В 2020–2021 гг. «Пятёрочка» изменила долгосрочную стратегию развития, положив в ее основу кастомизацию и клиентский опыт (customer experience). Ритейлер обновил стратегию работы с покупателем и тестирует маленькие решения ровно в тех точках контакта, где это важно гостям и приносит прибыль компании. В результате за 2021 год выросли трафик сети и частота покупок, а продажи сопоставимых магазинов увеличились более чем на 10%. О подробностях трансформации бизнеса рассказал Михаил Ярцев, директор по маркетингу торговой сети.
Фото: Zinovskaya/ Shutterstock
Стратегия работы с гостем: 4 блока
1. Определение целевой аудитории и сегментация персон
В начале работы над стратегией компания разделила всех покупателей сети на 13 устойчивых персон на основании 50–70 параметров, включая 5 стандартных (пол, возраст, наличие или отсутствие детей, вредных привычек, доля низкого ценового сегмента в чеке). Сегментация гостей позволяет понять, какие изменения нужно внести и для кого они будут важны и заметны, поскольку каждая персона по-разному воспринимает магазин с точки зрения важности и удовлетворенности ключевыми точками контакта (кассой, мобильным приложением, каталогом, чеком и т.д.). Например, для пенсионеров важен чек – это калька их взаимоотношений с магазином, а студенты чек обычно не берут, а значит, не заметят его изменения.
2. Новые компетенции в компании: Customer Journey-оунеры и Customer Experience-чемпионы
Сегментация гостей и разбор клиентского пути способствовали появлению новых ролей в компании – CJ-оунеров и CE-чемпионов. Первые – «владельцы» продуктов, чья задача разработать решение (например, экспресс-доставку) для конкретной персоны и достичь ключевых KPI при минимальных инвестициях. Вторые – «адвокаты» покупателей в командах: они собирают информацию (инсайты, аналитику, обратную связь) и изменяют продукт так, как нужно гостям сети, а не «владельцам» продуктов.
3. Метрики NPS и CSI
Компания измеряет лояльность к бренду при помощи индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score) и индекса удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Index). Для их измерения ритейлер использует порядка 200 различных параметров, которые трансформируются в анкету из 12–14 вопросов. Полностью всю анкету проходит примерно 85% респондентов.
NPS ритейлер собирает в двух разрезах: до магазина (опрос покупателей после посещения точки) и рыночный (определение своего места на рынке и сравнение сети с конкурентами).
«NPS мы внедрили в целеполагание и глобально понимаем, сколько стоит 1 процентный пункт в индексе. Поэтому мы знаем, что если мы осуществим какие-то изменения, то они должны повлечь за собой изменения и в деньгах», – рассказывает Михаил Ярцев.
4. Цифровой контур в системе обратной связи
В рамках обратной связи компания выстроила цифровой контур, который позволяет собирать информацию из более чем 20 каналов коммуникации от Viber и SMS до прайс-чекера в магазинах.
Всю входящую информацию разделили на две категории (push и pull): часть обратной связи компания собирает сама, а часть поступает от покупателей по их инициативе, например, в социальных сетях. Для обработки обратной связи ритейлер существенно доработал CRM, в которой построил систему маршрутизации обращения (Trouble ticket system). Она позволяет направить проблему на конкретного исполнителя и оперативно решить вопрос. Также в системе есть омниканальная платформа, которая позволяет оператору видеть всю историю обращения из всех каналов коммуникации в одном окне.
В результате внедрения системы скорость решения 80% обращений сократилась в среднем до 1,5 дня. Цель компании на будущий год – решать большинство вопросов из обратной связи в течение одного рабочего дня.
Проекты на основе клиентского опыта
За год в воронку компании вошло около 250 различных идей, из которых до масштабирования дошли только 6 проектов, остальные либо находятся в фазе пилота, либо не прошли отбор. Каждую идею исследуют по методу test&learn, затем рассматривают с точки зрения объема необходимых инвестиций и финансовой эффективности.
«Мы не можем сделать магазин персональным для 70 млн человек, это нереально. Но можем его сделать максимально адаптированным для персон, которые составляют ядро нашей ЦА», – отмечает Михаил Ярцев.
1. Кассы самообслуживания. В 2020 году компания масштабировала проект касс самообслуживания. Но процесс покупки через аппарат был не таким уж и быстрым: многие люди часто не понимали, куда нажать, что сдерживало дальнейшее масштабирование решения. В итоге кассы изменили с точки зрения интерфейса (сократили количество действий и нажатий) и эргономики пространства (угол наклона, разворот экранов, логику размещения пакетов).
В результате доля покупок через КСО выросла на 10% (до 30–35% от доли РТО), а скорость обслуживания – на 20 секунд (с 1,53 до 1,33 мин.).
«В результате мы сократили очереди, снизили негатив гостей и в целом сделали процесс оплаты проще и быстрее», – объясняет Михаил Ярцев.
2. Чеки. В 2021 году компания изменила визуал чеков и получила позитивный отклик от пенсионеров – для них он стал проще и понятнее. К тому же чек стал короче (с 21 до 16 см при одинаковом количестве позиций), что экономит чековую бумагу и в целом коррелируется с политикой устойчивого развития компании.
3. Доверительное начисление баллов. В 2021 году компания масштабировала систему доверительного начисления баллов на карту лояльности. Если гость пришел в магазин и забыл «Выручай карту», то после совершения покупки он может обратиться в любой канал коммуникации и начислить баллы постфактум.
«Мы доверяем нашим гостям и хотим, чтобы они это знали. Не много людей пользуются этой возможностью, но важно, чтобы она просто у них была», – замечает Михаил Ярцев.
4. Адресные сообщения о поставках свежих продуктов. В 2021 году «Пятерочка» тестировала оповещение состоятельных взрослых гостей с детьми о поставках fresh -категорий (молочных продуктов, овощей и фруктов). Сообщения вызвали бешеные отклики: порядка 30% персон из тестовой группы приобрели в этот день товар из коммуникации.
«Мы смотрим, какой продукт важен персоне с точки зрения свежести, а не только покупает он его у нас или нет. Мы не верим, что люди не едят те или иные популярные продукты (например, помидоры), просто, скорее всего, они покупают их где-то в другом месте», – объясняет логику выбора продуктов для коммуникации Михаил Ярцев.
При этом параметр свежести важен не всем, например, экономным взрослым с детьми важнее цена товара, а не информация, когда он попал на полку – вчера или сегодня. В следующем году инициативу, возможно, будут масштабировать на все магазины сети.
5. Изменение ценников. В 2021 году «Пятёрочка» тестировала изменение визуала ценников на пилотной группе магазинов. В будущем году на ценниках изменятся шрифт и композиция цифр (не всегда важно указывать скидку и предыдущую цену на товар). Цель проекта – разместить много важной информации на небольшом формате ценника и при этом сделать его проще и понятнее для тех персон, кому это важно.
«Мы увидели, что для некоторых персон не важно, что именно написано на ценниках, они знают примерную стоимость товара и берут его. Но для трех категорий (экономных взрослых с детьми, экономных взрослых без детей и пенсионеров) ценники важны», – отмечает Михаил Ярцев.
6. Рейтинг товаров. Покупатели могут оценить любой товар сети через мобильное приложение. И если суммарный рейтинг продукта ниже 4,3 балла, то он либо выводится из ассортимента, либо решается вопрос о смене его рецептуры/состава с производителем.
Например, один из хлебозаводов поменял рецепт коржика, который покупатели посчитали суховатым и слишком соленым. После изменения продукт прирос в продажах на 9% период к периоду.
За 2021 год ритейлер решил судьбу 1 тыс. SKU, из которых вывели из продажи 178 позиций. Уже сегодня оценок достаточно для анализа 95% товаров сети, суммарно компания собирает 30–40 млн оценок в месяц.
«На старте были простые параметры – вкус, цена, упаковка. Сейчас нужна более глубокая аналитика для принятия решений. А когда это такая махина, как мы, непросто принимать тот факт, что теперь есть внешняя data от людей и клиентов, которая влияет на нашу работу», – рассказывает Михаил Ярцев. Решение создали на базе цифрового контура и ввели в 2020 году.
7. «Шпионский клуб» – проект, который позволил сети полностью отказаться от тайных покупателей. «Шпионы» проверяют магазин быстрее (за день, а не за квартал) и в 10 раз дешевле. При этом выгоду получают все стороны процесса: бизнес, поставщики и сам гость (за услугу ему начисляют от 100 до 200 баллов на карту лояльности). Всего в проекте участвуют порядка 3–5 тыс. «шпионов» в месяц, за всю историю проекта поучаствовало больше 60 тыс. человек (100 тыс. выполненных заданий, на человека приходится в среднем 6 миссий). Чтобы принять участие в проекте, нужно часто посещать магазины сети и не быть замеченным в кражах.
«Иногда мы не понимаем, почему в некоторых магазинах не продается какой-то акционный товар, а после проверки шпионским клубом оказывается, что в 2 тыс. точках из 18 тыс. нет стойки для акционных товаров. Хотя мы были уверены, что она стоит во всех магазинах сети», – объясняет Михаил Ярцев.
8. Квесты. На базе «шпионского клуба» компания тестирует проект квестов для детей от 10 лет, которые посещают магазин вместе с родителями. Ребенок в мобильном приложении получает задание собрать, например, состав сырников. Он проходит по залу, сканирует товары из рецепта. Цель – развлечь маленького гостя и расширить корзину его мамы. Тестирование проекта на контрольной группе показало, что NPS после визита в магазин у этой персоны повысился. «История реально работает. Вопрос в том, что обычно эти вещи стоят недешево, а создать интересный квест непросто», – комментирует Михаил Ярцев.
9. Обработка обратной связи роботом. В контакт-центре 35% обратной связи обрабатывается через робота, что позволяет автоматизировать обращения и освободить персонал для решения других задач. После запуска проекта часть сотрудников перераспределили на доставку, а часть – на звонки клиентам, которые оставляют негативные отзывы и низкие оценки в NPS.
«Мы много подобных решений строим на базе цифрового контура обратной связи. И они работают, это не гипотезы, а реальные решения, которые мы внедрили в повседневную деятельность компании. Для ритейла это большой прогресс», – отметил Михаил Ярцев.
Результаты
За 9 месяцев 2021 года LFL-продажи сети выросли больше чем на 10% (за исключением новых магазинов). При этом рост связан с увеличением количества покупок за счет перетока покупателей из традиционной розницы и других сетей, а не с увеличением среднего чека (он остался на прежнем уровне).
Также за последние два года компания серьезно приросла по NPS: по данным разных исследовательских агентств, бренд «Пятёрочка» входит в тройку любимых брендов у покупателей и лидирует в большинстве рейтингов.
«2021 год для нас оказался не менее интересным, чем предыдущий: у нас были амбициозные цели и желание наращивать темпы роста. И нам это, кстати, удалось: сегодня мы движемся где-то быстрее, где-то на уровне рынка. Потому что если компания не просто декларирует кастомизацию, а реально работает в этом направлении, то она на шаг впереди за счет роста РТО и снижения операционных расходов. И этим достижениям нельзя не радоваться», – подытожил Михаил Ярцев.
Яна Морозова, Retail.ru
Читайте также:
Поглощения, банкротства, новые игроки – как изменился ландшафт ритейла в 2021 году
Главное в 2021: инфляция, M&A, уходы с рынка и рост лидеров
«М.Видео-Эльдорадо»: как технологии OneRetail помогают выстраивать лояльность и повышать продажи
«Магазин постоянных распродаж»: бизнес-модель с говорящим названием
