DIY, товары для дома, мебель
E-commerce, интернет-магазины
Retail
Законодательство в торговле
Книжный ритейл
Droggery, косметика, парфюмерия
Маркетинг и экономика торговли
Общеотраслевое
Fashion, одежда, обувь, аксессуары
Практика
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Спортивный ритейл, туризм, хобби
Техника, электроника, сотовый ритейл
25 октября 2019, 00:05 2965 просмотров

Риск-менеджмент в ритейле

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

article_woman_1.jpgОпыт ETAM Russia, JEANS SYMPHONY, JOOM, «Декатлон», PepsiCo, МТС

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться. Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине. Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения. Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем. Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель. В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход. Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности». Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку. При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента. Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей». 

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

Ирина Болотова специально для Retail.ru

По материалам Второй конференции «Управление рисками в ритейле», организованной порталом

CFO-Russia.ru и группой Prosperity Media.

Болотова Ирина

дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company.

Далее
5373
Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Результаты нейромаркетингового исследования ролико...
840
Актуальные тренды в упаковке и выкладке.
925
Как успешно конкурировать с федералами, сократить ...
2479
Как поставлять фермерские продукты в «Перекре...
2748
Как перенести преимущества онлайн-торговли в офлай...
2393
Как «Лента», «Эссен», «Евроопт» взращивали лояльно...
542

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

article_woman_1.jpgОпыт ETAM Russia, JEANS SYMPHONY, JOOM, «Декатлон», PepsiCo, МТС

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться. Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине. Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения. Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем. Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель. В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход. Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности». Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку. При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента. Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей». 

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

Ирина Болотова специально для Retail.ru

По материалам Второй конференции «Управление рисками в ритейле», организованной порталом

CFO-Russia.ru и группой Prosperity Media.

Риск-менеджмент в ритейлеetam, leans symphony, joom, декатлон, pepsiсo, мтс
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Риск-менеджмент в ритейле
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/risk-menedzhment-v-riteyle/2019-11-18


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052