DIY, товары для дома, мебель
E-commerce, интернет-магазины
Retail
Законодательство в торговле
Книжный ритейл
Droggery, косметика, парфюмерия
Маркетинг и экономика торговли
Общеотраслевое
Fashion, одежда, обувь, аксессуары
Практика
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Спортивный ритейл, туризм, хобби
Техника, электроника, сотовый ритейл
25 октября 2019, 00:05 3924 просмотра

Риск-менеджмент в ритейле

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

article_woman_1.jpgОпыт ETAM Russia, JEANS SYMPHONY, JOOM, «Декатлон», PepsiCo, МТС

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться. Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине. Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения. Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем. Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель. В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход. Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности». Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку. При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента. Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей». 

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

Ирина Болотова специально для Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Вторая конференция «Управление рисками в ритейле»

Болотова Ирина

Консультант по ритейл-стратегиям в Jos de Vries The Retail Company

Далее
5600
Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Новые магазины, регионы, темпы развития, обороты. ...
4791
От универсама к фиджитал-стору: особенности формат...
3014
Но «Читай-город – Буквоед» планирует увеличить сет...
2180
Евгений Степаненко, коммерческий директор шоколадн...
2251
Есть ли смысл продвигать пиццу при помощи блогеров...
421
Что важно знать про упаковку готовой еды для ритей...
473

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

article_woman_1.jpgОпыт ETAM Russia, JEANS SYMPHONY, JOOM, «Декатлон», PepsiCo, МТС

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться. Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине. Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения. Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем. Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель. В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход. Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности». Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку. При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента. Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей». 

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

Ирина Болотова специально для Retail.ru

Риск-менеджмент в ритейлеetam, leans symphony, joom, декатлон, pepsiсo, мтс
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Риск-менеджмент в ритейле
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/risk-menedzhment-v-riteyle/2020-02-25

Прямая трансляция

public-4028a98f6b2d809a016b646957040052