав Шиллер рассказал, что значит трансформация для сибирского ритейлера и где взять силы на реализацию планов.

Исполнительный директор сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата» Ярослав Шиллер

— Некоторые эксперты предрекают массовое закрытие розницы, работающей по старой бизнес-модели, не трансформирующейся. Что для вас, сибирского ритейлера, работающего в традиционных розничных форматах супермаркет и дискаунтер, означает трансформация, о которой сейчас так много говорят?

— С моей точки зрения, к ритейлу слово «трансформация» не имеет прямого отношения, точнее говорить о постоянных изменениях рынка, которые в разные времена происходят то быстрее, то медленнее, и под которые ритейл должен подстраиваться. 

Я ориентируюсь на «колесо ритейла» — схему, разработанную профессором бизнес-школы Гарварда Мальком Мак Нейером в 50-х годах прошлого века.

Согласно этой схеме, развитие розничной торговли на всех рынках проходит по кругу — примерно одни и те же процессы и тренды через несколько десятилетий повторяются. Изменения исторически неизбежны, и ритейл постоянно развивается.

Современная трансформация отличается тем, что происходит в период бурного внедрения информационных технологий, но по сути остается элементом повседневной жизни ритейла, ничего революционного и необыкновенного в этих изменениях нет. 

Модель принятия решений также не меняется, потому что решение в ритейле принимает покупатель. Именно покупатель — самый большой босс розничной компании, он платит деньги. И решения принимаются с точки зрения потребностей клиента.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Как растет группа компаний «Слата», сколько магазинов открыто за этот год, сколько планируется открыть в ближайшие годы?

— Последние пять лет группа растет минимум на 20% в год, и в ближайшие 5 лет высокой скорости сбрасывать не планирует. Недавно открыли 250-й магазин, и к настоящему времени группа объединяет 84 супермаркета «Слата» и 166 дискаунтеров «ХлебСоль». В компании работают около 8500 сотрудников. Поставили для себя планку — до конца 2019 года дорасти до 300 магазинов.

Более динамично растет формат дискаунтеров, формат супермаркетов в настоящее время подходит к этапу модернизации. Мы не снижаем динамику развития сети, но меняем видение формата. И в конце 2019 года появится совершенно новая концепция супермаркета «Слата» — удобный магазин типа proximity («близость»), наиболее полно реализующий потребности клиентов.

— Реконцепция сети — это очень масштабный проект, поздравляю! Тогда расскажите поподробнее о модернизации супермаркета — что она будет в себя включать, когда и где откроется первый обновленный магазин?

— Все детали изменений пока не раскрываем, скажу коротко: будет сделана полная реконцепция магазина, основанная на современных трендах.

Разработка новой концепции стартовала еще в начале прошлого года. Провели глубокий анализ рынка, изменений российского ритейла, покупательских потребностей.

Посмотрели, как эволюционирует  супермаркет в Европе — в Германии, Испании, Польше. Интересно, что в разных странах формат чувствует себя и выглядит по-разному — в зависимости от экономического положения.

Анализ ситуации стал фундаментом, на котором проектировался новый магазин. Но обновится не только дизайн-концепт формата, ремоделинг стал причиной изменений в структуре управления компанией в целом.

В первую очередь изменен подход к категорийному менеджменту, внедрен дизайн ассортимента. Главный упор — на обновление ассортимента, расширение предложений в категории фреш, готовой продукции и продуктов здорового питания. Все изменения тщательно планируем, внедряем не торопясь и взвешенно.

Первый магазин новой концепции будет открыт в декабре 2019 года в Иркутске.

— Ритейл отдаленных от центра регионов часто жалуется на острую нехватку качественных поставщиков фруктов и овощей, свежей рыбы. Как вам удается решить эту проблему?

— Отсутствие качественных поставщиков — это проблема растущего рынка. Стараемся индивидуально поддерживать каждого нашего поставщика, помогать ему развиваться.

На сегодня только в категории ФРОВ с нами работают около 30 местных поставщиков, которые находятся в Иркутске и Иркутской области, но возят товар не только местного производства, но и из отдаленных регионов.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

В магазине «ХлебСоль».

— О дискаунтере «ХлебСоль». Возвращаясь к вопросу двухлетней давности — как идет эволюция формата дискаунтер?

— Формат «ХлебСоль» начал свою жизнь 4,5 года назад, за последние два года он повзрослел, и, если сравнить с ребенком, между возрастами два и четыре года — большая разница: он уже самостоятельно ходит, но ему еще надо помогать, заботиться о нем. Пока больших изменений существующая концепция не требует, первые обновления планируются на 2021 год, это будет движение к более качественному предложению с сохранением преимуществ дискаунтера.

— До 2019 года вы намеревались открыть 200 магазинов «ХлебСоль». Удается ли выполнить этот план? В какую сторону движется экспансия?

— Да, уже приближаемся к этой цифре. К концу 2019 года будет 200 магазинов «ХлебСоль», ну, может быть, на один больше или меньше — 199 или 201. Сеть растет с большой скоростью, формат доказал свою востребованность. В конце прошлого года вышли в Забайкальский край — открылся первый магазин в Чите, и до конца этого года в Забайкальском крае будет работать около 40 дискаунтеров «ХлебСоль».

— Есть в дискаунтере продукты собственного производства?

— Да, это замороженные мясные полуфабрикаты и хлебобулочные изделия, которые изготавливаются на собственной фабрике-кухне. Заготовки используются для приготовления горячей выпечки в торговом зале. Как показывает практика, горячий хлеб, качественный и душистый, имеет большое значение для лояльности покупателей в дискаунтере.

— Расскажите, пожалуйста, что сейчас собой представляет фабрика-кухня и в какую сторону движется развитие?

— В этом году у фабрики-кухни поменялся директор, это менеджер, ранее работавший в одной из федеральных сетей.

Новый кадровый ресурс был необходим для изменения подхода к фабрике-кухне: выделяем предприятие в особое подразделение, которое будет работать по принципу внутреннего поставщика, планируем расширять площади и одновременно оптимизировать все направления производства.

Новая фабрика будет занимать 5 тыс. кв. м, объем производства — от 17 до 20 тонн в день, в зависимости от сезона. Работают хлебобулочный, кулинарный и кондитерские цеха.

Моя мечта — построить фабрику-кухню, которая будет производить продукты высокой степени готовности и в замороженном виде поставлять в магазины сети. Такое предложение дает самый качественный результат продаж.

Итак, развитие фабрики-кухни будет двигаться по трем ключевым направлениям — организационное выделение в обособленное подразделение, расширение площадей и производство замороженных продуктов высокой степени готовности.

— Какую долю ассортимента составляют товары под СТМ и каковы планы по развитию СТМ сети?

— Товары под СТМ в товарообороте супермаркета «Слата» занимают 7%, ассортимент включает 900 SKU, в «ХлебСоль» доля СТМ в ТО — 13%, ассортимент — 450 SKU. Целевые показатели: в «Слате» довести долю до 12%, в «ХлебСоль» — до 24%. И больше наращивать долю СТМ не планируем.

Причем будем делать упор на развитие СТМ среднего ценового сегмента. Сегодня товары низкого ценового сегмента в ассортименте сетей необязательно представлены под СТМ, это может быть бренд поставщика, а собственные марки стремятся выводить в среднем ценовом сегменте, потому что именно он формирует лояльность покупателей. И эта тенденция в ближайшие годы будет нарастать.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Агентство Nielsen недавно объявило, что доля продаж товаров под СТМ в структуре российского рынка FMCG продолжает сокращаться третий год подряд. Как вы считаете, почему?

— Падение доли СТМ связано с низким качеством товаров. Торговые сети увлеклись гонкой за меньшей ценой в ущерб качеству, и в итоге это негативно отразилось на продажах.

— Может быть, сокращение доли СТМ и неплохой тренд, ведь и на российском рынке уже есть примеры, когда, развивая собственные марки, сеть настолько выхолащивала ассортимент, что он становился малоинтересным для покупателя.

— Европейская сеть Reader price тоже имела философию: 100% ассортимента — private label, но этой компании на рынке уже нет.

— Планируете ли вы запуск сетей других форматов, например, модных кулинарных лавок, гастромаркетов, фуд-холлов?

— Нет, не планируем, мы сосредоточены на развитии двух основных форматов — супермаркет и дискаунтер. Они дополняют друг друга, позволяют диверсифицировать предложение. Мы как команда наращиваем свои компетенции эффективного управления этими форматами.

— Какие достижения и внедрения «Слата» за последнее время стали ключевыми?

— В июле прошлого года запущена современная автоматизированная система управления предприятием класса ERP.

Необходимость в смене ранее используемой системы товародвижения на более современную возникла в связи с высокой динамикой роста компании, выходом на новые рынки, повышением отказоустойчивости и возможностью масштабирования системы.

Решение позволит реализовать новаторские идеи, эффективнее выстраивать отношения с партнерами по бизнесу, отвечать на потребности покупателей.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

Чтобы успешно развиваться в высококонкурентной среде, необходимо постоянно двигаться в сторону business agility (деловой гибкости) — быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям рынка, гибко реагировать на запросы покупателей.

Для оперативного и качественного внедрения изменений в сентябре 2017 года в компании был создан «Проектный офис». Назначение этого подразделения — обеспечивать реализацию стратегии и эффективное управление портфелем проектов.

В проектном офисе акцент делается не только на развитии бизнес- и технических компетенций менеджеров, но и на формировании проектной культуры, изменении мышления сотрудников. Считаем, что это у нас неплохо получается.

Тому свидетельство — победы наших сотрудников во Всероссийском конкурсе «Проектный руководитель-2019», выход в финал конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Компетентный проектный офис».

Также с 2017 года в компании действует корпоративный университет «Слата». В нем есть возможность как очного, так и дистанционного обучения. К настоящему времени обучение прошли более 8000 человек.

— Какие программы автоматизации вы используете?

— «1С:Бухгалтерия предприятия 3.0, «1С:Зарплата и управление персоналом 3.0», «1С:Документооборот», «1С:Управление торговлей», «1С:Розница», «1С:Общепит».

— Каковы ваши планы открытий на ближайший год? Будут ли это сделки M&A или органический рост?

— Грандиозных планов по сделкам M&A у нас нет. Считаю, что на российском рынке существует только одна компания, способная эффективно реализовывать слияния и поглощения, — это X5 Retail Group. Другим ритейлерам сделки M&A финансовой эффективности не приносили, возможно, из-за нехватки профессиональных и денежных ресурсов.

Конечно, у каждого крупного ритейлера наступает момент уверенности, когда он начинает чувствовать свою силу и устойчивость и размышлять по поводу покупки других игроков.

Но из-за отсутствия необходимых компетенций и не всегда адекватной цены предложения это направление развития чаще всего становится невыгодным. Мы ждем, когда такого типа развитие будет экономически обоснованным, а пока планируем только органический рост.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Видите ли вы свое место в цифровых платформах, экосистемах? И вообще — наступают ли на Сибирь цифровые платформы или их всепоглощающее действие сильно преувеличено?

— Конечно, торговые сети, стремящиеся быть на связи с клиентом постоянно, должны участвовать в развитии цифровых платформ, и мы уже работаем в этом направлении.

Пока в наших сетях цифровизация реализуется самым простым способом — интернет-магазин, мобильное приложение «Моя Слата». Предложения сети размещены на онлайн-платформе «Едадил», что помогает нам расширить контакт с покупателем. Кобрендинговая карта лояльности позволяет нашим покупателям получать скидки на услуги других розничных операторов.

В разработке находится более масштабный проект, который можно назвать «маркетплейс», где предложения продуктовой сети будут частью широкого круга операторов разных товаров и услуг, представленных на платформе. Все эти услуги будут давать синергический эффект, аккумулировать разные каналы трафика, обмениваться покупателями и так далее.

— Не могу не спросить, как всегда, в разговоре с региональными игроками, — дают ли вам реальную помощь объединения локальных сетей, как вы относитесь к подобным союзам?

— Все эти объединения дают значительную пользу с точки зрения развития технологий. Например, Союз независимых сетей России — платформа, на которой небольшие ритейлеры могут встречаться, обмениваться опытом, достижениями и лучшими практиками.

Но объединения с коммерческой точки зрения в большинстве случаев не удавались. В них, как правило, участвуют сети, не имеющие необходимого потенциала для эффективного ведения переговоров с поставщиками.

По моим наблюдениям, в России не все бизнесмены до конца понимают, что это такое — сотрудничество и партнерство на коммерческом уровне. До сих пор эти пробы закупочных союзов не давали положительных результатов по единственной причине — у собственников не было единого видения. С одной стороны, все хотят играть в команде, но при этом все хотят забивать в ворота. Не получается команда из 10 человек, в которой все — лидеры.

У меня другой подход. Чтобы быть успешной сетью, надо уметь управлять своими издержками и расти количественно, чтобы самостоятельно получать выгодные для себя условия в переговорном процессе.

— Неудобный вопрос о ситуации с сетью «Самбери»: сообщения о заложенных бомбах, парализовавших работу сети, — как с ними бороться? Что можно сделать ритейлерам в этой ситуации, на ваш взгляд? Или приходится надеяться только на то, что вас это не коснется?

— Сложно ответить, мы знаем руководителей «Самбери», дружим с этой компанией и, конечно, слышали о ситуации. В мире постоянно что-то происходит, не всегда позитивное, и люди думают, что происшествия далеко и не касаются их самих, но ситуация может неожиданно измениться в любой момент.

Ритейлеру невозможно быть готовым ко всему и всегда, но надо стремиться быть подготовленным к экстремальным ситуациям, грамотно выстраивать свою структуру обеспечения безопасности, правильно готовить персонал, предусмотреть необходимые действия. Все это — задачи торговой сети. Ну а то, чтобы подобных «звонков» не было, — задача органов другого уровня.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

Корпоративные соревнования по гребле в «Слата».

— Что лично вам дает силы в бизнесе, как вы отдыхаете, за счет чего наполняетесь энергией?

— Хороший вопрос, с одной стороны, простой, с другой — всегда заставляет задуматься. В бизнесе самую большую энергию дают достижение цели, результат, возможность самореализации, разработка и осуществление стратегии, работа в команде.

В личной жизни — общение с природой. В свободное время стараюсь выезжать на природу, люблю фотографировать.

Есть два места, в которых я могу ни о чем не думать, а просто молча сидеть и смотреть на красоту, — озеро Байкал и Хорватия, остров Паг. Эти места дают мне такой огромный заряд энергии, что открываются новые горизонты сознания и неограниченные возможности развития.

По сути, энергии вокруг очень много, надо уметь ее правильно направлять. Если человек научится от этой энергии хоть чуть-чуть брать для себя, ему хватит не на одну, а на несколько жизней.  

Виктория Максимова, Retail.ru

Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Новые магазины, регионы, темпы развития, обороты. ...
4177
От универсама к фиджитал-стору: особенности формат...
2685
Но «Читай-город – Буквоед» планирует увеличить сет...
2103
Евгений Степаненко, коммерческий директор шоколадн...
2203
Есть ли смысл продвигать пиццу при помощи блогеров...
230
Что важно знать про упаковку готовой еды для ритей...
330

Иркутская группа компаний «Слата», развивающая сети супермаркетов «Слата» и дискаунтеров «ХлебСоль», в последние 5 лет растет ежегодно как минимум на 20% и не планирует снижать темп. Недавно она открыла 250-й магазин, а к концу года намерена довести их число до 300, а еще – трансформировать концепцию супермаркетов. Исполнительный директор сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата» Ярослав Шиллер рассказал, что значит трансформация для сибирского ритейлера и где взять силы на реализацию планов.

Исполнительный директор сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата» Ярослав Шиллер

— Некоторые эксперты предрекают массовое закрытие розницы, работающей по старой бизнес-модели, не трансформирующейся. Что для вас, сибирского ритейлера, работающего в традиционных розничных форматах супермаркет и дискаунтер, означает трансформация, о которой сейчас так много говорят?

— С моей точки зрения, к ритейлу слово «трансформация» не имеет прямого отношения, точнее говорить о постоянных изменениях рынка, которые в разные времена происходят то быстрее, то медленнее, и под которые ритейл должен подстраиваться. 

Я ориентируюсь на «колесо ритейла» — схему, разработанную профессором бизнес-школы Гарварда Мальком Мак Нейером в 50-х годах прошлого века.

Согласно этой схеме, развитие розничной торговли на всех рынках проходит по кругу — примерно одни и те же процессы и тренды через несколько десятилетий повторяются. Изменения исторически неизбежны, и ритейл постоянно развивается.

Современная трансформация отличается тем, что происходит в период бурного внедрения информационных технологий, но по сути остается элементом повседневной жизни ритейла, ничего революционного и необыкновенного в этих изменениях нет. 

Модель принятия решений также не меняется, потому что решение в ритейле принимает покупатель. Именно покупатель — самый большой босс розничной компании, он платит деньги. И решения принимаются с точки зрения потребностей клиента.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Как растет группа компаний «Слата», сколько магазинов открыто за этот год, сколько планируется открыть в ближайшие годы?

— Последние пять лет группа растет минимум на 20% в год, и в ближайшие 5 лет высокой скорости сбрасывать не планирует. Недавно открыли 250-й магазин, и к настоящему времени группа объединяет 84 супермаркета «Слата» и 166 дискаунтеров «ХлебСоль». В компании работают около 8500 сотрудников. Поставили для себя планку — до конца 2019 года дорасти до 300 магазинов.

Более динамично растет формат дискаунтеров, формат супермаркетов в настоящее время подходит к этапу модернизации. Мы не снижаем динамику развития сети, но меняем видение формата. И в конце 2019 года появится совершенно новая концепция супермаркета «Слата» — удобный магазин типа proximity («близость»), наиболее полно реализующий потребности клиентов.

— Реконцепция сети — это очень масштабный проект, поздравляю! Тогда расскажите поподробнее о модернизации супермаркета — что она будет в себя включать, когда и где откроется первый обновленный магазин?

— Все детали изменений пока не раскрываем, скажу коротко: будет сделана полная реконцепция магазина, основанная на современных трендах.

Разработка новой концепции стартовала еще в начале прошлого года. Провели глубокий анализ рынка, изменений российского ритейла, покупательских потребностей.

Посмотрели, как эволюционирует  супермаркет в Европе — в Германии, Испании, Польше. Интересно, что в разных странах формат чувствует себя и выглядит по-разному — в зависимости от экономического положения.

Анализ ситуации стал фундаментом, на котором проектировался новый магазин. Но обновится не только дизайн-концепт формата, ремоделинг стал причиной изменений в структуре управления компанией в целом.

В первую очередь изменен подход к категорийному менеджменту, внедрен дизайн ассортимента. Главный упор — на обновление ассортимента, расширение предложений в категории фреш, готовой продукции и продуктов здорового питания. Все изменения тщательно планируем, внедряем не торопясь и взвешенно.

Первый магазин новой концепции будет открыт в декабре 2019 года в Иркутске.

— Ритейл отдаленных от центра регионов часто жалуется на острую нехватку качественных поставщиков фруктов и овощей, свежей рыбы. Как вам удается решить эту проблему?

— Отсутствие качественных поставщиков — это проблема растущего рынка. Стараемся индивидуально поддерживать каждого нашего поставщика, помогать ему развиваться.

На сегодня только в категории ФРОВ с нами работают около 30 местных поставщиков, которые находятся в Иркутске и Иркутской области, но возят товар не только местного производства, но и из отдаленных регионов.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

В магазине «ХлебСоль».

— О дискаунтере «ХлебСоль». Возвращаясь к вопросу двухлетней давности — как идет эволюция формата дискаунтер?

— Формат «ХлебСоль» начал свою жизнь 4,5 года назад, за последние два года он повзрослел, и, если сравнить с ребенком, между возрастами два и четыре года — большая разница: он уже самостоятельно ходит, но ему еще надо помогать, заботиться о нем. Пока больших изменений существующая концепция не требует, первые обновления планируются на 2021 год, это будет движение к более качественному предложению с сохранением преимуществ дискаунтера.

— До 2019 года вы намеревались открыть 200 магазинов «ХлебСоль». Удается ли выполнить этот план? В какую сторону движется экспансия?

— Да, уже приближаемся к этой цифре. К концу 2019 года будет 200 магазинов «ХлебСоль», ну, может быть, на один больше или меньше — 199 или 201. Сеть растет с большой скоростью, формат доказал свою востребованность. В конце прошлого года вышли в Забайкальский край — открылся первый магазин в Чите, и до конца этого года в Забайкальском крае будет работать около 40 дискаунтеров «ХлебСоль».

— Есть в дискаунтере продукты собственного производства?

— Да, это замороженные мясные полуфабрикаты и хлебобулочные изделия, которые изготавливаются на собственной фабрике-кухне. Заготовки используются для приготовления горячей выпечки в торговом зале. Как показывает практика, горячий хлеб, качественный и душистый, имеет большое значение для лояльности покупателей в дискаунтере.

— Расскажите, пожалуйста, что сейчас собой представляет фабрика-кухня и в какую сторону движется развитие?

— В этом году у фабрики-кухни поменялся директор, это менеджер, ранее работавший в одной из федеральных сетей.

Новый кадровый ресурс был необходим для изменения подхода к фабрике-кухне: выделяем предприятие в особое подразделение, которое будет работать по принципу внутреннего поставщика, планируем расширять площади и одновременно оптимизировать все направления производства.

Новая фабрика будет занимать 5 тыс. кв. м, объем производства — от 17 до 20 тонн в день, в зависимости от сезона. Работают хлебобулочный, кулинарный и кондитерские цеха.

Моя мечта — построить фабрику-кухню, которая будет производить продукты высокой степени готовности и в замороженном виде поставлять в магазины сети. Такое предложение дает самый качественный результат продаж.

Итак, развитие фабрики-кухни будет двигаться по трем ключевым направлениям — организационное выделение в обособленное подразделение, расширение площадей и производство замороженных продуктов высокой степени готовности.

— Какую долю ассортимента составляют товары под СТМ и каковы планы по развитию СТМ сети?

— Товары под СТМ в товарообороте супермаркета «Слата» занимают 7%, ассортимент включает 900 SKU, в «ХлебСоль» доля СТМ в ТО — 13%, ассортимент — 450 SKU. Целевые показатели: в «Слате» довести долю до 12%, в «ХлебСоль» — до 24%. И больше наращивать долю СТМ не планируем.

Причем будем делать упор на развитие СТМ среднего ценового сегмента. Сегодня товары низкого ценового сегмента в ассортименте сетей необязательно представлены под СТМ, это может быть бренд поставщика, а собственные марки стремятся выводить в среднем ценовом сегменте, потому что именно он формирует лояльность покупателей. И эта тенденция в ближайшие годы будет нарастать.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Агентство Nielsen недавно объявило, что доля продаж товаров под СТМ в структуре российского рынка FMCG продолжает сокращаться третий год подряд. Как вы считаете, почему?

— Падение доли СТМ связано с низким качеством товаров. Торговые сети увлеклись гонкой за меньшей ценой в ущерб качеству, и в итоге это негативно отразилось на продажах.

— Может быть, сокращение доли СТМ и неплохой тренд, ведь и на российском рынке уже есть примеры, когда, развивая собственные марки, сеть настолько выхолащивала ассортимент, что он становился малоинтересным для покупателя.

— Европейская сеть Reader price тоже имела философию: 100% ассортимента — private label, но этой компании на рынке уже нет.

— Планируете ли вы запуск сетей других форматов, например, модных кулинарных лавок, гастромаркетов, фуд-холлов?

— Нет, не планируем, мы сосредоточены на развитии двух основных форматов — супермаркет и дискаунтер. Они дополняют друг друга, позволяют диверсифицировать предложение. Мы как команда наращиваем свои компетенции эффективного управления этими форматами.

— Какие достижения и внедрения «Слата» за последнее время стали ключевыми?

— В июле прошлого года запущена современная автоматизированная система управления предприятием класса ERP.

Необходимость в смене ранее используемой системы товародвижения на более современную возникла в связи с высокой динамикой роста компании, выходом на новые рынки, повышением отказоустойчивости и возможностью масштабирования системы.

Решение позволит реализовать новаторские идеи, эффективнее выстраивать отношения с партнерами по бизнесу, отвечать на потребности покупателей.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

Чтобы успешно развиваться в высококонкурентной среде, необходимо постоянно двигаться в сторону business agility (деловой гибкости) — быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям рынка, гибко реагировать на запросы покупателей.

Для оперативного и качественного внедрения изменений в сентябре 2017 года в компании был создан «Проектный офис». Назначение этого подразделения — обеспечивать реализацию стратегии и эффективное управление портфелем проектов.

В проектном офисе акцент делается не только на развитии бизнес- и технических компетенций менеджеров, но и на формировании проектной культуры, изменении мышления сотрудников. Считаем, что это у нас неплохо получается.

Тому свидетельство — победы наших сотрудников во Всероссийском конкурсе «Проектный руководитель-2019», выход в финал конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Компетентный проектный офис».

Также с 2017 года в компании действует корпоративный университет «Слата». В нем есть возможность как очного, так и дистанционного обучения. К настоящему времени обучение прошли более 8000 человек.

— Какие программы автоматизации вы используете?

— «1С:Бухгалтерия предприятия 3.0, «1С:Зарплата и управление персоналом 3.0», «1С:Документооборот», «1С:Управление торговлей», «1С:Розница», «1С:Общепит».

— Каковы ваши планы открытий на ближайший год? Будут ли это сделки M&A или органический рост?

— Грандиозных планов по сделкам M&A у нас нет. Считаю, что на российском рынке существует только одна компания, способная эффективно реализовывать слияния и поглощения, — это X5 Retail Group. Другим ритейлерам сделки M&A финансовой эффективности не приносили, возможно, из-за нехватки профессиональных и денежных ресурсов.

Конечно, у каждого крупного ритейлера наступает момент уверенности, когда он начинает чувствовать свою силу и устойчивость и размышлять по поводу покупки других игроков.

Но из-за отсутствия необходимых компетенций и не всегда адекватной цены предложения это направление развития чаще всего становится невыгодным. Мы ждем, когда такого типа развитие будет экономически обоснованным, а пока планируем только органический рост.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

— Видите ли вы свое место в цифровых платформах, экосистемах? И вообще — наступают ли на Сибирь цифровые платформы или их всепоглощающее действие сильно преувеличено?

— Конечно, торговые сети, стремящиеся быть на связи с клиентом постоянно, должны участвовать в развитии цифровых платформ, и мы уже работаем в этом направлении.

Пока в наших сетях цифровизация реализуется самым простым способом — интернет-магазин, мобильное приложение «Моя Слата». Предложения сети размещены на онлайн-платформе «Едадил», что помогает нам расширить контакт с покупателем. Кобрендинговая карта лояльности позволяет нашим покупателям получать скидки на услуги других розничных операторов.

В разработке находится более масштабный проект, который можно назвать «маркетплейс», где предложения продуктовой сети будут частью широкого круга операторов разных товаров и услуг, представленных на платформе. Все эти услуги будут давать синергический эффект, аккумулировать разные каналы трафика, обмениваться покупателями и так далее.

— Не могу не спросить, как всегда, в разговоре с региональными игроками, — дают ли вам реальную помощь объединения локальных сетей, как вы относитесь к подобным союзам?

— Все эти объединения дают значительную пользу с точки зрения развития технологий. Например, Союз независимых сетей России — платформа, на которой небольшие ритейлеры могут встречаться, обмениваться опытом, достижениями и лучшими практиками.

Но объединения с коммерческой точки зрения в большинстве случаев не удавались. В них, как правило, участвуют сети, не имеющие необходимого потенциала для эффективного ведения переговоров с поставщиками.

По моим наблюдениям, в России не все бизнесмены до конца понимают, что это такое — сотрудничество и партнерство на коммерческом уровне. До сих пор эти пробы закупочных союзов не давали положительных результатов по единственной причине — у собственников не было единого видения. С одной стороны, все хотят играть в команде, но при этом все хотят забивать в ворота. Не получается команда из 10 человек, в которой все — лидеры.

У меня другой подход. Чтобы быть успешной сетью, надо уметь управлять своими издержками и расти количественно, чтобы самостоятельно получать выгодные для себя условия в переговорном процессе.

— Неудобный вопрос о ситуации с сетью «Самбери»: сообщения о заложенных бомбах, парализовавших работу сети, — как с ними бороться? Что можно сделать ритейлерам в этой ситуации, на ваш взгляд? Или приходится надеяться только на то, что вас это не коснется?

— Сложно ответить, мы знаем руководителей «Самбери», дружим с этой компанией и, конечно, слышали о ситуации. В мире постоянно что-то происходит, не всегда позитивное, и люди думают, что происшествия далеко и не касаются их самих, но ситуация может неожиданно измениться в любой момент.

Ритейлеру невозможно быть готовым ко всему и всегда, но надо стремиться быть подготовленным к экстремальным ситуациям, грамотно выстраивать свою структуру обеспечения безопасности, правильно готовить персонал, предусмотреть необходимые действия. Все это — задачи торговой сети. Ну а то, чтобы подобных «звонков» не было, — задача органов другого уровня.

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»

Корпоративные соревнования по гребле в «Слата».

— Что лично вам дает силы в бизнесе, как вы отдыхаете, за счет чего наполняетесь энергией?

— Хороший вопрос, с одной стороны, простой, с другой — всегда заставляет задуматься. В бизнесе самую большую энергию дают достижение цели, результат, возможность самореализации, разработка и осуществление стратегии, работа в команде.

В личной жизни — общение с природой. В свободное время стараюсь выезжать на природу, люблю фотографировать.

Есть два места, в которых я могу ни о чем не думать, а просто молча сидеть и смотреть на красоту, — озеро Байкал и Хорватия, остров Паг. Эти места дают мне такой огромный заряд энергии, что открываются новые горизонты сознания и неограниченные возможности развития.

По сути, энергии вокруг очень много, надо уметь ее правильно направлять. Если человек научится от этой энергии хоть чуть-чуть брать для себя, ему хватит не на одну, а на несколько жизней.  

Виктория Максимова, Retail.ru

Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»Слата, ХлебСоль, супермаркет, дискаунтер, формат магазина, стм, развитие сети
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Ярослав Шиллер, «Слата»: «Главный босс — покупатель»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/yaroslav-shiller-slata-glavnyy-boss-pokupatel/2020-02-23


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052