Иван Федяков, INFOLine: «Кооперация – это боль российского рынка. Подобные объединения часто выливаются в ''дружбу против кого-то''»

Ушедший 2021 год запомнится нам разгоном инфляции, затором в Суэцком канале и мировым логистическим кризисом, дефицитом электроники, целой чередой сделок слияния и поглощения. С генеральным директором аналитического агентства INFOLine Иваном Федяковым мы поговорили о том, какие выводы нужно сделать из событий прошлого года и что ждать в наступившем 2022-ом, почему ритейлерам стоит кооперироваться не только ради получения низких закупочных цен, как «остаться в живых» на рынке e-com. В это интервью мы включили вопросы, которые остались за рамками онлайн-встречи «Потребительский рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы 2022». 

– Запуск дискаунтеров крупными игроками food-ритейла – это в том числе и ответ на изменения в поведении покупателей, которые стали больше экономить. Отсюда вопрос: как за 2021 год изменились потребительская корзина и средний чек? На что теперь тратят больше, а на чем, наоборот, экономят?

– Люди стали тратить больше денег на товары первой необходимости. Но это просто потому, что их стоимость выросла. А не покупать – невозможно. Также, с одной стороны, покупатели стали тратить больше денег на здоровое питание, этот тренд все еще остается в фокусе внимания. С другой стороны, как ни парадоксально, больше стали тратить средств на алкоголь. Это, в свою очередь, может быть связано с закрытием заведений общественного питания. А может быть, это некий антистресс. Также теперь меньше тратится денег на развлечения. Импульсные покупки практически сошли на нет. Кроме того, можно отметить локальный дефицит товаров. Например, некоторые люди, знаю, мечтают об игровых приставках известных марок, однако в продаже их нет. За них готовы платить по 70–80 тысяч рублей, но у официальных продавцов этот товар найти нельзя. Представьте, сколько денег сейчас недополучают магазины электроники просто потому, что нет товаров! Это, кстати, тоже знаковое событие 2021 года, в возможность которого еще недавно трудно было поверить.

– Поговорим о других вызовах 2021 года. В конце февраля директор по маркетингу сети Metro Cash&Carry Александр Федосов в рамках нашей онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» отметил: доля e-com в Москве местами достигает 30%. А каковы ваши наблюдения?

– Доля 30% – это явный перегиб. По итогам 2021 года в Москве и столичном регионе доля e-com составляет 22%. Прогноз роста к 2025 году – до 33%. И это очень оптимистичный прогноз. Очевидно, что Москва, в силу высокого уровня доходов и ритма жизни, будет фаворитом в гонке e-com. И доля интернет-продаж в столице будет больше, чем где-либо в России. Тут сконцентрированы ведущие сервисы всех игроков, тут они тестируются, запускаются новые проекты и так далее. Я готов согласиться с тем, что влияние e-com в Москве ощущается особенно остро, но все-таки пока это не 30%. Хотя, если разделить онлайн-продажи на продовольственные и непродовольственные товары, то в первом случае мы едва приближаемся к 10%. А вот доля онлайн-продаж товаров non-food в Москве действительно может быть близка к 30%.

Фото: Фото: blurAZ/shutterstock

– Как себя сейчас в целом чувствует онлайн-канал и по какому сценарию он будет развиваться дальше?

– Онлайн-канал, с одной стороны, чувствует себя хорошо, демонстрируя высокие темпы роста и высокий спрос. С другой стороны, мы видим, что конкуренция в онлайне более ожесточенная. Более высокие темпы роста заставляют онлайн-игроков продолжать инвестировать, несмотря на то, что многие проекты не вышли на операционную рентабельность. То есть, фактически, компании, не получив прибыли, снова инвестируют, наращивая обороты и увеличивая объем убытка на следующем витке. Это серьезный вызов для акционеров: пока они готовы вливать средства – рост будет. Но для всех остальных вход на этот рынок отчасти закрыт. Или для примера: «Лента» купила «Утконос». То есть выглядит так, что офлайн-ритейлер купил онлайн-ритейлера. Но в реальности мы понимаем, что Алексей Мордашов, по сути, переложил деньги из одного кармана в другой. «Утконос», в который он инвестировал 20 лет в убыток, просто позволил компенсировать часть налога на прибыль, которая была бы у «Ленты».

То же самое происходит со Сбером: он объявляет о колоссальных инвестициях в 30 млрд рублей, многим компаниям не снилась подобная выручка за год. Но при этом надо помнить, что Сбер получает триллион рублей прибыли от финансового сектора. И, условно говоря, ему интересно и выгодно подобным образом распределить средства.

Сейчас OZON вышел на IPO, стал публичен, защитив себя. Привлек средства, которых хватит на очередной виток развития. Wildberries также нужно выходить на IPO в горизонте года или двух, иначе монстры рынка его попросту растащат. У этих ребят иной принцип конкурентной борьбы: не за продажи, а за денежные потоки. Не за идеи, а за имплементацию технологий.

Иначе почему мы находим товары на OZON дешевле, чем в магазине? Такое не будет продолжаться долго. Сейчас компании таким способом пытаются закрепиться на рынке и получить доли, но время покажет, кто был прав.

– Год назад также говорилось, что онлайн-покупатели – это пока жители городов-миллионников. Что изменилось за это время? Насколько сейчас в России востребованы онлайн-покупки продуктов и подтягиваются ли регионы вслед за крупными городами?

– В первую очередь надо понимать, что темп жизни в провинции другой и паттерны поведения тоже другие. Потребитель там получает удовольствие от посещения магазина. Но экспресс-доставка уже стала побеждать в крупных городах. В регионах это, пожалуй, не столь нужная функция. Там интерес покупателей подогревают закупки впрок, желание сэкономить, а также купить товар, который недоступен на местных полках. Не все то, что хорошо в Москве, приживется и там. Нужно меняться. Но крупные столицы, скорее всего, пойдут по московскому сценарию. Что касается населенных пунктов поменьше, то они тоже будут приучаться покупать онлайн, но немного другой ассортимент.

– Кстати, о товарах, которых не купить в регионах, и путях доставки. У нас есть такая крупная структура, как Почта России. По-вашему, там размышляют о развитии в данном направлении?

– Вообще, в отделениях Почты России уже есть продуктовые магазины. Но развитие – это очень деликатный момент. Мы пытаемся черепаху научить летать. Это может получиться, эволюция показывала разные примеры. Но сейчас мы видим, что Почта России уступает коммерческим службам доставки. При этом крупные e-com операторы наращивают логистическую инфраструктуру. Они обладают мощными логистическими «дочками», которые уже оказывают услуги доставки. Например, через ПВЗ Wildberries уже доступна пересылка товаров от физических лиц. У Почты России сейчас около 40 тысяч отделений по всей стране. Против них – 12 тысяч ПВЗ Wildberries и 10 тысяч ПВЗ OZON. Пока это чуть меньше. И добавлю, что никто из этих коммерческих компаний не рвется в небольшие регионы с низкой рентабельностью. Но если подвести итог, то я больше верю в то, что функции Почты России кто-то заместит, чем в то, что она научится торговать продуктами питания.

– Еще один выразительный тренд последнего времени, в частности в столице, рост спроса на готовую еду. Как изменился подход покупателей к этой категории товаров, учитывая повсеместную удаленку? Регионы подхватывают тенденцию?

– Тренд на готовую еду в 2020 году серьезно поддержало закрытие кафе и ресторанов. Потребители, которые привыкли к питанию вне дома, не смогли удовлетворить свои потребности. Не все научились готовить. Конечно, тренд на готовую еду будет развиваться. В моем понимании именно она станет фактором позиционирования магазина. Такие истории уже срабатывают. В одни точки мы заходим за салатами, в другие – за выпечкой. Поэтому для форматов супермаркет и гипермаркет готовая еда будет «лицом магазина». Так же, как когда-то фреш. В него стали вкладываться больше, потому что это ассоциируется с качеством торговли. Тем более что покупатель сейчас избалован. Мне также кажется перспективной коллаборация заведений общепита с ритейлом. Это вопрос стратегии: кто-то выберет путь развития собственных кафе, кто-то пойдет в коллаборацию. Интерес со стороны кафе к этому направлению есть.

Фото: X5 Group

– Как меняется отношение покупателей к собственным торговым маркам ритейлеров? И как ритейлеры развивают СТМ?

– В 2020 году мы все попали в стрессовую ситуацию на рынке. И поначалу люди брали знакомые бренды. Кто-то не хотел экспериментировать, кто-то не хотел тратить время в магазине на выбор альтернативы привычному продукту. Потом пошел обратный процесс: людям надоело, и они начали экспериментировать.

Причем СТМ хорошо подтянулись. Почти у всех сетей сейчас есть собственные бренды в высоком ценовом сегменте. Появились марки, ориентированные на профессиональных потребителей. То есть ими могут пользоваться как общепит, так и покупатели, которые делают закупки для большой семьи. По итогам 2021 года объем реализации СТМ уже превышает один триллион рублей. И мы видим серьезные планы по увеличению доли СТМ на 20% к 2025–2026 годам у топ-ритейлеров в ассортименте и, возможно, в продажах. Так что поставщикам стоит задуматься.

– Развивая тему СТМ, хочется обсудить несколько интересных примеров. Так, у «Яндекс.Лавки» доля СТМ в некоторых категориях товаров достигает 80%. «Самокат», используя товары СТМ, за считаные месяцы завоевал рынки столиц. Как, по-вашему, будут развиваться СТМ в канале экспресс-доставки?

– Онлайн-игроки оказались более проворными, чем классический ритейл. Они поняли, что позиционироваться и выделяться нужно более эффективно. СТМ для них – это попытка приучить покупателя к своим товарам. Думаю, что в будущем для сервисов экспресс-доставки товары СТМ будут основной частью ассортимента, а брендовая продукция будет дополнять это предложение.

– Есть ли разница: продвигать СТМ как бренд сети либо просто как уникальный бренд? По какому пути предпочитает идти российский рынок?

– Российский рынок использует смешанные стратегии. Например, в «Ленте» есть как товары под брендом «Лента», так и товары под брендом «365». И та и другая стратегии имеют свои преимущества и недостатки. Какие-то СТМ будут одноименными с названием сети, и, вероятно, их количество будет превалировать. Это можно прогнозировать, учитывая европейский опыт. Например, на европейском рынке есть сеть Carrefour, у которой нет квазибрендов. Все собственные марки там имеют то же название. Наш рынок пока только развивается, не всегда можно гарантировать качество продукции, и не всем хочется рисковать именем. Так что абсолютно нормально, что сети пока разделяют названия СТМ . На мой взгляд, удачное решение «Ленты» – назвать сеть дискаунтеров хорошо известным брендом «365». То есть не товар назвали именем сети, а сеть получила имя товара. Или другой пример: есть марка кофе Tchibo. Когда-то в Англии это было названием розничной сети магазинов у дома и, соответственно, марки СТМ . Потом сеть продали, переименовали. Но марка осталась на рынке и начала развиваться как обычный бренд. И мы уже не воспринимаем ее как СТМ .

Фото: «Лента»

– Вечная тема российского рынка – противостояние федералов и регионалов. В 2021 году на рынке появилось еще одно крупное объединение региональных игроков – «Восточный союз». Подобные объединения возникают не впервые. В чем причина неудач предыдущих попыток и как вы оцениваете этот новый восточный альянс? Особенно учитывая то, что «Командору» не разрешили присоединиться.

– Кооперация – это большая боль российского рынка, и не только ритейла. Мы не умеем кооперироваться. Чаще всего все подобные объединения – это просто «дружба против кого-то». Такие союзы недолговечны. Они чаще всего распадаются по причине либо проигрыша, либо победы.

Но все подобные инициативы по объединению должны идти «снизу». И либо бизнес сам научится кооперироваться, либо его задушат федералы. Союзы должны быть. Если опять же ориентироваться на европейский опыт, то в Германии, Франции, Испании торгово-закупочные союзы являются основой рынка.

Но, кстати, у утверждения, что мы не умеем кооперироваться, есть удачное опровержение. Мне очень нравится кейс «Додо Пицца». С одной стороны, это франчайзинговая сеть. Но тысячи партнеров, которые формируют ее оборот, – несетевые структуры. За ними интересно следить. Смотреть, что они делают, какие конференции по развитию проводят. При этом они открыты, делятся информацией по обороту сети, вкладывают много инструментов, чтобы это объединение работало. Вот так надо кооперироваться: с энергией, стратегией, целями и задачами! Пример Федора Овчинникова на непростом рынке общественного питания показывает, что это все-таки возможно.

– Главной целью подобных объединений многие ритейлеры считали получение выгодной закупочной цены. Есть ли будущее у этой идеи и, по-вашему, какие еще есть законные варианты работы с закупочными ценами?

– Вопрос улучшения закупочных условий при создании подобных кооперативов – уже дело прошлое. Продвинутые поставщики сейчас стараются не включать жесткую дискриминацию, так что небольшие дистрибьюторы могут получить комфортные условия. Ключевым для создания кооперации в закупках должна стать возможность только в этом случае заказывать СТМ . Производителю неинтересно выпускать небольшие объемы товара, это нерентабельно. У ритейлера же при недостаточной оборачиваемости есть большие риски не реализовать продукцию или ее часть. Поэтому сила закупочных союзов – в кооперации и создании неких зонтичных брендов, которые помогли бы им в борьбе с федералами в таком важном разрезе, как собственная торговая марка. Подобную историю пытался реализовать Союз независимых сетей, но это было давно и скромно. Сейчас без СТМ конкурировать будет невозможно, потому вдвойне важно думать по поводу кооперации.

– Еще один серьезный вызов 2021 года – кадровый вопрос. Что сейчас происходит в ритейле и удастся ли как-то выровнять нашумевшую ситуацию с массовым переходом в курьеры?

– Здесь свою роль сыграл целый набор факторов. Во-первых, в России низкий уровень безработицы, всего 4%. Для населения это хороший показатель. Но это значит, что свободных кадров и ресурсов нет. Идет конкуренция за кадры, перетягивание перспективных специалистов в развивающиеся области: IT, строительство, e-com. Мы сейчас наблюдаем огромную нехватку низкоквалифицированного персонала во всех секторах экономики. Про высококвалифицированный отдельная история. Скажем, в аграрном секторе готовы платить операторам комбайнов по 200–250 тысяч рублей в месяц. Однако даже на такие зарплаты найти специалиста трудно. Дефицит кадров в стране сейчас составляет от 2,5 до 3,5 миллиона человек. Ранее спрос частично закрывался с помощью мигрантов. Но, учитывая ограничения на въезд в страну, их стало существенно меньше. Сейчас доходит до того, что часть руководящего состава в том же ритейле вынуждена выходить в зал, потому что сотрудников не хватает. Так что ситуация острая, и она сохранится в 2022 году. К тому же пандемия коронавируса уносит сотни россиян, в том числе экономически активных. А рождаемость остается низкой.

Местами бизнес готов платить бонусы сотрудникам, которые переманивают людей из других компаний. Я здесь готов кинуть камень в огород «Сбермаркета», который платил по 20 тысяч рублей за то, что курьеры приводили курьеров из других компаний. Это как минимум неэтично, а как максимум – глупо. Эти же курьеры потом продолжали перебегать из компании в компанию, туда, где платили на несколько тысяч больше.

Нас могли бы спасти технологии автоматизации, однако пока они работают только в качестве пилотных проектов. Хотя те же кассы самообслуживания, к которым мы относились скептически на этапе их внедрения, сегодня уже позволяют крупным сетям сэкономить силы нескольких тысяч кассиров.

– Как меняются форматы магазинов и почему это происходит масштабно именно сейчас?

– В России магазины в современном виде появились относительно недавно: скажем, 50 лет назад таких торговых точек еще не было. Потому проблема обновления магазина долгое время не ощущалась. Они были современными, соответствовали всем требованиям начала нулевых. Сейчас ситуация меняется, конкуренция заставляет выделяться на фоне других. И ритейлерам хочется выделяться в том числе качественными магазинами.

С другой стороны, происходит трансформация, связанная с развитием e-com и омниканальных стратегий. Так что форматы вынуждены меняться. Например, очевидный вариант для гипермаркетов – открытие даркстора внутри магазина. Магазинам форматов «у дома» и «супермаркет» нужно задуматься, чем ответить на вызов e-grocery . С появлением доставки поход в магазин перестал быть жизненно необходимым. Возникает вопрос: а зачем туда идти? Потому ритейлеры сейчас делают ставку на эмоции, кулинарию, готовую еду.

Суперстор «Магнит» в г. Краснодар, оформленный в тематике путешествий.

– На волне бурного развития онлайн-торговли многие ритейлеры и производители стали создавать собственные маркетплейсы. Как вы думаете, это перспективная стратегия?

– Вопрос интересный. С одной стороны, экспериментировать нужно. И маркетплейс как технология помогает бизнесу расширить ассортимент, оптимизировать затраты, предоставить комфортные цены. Но с другой стороны, сила маркетплейса в безграничном ассортименте. Знаете, есть так называемый эффект Amazon, который сформировался на американском рынке. Люди ищут товары там, а не в Google. Возвращаются туда снова и снова просто потому, что знают: там найдется все. А если чего-то там нет, значит, этого товара не существует в природе. Думаю, что в будущем в нашей стране не будет большого количества маркетплейсов. Скорее всего, рынок поделят несколько крупных игроков. Надеюсь, что мы не пойдем по пути Китая и США, где такой игрок всего один.

– Сегодня все чаще в магазинах можно не только купить товары, но и получить интернет-заказ из других магазинов. Такое сращение с онлайн на пользу офлайн-ритейлерам?

– Я думаю, что магазины как точки выдачи товаров – вполне жизнеспособная история. Магазину это выгодно: он получает дополнительный трафик. Причем, если человек приходит за заказанным товаром, значит, он платежеспособный покупатель. Вообще, на мой взгляд, нужно понимать, что функция покупки товара скоро станет второстепенной. Люди, как я уже говорил, будут приходить в магазины за чем-то еще. И оказание услуг – это перспективный путь. В Москве, например, уже есть флагманы спортивных брендов, где можно поиграть в баскетбол или посетить групповую тренировку. Можно продавать на территории магазина билеты или предлагать другие сервисы. Это хорошие варианты для развития.

Фото «Декатлон»

– 2021 год отметился выходом нескольких российских ритейлеров на зарубежные рынки. «ВкусВилл» открыл магазин в Нидерландах, «Магнит» – в Узбекистане, «Самокат» пробует себя на американском рынке. Нужно ли это делать, если пока дома не все задачи решены?

– Вопрос в том, зачем это делает акционер. Когда сеть пытается открывать магазины за рубежом, надо понимать, что это будут автономные торговые точки. Поставки ассортимента за пределы страны невозможны. Эффекта сети не будет. Придется работать с другим ассортиментом, другими поставщиками. Кто-то делает это для хайпа, чтобы привлечь внимание. Или если ритейлер готовится к IPO, то тогда логично познакомить с сетью в том числе европейцев, которые могут стать потенциальными акционерами. Крупные ритейлеры уже поняли, что ритейл – это не глобальная история. Американские сети в свое время заходили в Европу, но вышли оттуда с провалом, не смогли закрепиться. Но в то же время мы видим, что российский ритейл достаточно высококонкурентный, технологичный. Есть проекты, которые не стыдно показывать избалованной публике. Так что – почему бы и нет?

– В IPO каких компаний вы верите?

– У OZON и Fix Price выход на IPO получились сверхуспешными, и это очень вдохновило других участников рынка. В 2021 году было хорошее окно возможностей для выхода на рынок. Использовать шанс успели не все. «Красное и белое» отложил IPO, «ВкусВилл» перенес выход на 2022 год. «Азбука Вкуса» только заявила о своих планах.

Но за последние пару лет на рынок пришли миллионы частных инвесторов. Только в России открыты почти 10 миллионов инвестиционных счетов. Не все они активны, но даже если работает примерно пятая часть – это все равно достаточно много. У ритейлеров есть преимущество по отношению к другим компаниям. Это народные компании, ими пользуются миллионы покупателей. Я думаю, что в горизонте ближайших лет кто-то из ритейлеров попробует реализовать идею народного IPO. Это было бы интересно.

– Что можете посоветовать участникам рынка в 2022 году?

– Я, наверное, обращу внимание на то, что конкуренция будет ужесточаться. Она всегда была ощутима, всегда была остра, но сейчас выходит на принципиально новый уровень. К конкуренции между себе подобными добавляется конкуренция между форматами. Пару лет назад было сложно представить, что магазин обуви будет конкурировать с интернет-сайтом. Это вызовы, которые нужно принимать и на которые нужно отвечать. В любом случае все, что касается соответствия трендам развития рынка, сейчас отбрасывать нельзя. Поэтому следите за результатами опросов, исследованиями, за новинками из других стран мира или за разработками конкурентов. Только за счет денег и связей нельзя добиться успеха даже в среднесрочной перспективе.

Людмила Клыженко, Наталья Марова, Retail.ru