Ценовые стратегии и проблемы роста лидеров

В очередном экспертном материале Ивана Буторина, экс-заместителя коммерческого директора сети «Магнит» и основателя портала для байеров Buygroup.info, речь пойдет о розничных ценах, ценовых стратегиях ритейлеров и их влиянии на продажи. Эксперт сравнивает ценовые стратегии EDLP и High-Low в России и Великобритании и анализирует проблемы роста крупнейших сетей рынка.

Сравнение ценовых стратегий EDLP vs High-Low в России и Англии

Сравнивались минимальные и максимальные цены лидеров разных стратегий – EDLP (Every Day Low Price, каждый день – низкие цены, формат – дискаунтеры) и High-Low (регулярная-акционная, остальные форматы) в России и Великобритании.

Источники расчетов: публичные данные компаний, экспертные знания автора статьи, открытые источники (интернет). Россия: сравнивается стоимость товаров в Москве в период с декабря 2021-го – по конец января 2022 года в сетях «Пятерочка», «Магнит», «Красное и Белое», Fix Price на основе их публичных цен в интернете. Англия: январь 2022 года, сети Tesco, Sainsbery`s, Morrisons, Waitrose, Aldi, ASDA – https://www.trolley.co.uk).

Вот как выглядит этот инструмент

рисунок 1

Средние расчеты показали, что в Англии цены игроков High-Low в период акции (Low) всего лишь на 1% выше, чем у дискаунтеров, а в регулярный период (High) – на 12% выше. В России ситуация совершенно другая – игроки High-Low, к которым относятся «Магнит» и Х5 Group, даже в период акций торгуют на 25% дороже, чем дискаунтеры. То есть российской стратегии High-Low больше подойдет название Very Hi-Hi. Вследствие такой ценовой политики наши лидеры теряют своих покупателей.

Но, согласно теории и мировой практике, во время акций компании со стратегией High-Low должны «пробивать» уровень дискаунтеров – а именно давать более низкую цену, чем у конкурентов, или хотя бы спускаться до их цены, как это отображено ниже. Иначе система теряет свою привлекательность..

Схема 1. Сравнение стратегий ценообразования High-Low и EDLP

схема 1. Сравнение стратегий ценообразования

Проанализировав несколько десятков групп товаров и порядка 40 SKU, я заметил, что в нашей стране теория с практикой кардинально расходятся. Это наглядно видно на графике ниже – в России ключевые игроки даже в период промоакции торгуют в среднем дороже на 25%, чем дискаунтеры, и на 70% – без промо. Совсем по-другому обстоят дела на развитых рынках: в Англии игроки стратегии High-Low в период Low торгуют в среднем всего лишь на 1% дороже (и даже «пробивают» ниже на 10–20%), чем дискаунтеры (EDLP), а в период High – в среднем на 12% дороже. В Германии ситуация аналогичная.

Схема 2. Сравнение ценообразования в Великобритании и России. В Англии High-Low «спускается и даже пробивает» EDLP. В России это не работает.

Схема 2. Сравнение ценообразования в Англии и России

Конкретный пример. Позиция – томатный кетчуп бренда Heinz. Слева – английский, справа – российский рынок. В Англии минимальная и максимальная стоимость товаров дискаунтера по данной позиции одинаковые – 2,99 евро. Сети, придерживающиеся стратегии High-Low, торгуют по 3 евро, а в акцию спускаются ниже дискаунтера – до 2,70 евро, то есть «пробивают дно» дискаунтера и торгуют на 10% ниже.

В России минимальная цена у дискаунтеров – 39,9 руб., максимальная – 44,8 руб. («КиБ», Fix Price), у High-Low («Магнит» и «Пятерочка») минимальная составляет 69,9 руб. Мало того что в период акций не «пробивают» или не «спускаются» до уровня дискаунтера, а еще и торгуют на 75% дороже.

Схема 3. Сравнение цен на томатный кетчуп бренда Heinz.

Схема 3. Сравнение цен на томатный кетчуп бренда Heinz

Другие наглядные примеры

Схема 4. Сравнение цен на Kinder surprise.

Схема 5. Сравнение цен на бутылку Coca Cola, 2 л.

Схема 6. Сравнение цен банки Nescafe gold.

Схема 7. Сравнение цен пачки чая, 240 г (Tetley и Tess).

Схема 8. Сравнение цен плитки шоколада, 100 г (Dairy milk и «Аленка»).

Схема 9. Сравнение цен банки пива (Carlsberg и «Балтика № 7»).

Весь анализ подробно показан в таблицах:

Таблица 1. Рынок России.

Таблица 2. Рынок Англии.

Проблемы роста лидеров

По итогам 2021 года рост оборота компаний Х5 и «Магнит» (10–12%) оказался значительно ниже суммы роста их торговых площадей (+7–9%, без учета «Дикси») и инфляции (официально 8–9% и экспертная оценка 11–12%).

Итого = 10–12% против 18–21%. Следовательно, реальный LFL – отрицательный (LFL 2021 X5 – 5,1%, «Магнита» – 7,1%, отнимаем инфляцию, получается: Х5 – минус 3–6%, «Магнит» – минус 1–4%).

При этом рост дискаунтеров значительно выше: «КиБ+Бристоль» – рост оборота составил +26%, Fix Price – +24% (по оценкам InfoLine, за 9 месяцев 2021 года).

Обоснования замедления и отставания лидеров – активное развитие е-commerce, дискаунтеров, специализированной розницы, а также сложный рост от больших величин, – полностью опровергаются двумя основными факторами: первый – их доля на рынке остается в 2–3 раза ниже европейских коллег (10–12% против 20–30% лидеров Германии, Франции и Великобритании ), второй – лидеры также принимают участие в развитии названных каналов.

По экспертному мнению, у отрицательного LFL есть несколько причин.

Основная причина – высокие цены на товары А-брендов. Лидеры торгуют выше дискаунтеров в среднем на 70% – в регулярных ценах и на 25% – в акционных. Учитывая падение реальных доходов населения за последние восемь лет и ускорение падения в 2021 году, в связи с ростом инфляции, фактор цен при выборе магазина значительно усилился, покупатели экономят и голосуют рублем за дискаунтер. А товары А-брендов имеют огромную долю рынка (60–70%) и, следовательно, легко сравнимы в разных сетях.

Значительная разница цен лидеров и дискаунтеров складывается из следующих факторов.

1. Закупочные цены лидеров не эквивалентны объективной закупочной силе, потери здесь составляют 5–7%.

Закупочная сила (обороты, ассортимент, дистрибуция), в разы превышающая показатели дискаунтеров, не трансформирована в объективные преференции от производителей (более низкие закупочные цены). По экспертной оценке, основанной на цифрах и ежедневной практике, закупочные цены дискаунтеров ниже, чем у лидеров: у «КиБ+Бристоль» на 3–5%, у Fix Price на 0–2%.

Но объективно цены лидеров должны быть ниже на 3%, чем у «КиБ+Бристоль», и на 5% ниже, чем у Fix Price, поскольку обороты лидеров превышают обороты данных дискаунтеров в 3 и 8 раз соответственно. Плюс немаловажный критерий для производителей – «дистрибуция» (количество позиций/магазинов) у лидеров больше в 5–10 раз, чем у дискаунтеров.

Почему производители дают такие низкие цены дискаунтерам – вопрос риторический. Экспертный ответ – по причине краткосрочных целей и отсутствия контроля со стороны лидеров. При этом лидеры-ритейлеры занимают в бизнесе производителей крупную долю: 15–20% – в продажах и 20–25% – в доходах. То есть контракты с лидерами являются синонимами успеха и даже выживания для многих производителей.

Для примера приведем расчет закупочной силы лидеров и дискаунтеров для двух категорий – слабоалкогольные напитки и чай от производителей Carlsberg и «Орими Трейд».

Для оценки закупочных цен потребуются следующие цифры:

• мониторинг полочных цен (указан в таблице 1);

• уровень валовой маржинальности сетей в этих группах (экспертная оценка);

• бонусы, промодавление, оценка оборотов/дистрибуции (экспертная оценка).

* Публичные данные и экспертная оценка.

** «Оборот» (важность = 1) + «дистрибуция» (= 0,33) лидеров по отношению к дискаунтерам (0%).  

Как видно из таблицы, оборот пива Carlsberg в дискаунтере «КиБ+Бристоль» превышает обороты лидеров (26 млрд руб. против 20–22 млрд руб.), но по критерию «дистрибуция» лидеры значительно превосходят оппонента (650 тыс. против 300 тыс.). Заданные экспертные показатели (коэффициенты 1 – для оборота и 0,33 – для дистрибуции) в этом случае показывают перевес в сторону лидеров в закупочной силе на 15–23% – значит, закупочные цены дискаунтера должны быть выше, чем закупочные цены лидеров, на 0–0,5%. В чае критерий «оборот» дискаунтера «КиБ+Бристоль» значительно уступает уровню лидеров (20 млрд руб. против 37–40 млрд руб.) и в критерии «дистрибуция» лидеры значительно превосходят оппонента (740–950 тыс. против 105 тыс.). Закупочная сила лидеров выше на 300–333% – значит, закупочные цены дискаунтера по этой товарной позиции должны быть на 5–7% выше, чем закупочные цены лидеров. Но на практике это не так.   

Пример оценки маржинальности сетей «КиБ+Бристоль» (публичные данные + экспертиза).

Группа «Меркурий» перед выходом на IPO опубликовала данные о средней марже – 24,2%. Из этого показателя убираем табак, занимающий ¼ долю в обороте группы: известно, что на табак не бывает больших наценок, примерная маржа – 10%. Соответственно, маржа остального ассортимента составляет около 29%. Эти три четверти разбиваем на алкоголь и не алкоголь. Наценка на алкоголь в сетях группы составляет 26–28% – значит, на оставшийся ассортимент приходится 30–32%. Так мы получали маржинальность для анализируемых позиций.

Схема 10

Напомним, что у лидеров маржа пива – 33% (см. таблицу выше). Такая высокая маржа нужна, чтобы компенсировать потери.

Для наглядности нарисуем анализ входных цен (закупочной силы) графически:

Схема 11. Чай Tess производства «Орими Трейд».

Схема 12. Пиво «Балтика № 7» производства Carlsberg.

Получилась огромная разница в закупочных ценах лидеров и дискаунтеров: лидеры закупают «Балтика № 7» на 10% дороже, чем дискаунтеры, а чай Tess – на 15% дороже.

Одна из причин такой большой разницы – повышение цен со стороны производителей на 5–10% в анализируемый период (декабрь 2021 – январь 2022). «Магнит» и Х5 Group повышение принимают раньше, чем дискаунтеры, традиционно «КиБ» задерживается с повышением на несколько месяцев. Сейчас, в марте 2022 года, стоимость выравнивается, но все равно заметная разница остается, что видно по полочным ценам.

Резюме: анализ большого количества товаров и групп показывает разницу между входными ценами компаний с перевесом в 3–5% в пользу «КиБ». Но, учитывая закупочную силу Х5 и «Магнит», подобная разница должна быть направлена в обратную сторону.

2. Затраты лидеров выше затрат дискаунтеров на 5–7%. Расширение ассортимента на полках и рост доли промопродаж за последние годы увеличили потери лидеров до 4–5% (у дискаунтеров потери составляют 0,5–1,0%). Также у лидеров более высокие арендные затраты из-за значительной разницы в показателе «плотность продаж» – продажи на 1 кв. м у «КиБ» почти в три раза выше, чем у «Пятерочки» или «Магнита».

3. Заигрались «демпингом» в трафикообразующих группах (фрукты, птица, традиционная молочка), что привело к росту наценки на А-бренды на 5–10%.

Снижая цены на одни товары и торгуя в минус (с учетом затрат), лидеры вынуждены поднимать цены на другие. Это простой, но недальновидный путь. Интересный пример: в 2003 году лидирующая сеть Англии Tesco решила привлечь покупателей за счет невероятно низких цен на один из самых продаваемых товаров – бананы (там, кстати, потребление на душу населения этого продукта чуть ли не в два раза выше, чем в России). Tesco снизила цены на 1 кг бананов с уровня 1,1 фунта до 0,7. И вот уже почти 20 лет как весь рынок торгует в минус (с учетом затрат). То же самое произошло и в России в 2016 году. Тогда «Магнит», являясь лидером по импорту бананов (порядка 25% российского рынка), снизил цены и тоже «раздавил» рентабельность всего рынка, который в течение 2–3 месяцев отреагировал повсеместным снижением цен. Так продолжается и по сей день, а отрицательная эффективность в бананах компенсируется другими категориями товаров.

4. Развитие Private Label добавило еще 2–3% наценки к А-брендам. Я консультирую многих игроков рынка – и сети, и производителей, –знаю изнутри экономику в цифрах и уверенно могу судить о следующем:

• В России нет предпосылок для развития частных марок: нет качественного предложения со стороны производителей – крупные транснациональные и отечественные игроки не хотят производить частные марки, а средние и мелкие не могут дать качество и конкурентных цен (которые по определению должны быть на 20–30% ниже цен брендов).

• Отсутствие основополагающей разницы в себестоимости частных марок и А-брендов компенсируется установкой более низких наценок на PL и перераспределением этих потерь на бренды, то есть увеличением их цены.

• Поголовная установка амбициозных планов по росту доли частных марок в обороте до 20–30% за ближайшие 3–4 года толкает менеджмент сетей не только к использованию дотации низкой наценки за счет брендов, но и к пересмотру планограмм – ассортимент и выкладку брендов сокращают искусственно. Вот и получается – «рубят сук, на котором сидят», а всего-то нужно, как сеть «Верный», бороться за цены с поставщиками ради своих покупателей. Частные марки в России – тема отдельной статьи, и особенно интересно показать сравнение по ценам в Европе и в России. Кратко – у нас нет таких разниц в ценах между PL и брендами – отсюда и вопрос, зачем PL сетям и покупателям?

Фото: BestPhotoPlus/shutterstock

Рекомендации эксперта

Для повышения эффективности могу рекомендовать лидерам:

• создать/внедрить систему контроля и развития закупочной силы (КРЗС – Система КРЗС | BuyGroup);

• обеспечить/внедрить необходимый инструментарий – анализы, статичные мониторинги, методологии оценок и сравнения, контроль промоинвестиций производителей в другие каналы и сети (например – верхне-уровневый анализ для байеров | BuyGroup);

• провести переговоры с поставщиками, используя КРЗС и инструментарий, с целью достичь объективного (соответствующего закупочной силе) уровня входных цен;

• сделать переоценку системы ценообразования (где-то сократить разбег регулярная – акционная цена, где-то перестать работать в минус с учетом затрат (как в случае с бананами), где-то полностью перейти на акционный уровень или даже совместить обе стратегии – High-Low и EDLP;

• в целом пересмотреть политику работы с поставщиками в отношении промо, цен, ассортимента, совместных акций и т.д.;

• сократить лишний ассортимент с целью снижения затрат и роста эффективности, возможно, часть ассортимента перевести из постоянного – в плавающий. Покупатели в России давно готовы жертвовать брендами в пользу акционных товаров, а доля промо сейчас составляет порядка 55–60%;

• пересмотреть подходы к развитию Private Label с точки зрения экономической целесообразности.

Производителям я рекомендовал бы:

• построить объективную систему ценообразования для всех каналов и участников рынка, коррелирующую с объемами закупок, дистрибуции и других критериев;

• сделать систему ценообразования публичной – и это очень важно, иначе не сработает;

• внедрить систему в политику работы с клиентами;

• прекратить практику неравномерного повышения цен у своих клиентов, достаточно один раз показать всем на рынке свою решимость и навсегда забыть о связанных с этим вопросом проблемах. Публичная система в этом поможет. Примеры публичной системной работы показали рынку производители Procter&Gamble и Mars.

Выводы кратко:

1. Сравнение EDLP vs High-Low. Разница минимальных и максимальных цен игроков EDLP и игроков High-Low в Англии составляет 1% и 12% соответственно, в России наблюдается нелогичный перекос – 25% и 70%. Думаю, стратегии High-Low в России больше подойдет название Very Hi-Hi.

2. Проблемы роста. Причина отрицательного LFL лидеров – в ценах на товары А-брендов: лидеры торгуют выше дискаунтеров на 50–150% – в регулярных ценах и на 15–50% – в акционных (в среднем дороже на 70% и 25% соответственно).

Следствиями такой высокой разницы являются:

Лидерам надо не забывать об основополагающем факторе – ценах, пересмотреть политику работы с поставщиками и скорректировать ценообразование. Производителям – выстраивать логичные и публичные системы ценообразования.

Retail.ru