В кризисных ситуациях тема работы с персоналом становится ключевой для многих ритейлеров. В это время важно упорядочить хаос в коллективе, успокоить, поддержать командный дух, мотивировать на работу и даже помочь провести время с пользой. В материале мы собрали нестандартные практики внутренней коммуникации, которыми поделились ведущие ритейлеры в сегментах food, DIY и fashion на онлайн-встрече «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)» в рамках проекта «Ритейл, кризис, коронавирус 2020».
Фото: shutterstock
Людмила Терехова, директор по корпоративной культуре и бренду «Магнит»: «Важно было не скатиться в вирусную тематику и отработать весь негатив»
В «Магните» работают около 280 тыс. линейных сотрудников, именно они стали ключевой ЦА нашей коммуникации. Мы поняли, что, если будем говорить только о ковиде, мы будем, по сути, кошмарить персонал, которому и так страшно. Поэтому материалы готовили с оглядкой на пять контент-якорей: уверенность компании в завтрашнем дне, профилактика вируса, работа и развитие сотрудников, ответственность, технологии и рост. В течение нескольких месяцев мы записывали видеоролики с руководством компании, запускали серию онлайн-концертов ко Дню Победы, делились новостями организации и успехами каждого сотрудника.
Мы дополнили нашу миссию и назвали ее «Дежурные по стране». Сотрудникам было важно объяснить, что мы – гаранты продуктовой стабильности, ведь работаем в ритейле, а значит, на передовой. Такой посыл хорошо сработал, помог персоналу не сойти с ума от страха и адекватно отнестись к ситуации. Производным стало волонтерское движение: наши сотрудники могли разместить объявление в подъезде своих домов и помочь соседям с доставкой продуктов. Кстати, в коммуникациях мы назвали наших сотрудников «Герои этого времени».
Большой резонанс вызвала серия онлайн-концертов ко Дню Победы. Люди в этот день остались дома и охотно собрались у мониторов, записывали песни своих бабушек и дедушек. Суммарно мы провели 11 эфиров, 14 часов вещания, у нас выступило больше 50 вокалистов, прозвучало 10 авторских композиций. Чтобы насытить трансляции полезным и интересным контентом, подключили множество людей и отделов, что здорово объединило сотрудников на разных уровнях. К тому же два года назад мы пустили клич и собрали истории о Великой Отечественной войне от наших сотрудников и их родственников, накопили много душевного аутентичного контента. Поэтому к 22 июня, началу ВОВ, мы готовим книгу памяти. Подобные проекты, которые в обычное время называются «шариками-фонариками», оказались очень востребованными и эффективными: вся команда вовлеклась в процесс, а эфиры посмотрели порядка 300 тыс. человек. Такие активности точно станут нашей традицией и останутся в онлайне.
Важной также стала для нас работа с негативом. Мы ловили большое количество отрицательных комментариев от покупателей и сотрудников в социальных сетях. Поэтому создали группу для директоров в мессенджере, которая так и называлась – «Отработка негативов». Туда скидывали все обращения и недовольства, а реальные управленцы компании оперативно на них отвечали. И это действительно сработало: как только с людьми начинает общаться реальный человек, а не бот, их негатив быстро конвертируется в нейтральную, иногда и в позитивную позицию.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Людмилы Тереховой
Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия»: «Наладить коммуникацию нам помогли 30 тыс. смартфонов»
В 2019 году мы выдали смартфоны всем сотрудникам гипермаркетов «Леруа Мерлен». Мобильная платформа в условиях пандемии стала прежде всего инструментом коммуникации: каждый сотрудник мог получить актуальную информацию от руководства, задать вопрос онлайн, поучаствовать в обсуждениях в чатах и социальных сетях. Посредством гаджетов мы проводили онлайн-конференции с советом директоров, виртуальные встречи между отделами и внутри самих отделов, записывали видеоролики на тему безопасности, внедрения тех или иных процессов, переформатирования магазинов в дарк-сторы. Эта открытость позволила руководству стать ближе к сотрудникам, а сотрудникам – к руководству. В прошлом году, на момент запуска мобильной платформы, проект вызывал много сомнений. Сейчас мы можем подвести первый значимый итог – аппараты действительно нужны, полезны, мы оценили преимущества устройств и окупили инвестиции.
Фокус нашей внутренней коммуникации также сместился: если раньше мы старались быть ближе к клиенту, то сейчас в центре оказалась безопасность (надо надевать маски, перчатки, сохранять дистанцию, лимитировать количество покупателей в магазине). Это перевернуло менталитет наших сотрудников с ног на голову. При этом, когда мы оказались в условиях закрытого магазина, некоторые наши коллеги поменяли «профессию», к примеру, продавцы-кассиры переквалифицировались в сборщиков заказов. Мы были рады, что сотрудники гибко отреагировали на ситуацию. Это непростое время, работа связана с риском, поэтому мы платили дополнительную премию в размере 30%, потом понизили ее до 10%.
Что оставим после ковида? Частично останется удаленка, будем адаптировать командную работу под результат, ориентироваться на онлайн-каналы продаж и на те новые форматы, которые мы протестировали. Также поменяем регламенты поведения сотрудников в плане безопасности и здоровья. И, конечно, изменим подходы к обучению, будем больше рассказывать о методах работы в омниканальной среде и онлайне.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Веры Боярковой
Полина Дмитриева, директор по персоналу ГК «Командор», Красноярск: «Нам помогли универсализация персонала и «живые» звонки сотрудникам»
Несколько лет назад, в рамках проекта по оптимизации численности персонала в больших и средних магазинах, мы научили каждого сотрудника выполнять все функциональные обязанности: приемку товара, работу в зале, обслуживание покупателей и т.д. Эта стратегия нам очень помогла. Мы составляли смены так, чтобы в каждой были сотрудники-универсалы. И если кто-то уходил на больничный или карантин, мы легко находили ему замену, торговый процесс при этом не останавливался.
В целом случаи заражения ковид-19 в Красноярске появились позже, чем в Москве. Но когда люди стали заболевать, среди сотрудников наших больших магазинов началась паника. В этой связи в гипермаркетах «Аллея» мы запустили такую инициативу, как «Звонок поддержки»: 8 менеджеров по персоналу в течение нескольких дней обзвонили 1249 человек. Они спрашивали, как чувствует себя сотрудник, есть ли какие-то вопросы, напоминали о мерах безопасности, ношении масок и перчаток.
Реакция была разная – люди плакали, ругались, принимали нашу поддержку. Но в итоге мы получили очень позитивную обратную связь, после звонков люди стали спокойнее, исчезли многие вопросы, напряженные кулуарные обсуждения, работа стала более производительной и эффективной. Мы поняли, что при всей диджитализации стало особенно важно по-человечески поговорить с людьми, выслушать их. Эту практику «живых» звонков мы планируем распространить и на другие форматы сети.
А еще оказалось важно быстро научить сотрудников взаимодействовать с покупателями, чтобы одновременно сохранить доброжелательность и выполнить новые требования безопасности – обслуживать только покупателей в масках. Мы пошли по пути написания простых, но информативных скриптов. Так, все покупатели понимали, почему мы просим надеть маску, а наш персонал говорил одно и то же.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Полины Дмитриевой
Маргарита Титова, директор по управлению талантами, торговая сеть «Лента»: «Мы развили внутреннее волонтерство и устроили «Частушкабатл» на тему коронавируса»
Мы работали с персоналом в нескольких направлениях – внутреннее волонтерство, образовательные и развлекательные инициативы. Наша волонтерская программа «Лента-друг» направлена на сотрудников в возрасте 65+, которые находятся в изоляции, коллег на карантине и заболевших. Больше 200 наших сотрудников из 80 городов взяли шефство над более чем 500 сотрудниками. В обязанности волонтера входили ежедневные звонки подопечным, отправка смс и видео с поддержкой, консультации, мониторинг уровня самочувствия и заболеваемости.
За период карантина мы организовали доставку более чем 400 продуктовых корзин нашим сотрудникам. Здесь было важно поддержать людей, но не досаждать им излишней заботой, не перегнуть палку. Наши волонтеры проходили дополнительное обучение – смотрели вебинары, получали памятки о соблюдении мер безопасности.
Тема ковида стала ключевой в нашем командообразующем конкурсе «Частушкабатл». За 16 дней в нем приняли участие 800 авторов, которые сочинили около 2 тысяч частушек. Сотрудники размещали их в нашей группе ВКонтакте и во внутренней корпоративной сети. За период конкурса мы собрали около 16 тыс. голосов. А в конце «батла» свою частушку придумали и организаторы конкурса, в качестве благодарности всем участникам. Это очень объединило людей, частушки прижились и разошлись на цитаты.
Еще одно направление, которое мы развивали в пандемию, – программа поддержки развития сотрудников вне работы «PRO-развитие». В рамках программы мы публиковали полезные советы, ссылки на курсы, книги (нас поддерживает издательство «Мир»), кино.
В наших активностях мы не забыли и про детей. Корпоративная программа «Наши дети» задумывалась давно, еще до ситуации с коронавирусом. Ее цель – развитие, защита и поддержка детей сотрудников «Ленты» по четырем направлениям: воспитание, здоровье, профориентация, успехи. И конечно, мы хотели поддержать родителей – многим приходилось работать удаленно, а дети также находились дома и требовали от родителей внимания. Поэтому мы устраивали конкурсы, квизы, марафоны, квесты, публиковали видеоуроки, задания на день, а на ночь рассказывали сказки.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Маргариты Титовой
Оксана Орлова, директор по персоналу Tom Tailor Group: «Провели 52 обучающих вебинара по разным темам и направлениям»
Штаб-квартира нашего бренда расположена в Германии, поэтому нам рекомендовали уходить на карантин раньше. С 17 марта мы были вынуждены увести офис на удаленку, а 30 марта закрыть магазины. С этого момента основной задачей стало каждый день выходить на связь с персоналом, чтобы поддерживать эмоциональную составляющую, вселять в людей уверенность в завтрашнем дне. Поэтому мы очень оперативно начали писать обучающие вебинары с нашей командой тренеров: 25 сотрудников отделов баинга, бухгалтерии, финансов, ИТ, маркетинга, e-com провели 52 онлайн-тренинга. Эфиры проходили не менее четырех раз в неделю. На каждом таком вебинаре присутствовало в среднем 300 человек. Темы были разные, например, мы просили финансистов написать тренинг для тех, кто не работает в финансах. А бухгалтеров – рассказать о том, как рассчитывается зарплата, чтобы было понятно не бухгалтерам.
Помимо профессиональных тем мы делали вебинары по личностному росту, рассказывали про производство одежды и историю появления джинсов. Несмотря на то что нам пришлось сократить зарплаты, вывести сотрудников в простой и платить в соответствии с законодательством, все отнеслись к этому с пониманием, команда нас поддержала. Поэтому сейчас мы открываемся без потерь в тех регионах, где уже можем открыться, текучесть кадров мы снизили до исторического минимума в 35%.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Оксаной Орловой
Анна Щепилова, руководитель дивизиона по корпоративным и внешним коммуникациям METRO Cash and Carry Russia: «Мы превратились в полноценное внутреннее СМИ и увеличили интенсивность всех каналов коммуникации»
Поскольку мы европейская компания, то получили рекомендацию уходить на карантин еще в начале марта. Как и другие коллеги, мы создали оперативный штаб, который взял на себя ответственность за происходящее в компании и был доступен 24/7. Мы стали транслировать максимально четкую, прозрачную информацию, активно объясняли, интерпретировали события и рассказывали, как развивается ситуация в компании и у наших коллег в других странах. Для этого использовали всевозможные форматы: подкасты, письма от руководства, сообщения в социальных сетях, плакаты в ТЦ и т.д.
То есть мы фактически превратились в полноценное внутреннее СМИ, увеличив интенсивность всех внутренних каналов коммуникации. Также мы собрали наиболее частые вопросы в одну базу: что такое Covid-19, как соблюдать масочный режим, нормы санкционирования от контролирующих органов и т.д. Отдельную ветку вопросов сделали касательно помощи нашим профессиональным клиентам, сферам HoReCa и магазинам у дома. Таких вопросов было много, поскольку наша миссия – это быть помощником и защитником малого бизнеса, у нас это из каждого внутреннего утюга звучит.
В связи с пандемией в нашей международной сети появился хештег #metroheroes. Но мы сразу поняли, что для российской компании это не совсем то, что нужно: героизм – это скорее индивидуализм, а мы хотели поддержать идею командного духа. Так у нас появился слоган «Мы в деле», под которым прошла вся наша внутренняя коммуникация с конца марта до сегодняшнего момента. Я думаю, что слоган будет жить и дальше, трансформируется в нашу повседневную жизнь. Каждый день под хештегом #мывделе выходят новости, информация, а люди ею делятся на своих страничках.
В целом, благодаря всем принятым мерам, мы получили позитивную обратную связь от сотрудников в социальных сетях. Они говорили: «Да, работа поменялась, но мы чувствуем себя безопасно, ощущаем поддержку и рады, что работаем в такой компании». Тот персонал, кто не давал свои комментарии, увидел, как реагируют их коллеги из других городов и подразделений, и это еще больше сплотило людей, дало дополнительное ощущение надежного плеча.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Анны Щепиловой
Артем Гладышко, руководитель корпоративного университета в DIY-сети «Кенгуру»: «На наши онлайн-мероприятия стало приходить в разы больше людей, чем на офлайн»
Мы не товары первой необходимости в период пандемии. Наше направление – дом, ремонт, сад. Поэтому изначально у нас был вопрос, будем ли мы в принципе работать в это время.
Наши магазины открыты в шести регионах страны, и глава каждого региона издавал свои приказы, а мы старались быстро на них реагировать. Чтобы не терять связь с сотрудниками, мы сделали домашнюю группу для тех, кто на удаленке, сообщали им все новости. В целом мы сосредоточились на образовании наших сотрудников. Например, каждый день с 17 до 18 часов мы проводим презентацию по категории, либо вебинар по маркетингу.
Если раньше этот формат был полностью офлайн и его посещало 35–40 человек, то сейчас в онлайне нас слушают около 100 человек. Причем мы не заставляем людей подключаться к эфиру, не проверяем, кто был, а кто пропустил, все проходит на добровольной основе.
Главное, что показала пандемия, – если раньше все было настроено хорошо, то и сейчас вы выйдете из кризиса в плюс-минус хорошем состоянии. А еще, если в компании есть стандарты работы, их несложно перевести в онлайн. К примеру, собрать топов в один чат просто, если люди и так были доступны. Все остальное – инструментарий.
Смотрите отрывок из онлайн-встречи с выступлением Артема Гладышко
