От заказа до поставки.

Розница и поставщики преследуют разные задачи и имеют разные интересы, поэтому зачастую в ходе взаимодействия возникают проблемы и противоречия. Хотя, как отмечают эксперты рынка в последнее время, отношения становятся все более цивилизованными, поскольку и уровень развития торговли значительно вырос. Но до оптимального сотрудничества еще далеко.

Последние годы и розничная, и оптовая торговля развивается динамично, особенно преуспевает сетевая розница, уровень развития которой позволяет диктовать поставщикам жесткие условия работы, принимая во внимание не только все увеличивающиеся обороты сети и добиваясь как можно более большого процента скидок, но и тот факт, что количество поставщиков велико и есть возможность выбрать тех, кто предложит лучшие условия и наиболее широкий ассортимент. Учитывая все эти факторы, поставщики вынуждены работать более гибко и предоставлять требуемые сетями скидки, хотя иногда используют и старые методы работы.

Оптовые недоработки

Представители розничной торговли отмечают, что все еще нередки такие случаи, как несоблюдения сроков доставки товара, несоответствия заказу по количеству и качеству, а пересортица в некоторых поставках может составлять до 3-4%. Поэтому розница вынуждена фиксировать точность выполнения заказа, контролируя схему "заказ-поставка" при помощи торговой системы. Эта технология позволяет работать эффективнее и дисциплинирует поставщиков, поскольку если они привезли товар, которого нет в системе, не в том количестве или не по той цене, магазин просто не может его принять (причем эксперты советуют вести статистику неверных поставок и предъявить ее оптовику, что спровоцирует серьезную перестройку в работе). Еще одним дисциплинирующим поставщиков фактором, по мнению председателя совета директоров сети супермаркетов "Патэрсон" Константина Мауергауза, стала работа сети "Metro", которая показала, как нужно "давить" и "работать" с поставщиками, и они стали предлагать лучшие условия и осуществлять поставки вовремя - заказы стали исполняться на 90%.

Но помимо этих, зачастую чисто технических проблем, по мнению руководителя проекта компании "Эдиктум" Владимира Корноухова, "существует и такая серьезная проблема, как использование отдельными поставщиками "серых схем" распространения товаров: вместо серьезной работы по изучению конъюнктуры рынка у оптовиков довольно широко распространено "пристраивание" товара через выплаты различных бонусов сотрудникам коммерческих отделов, производящих закупки. Причем у некоторых компаний эта тактика работы с клиентами является основной, отчасти - это результат применения "серых схем" ввоза товаров, которые давали им значительную фору перед конкурентами, но можно отметить, что сегодня использовать такую схему ввоза стало сложно, поскольку таможенные требования ужесточились".

Будем укрупняться

По мнению большинства ритейлеров, существующее сегодня количество разнородных поставщиков (в сети средних размеров оно может составлять не менее 600) осложняет работу супервайзеров, категорийных менеджеров или товароведов, делая ее малопродуктивной. Поэтому многие ритейлеры стали сторонниками сокращения количества поставщиков, поскольку есть возможность закупать товары дешевле, да и работать легче. "Тенденции к сокращению поставщиков наметились. Это связано с программой Московского правительства по созданию оптового звена, этот сегмент уже начинает развиваться. В связи с этим будет меняться система дилеров- дистрибьюторов, появятся новые, более крупные игроки. Отечественная розница ориентируется на западный опыт, там количество поставщиков исчисляется десятками, а у нас - сотнями, понятно, что количество поставщиков будет сокращаться и компании-производители изменят свою политику. Но когда появятся оптовые склады, они будут интересны рознице только в том случае, если будут осуществлять комплектные поставки", - считает председатель президиума Ассоциации "Сеть Универсамов "Столица" Олег Горбольский. Конечно, быстрого укрупнения поставщиков ожидать не приходится, поэтому сегодня розничная торговля вынуждена работать и с так называемыми приоритетными, и с альтернативными поставщики (обычно с двумя-тремя по одной группе товаров). Региональные сетевики объясняют такую схему работы тем, что ни один из местных поставщиков не может обеспечить 100%-ного выполнения, поставляя только 70% заказа из-за перебоев с товаром, а для того, чтобы поддерживать ассортимент, некоторым розничным торговцам приходится заключать прямые контракты со столичными поставщиками и нести колоссальные транспортные затраты. Магазины работают с несколькими поставщиками одной группы товаров также и потому, что поставщик не отпускает товар, если магазин не рассчитался за предыдущую партию, поэтому "про запас" имеется еще несколько поставщиков товаров этой категории.

Критический взгляд на розницу

Российские розничные сети, принимая за образец работу некоторых западных сетей, фактически стали диктовать жесткие условия поставщикам (причем размер скидок, "выбитых" у поставщика, никак не отражается на конечной цене товара, таким образом получается, что многие сети не стремятся к цели предоставить покупателям качественный товар по хорошей цене, учитывая только свои интересы) и работать с ними в зависимости от того, какой товар они поставляют: с некоторыми работают по предоплате, поставщикам скоропортящихся продуктов производят оплату сразу, а кому-то магазины позволяют себе не платить длительное время, и, по мнению поставщиков, неплатежи - самая серьезная проблема, которая мешает работать эффективно, причем если некоторые из магазинов задерживают оплату в среднем на 5 дней по сравнению с договорными сроками, то некоторые и вовсе перестают платить. Кроме того, например, у "Рамстора" срок оплаты товара составляет 90 дней, хотя очевидно, что товар продается быстрее, и, не получив оплату, поставщик вынужден снова поставить товар, такая практика распространена практически у всех сетевых магазинов. Если прогнозы о расширении сетей сбудутся и через 3-4 года останется незначительное количество одиночных магазинов, то складывается тревожная ситуация, поставщикам нужно серьезно задумать о ней и предпринимать меры и садиться за стол переговоров, определить "правила игры".

Еще одной проблемой, с которой все чаще сталкиваются оптовики, стали требования сетей об оплате не только того, чтобы товар попал на определенную полку, за проведение промоушн-акций и возможность работы консультанта в торговом зале, но и за выкладку поставщиков товара и за попадание товара в базу магазина, безусловно, все эти оплаты отражаются на стоимости товаров. Кроме того, значительное количество магазинов грешат тем, что заказывают товар без учета его реализации, из-за чего товар дополнительное время находится на складе.

Заказано - сделано

Схема заказа магазином состоит из исследования запасов, анализа предшествующих продаж и их сопоставления (желательно - в рамках матричного ассортимента), кроме того, сотрудник, занимающийся заказом товаров, должен определить наличие товаров у поставщика и состояние расчетов с ним. "Если речь идет об одном, двух, десятке товаров, то все относительно просто: выявить матричный ассортимент, спланировать продажи, изучить запасы и сравнить план продаж с остатками и запасами. Но когда ассортимент насчитывает десятки тысяч единиц товара, качественно выполнить эту работу товароведу без применения специального программного обеспечения невозможно. Если в торговом предприятии нет средств математического прогнозирования продаж, а коммерческий отдел супермаркета состоит только из пяти сотрудников, а ассортимент - из 30 тыс. наименований, становится понятно, почему покупатели не всегда находят на полках понравившийся им товар", - считает Владимир Корноухов. Иногда "продвинутые" поставщики помогают рознице и осуществляют часть работы по анализу продаж и помогают сформировать заказ, но во многом возможность такой "помощи" зависит от личных взаимоотношений менеджера оптовой компании с коммерческим отделом магазина. Есть прецеденты установки поставщиками систем для сбора учетных данных по поставляемым ими товарам, заказы на которые формируются программными средствами самого поставщика. Иногда розница и поставщики используют схему отправления электронного заказа, который сразу попадает в информационную систему поставщика и позволяет ему быстрее сформировать заказ.

Способы повышения эффективности

Как известно, чем меньше складских площадей в торговом предприятии, тем выше его эффективность, которая во многом определяется суммой товарных запасов - на какое количество дней работы магазина имеются товарные запасы. Как отмечают эксперты рынка, средний работающий магазин имеет десятидневный запас, "продвинутый" магазин имеет четырехдневный запас. Поэтому, чем меньше запас на складе магазина, тем лучше он работает, тем точнее заказы и реализация товара без неоправданных излишков, поэтому соотношение складских и торговых площадей говорит об уровне работы сети. К примеру, по словам Константина Мауергауза, "соотношение торговых и складских площадей в сети приближается к 50/50. Поскольку большинство торговых площадей - старые советские проекты, где процентное соотношение было не в пользу торговых площадей, зачастую приходилось заниматься перепланировкой. Возможно, наличие у сети распределительного центра помогло бы оптимизировать соотношения площадей в пользу торговых, но когда мы просчитали эффективность капитальных вложений в строительство РЦ с учетом того количества магазинов, которые работают на данный момент, оно оказалось невыгодным - загруженность центра была бы невелика - от 30 до 50%". Как считают эксперты рынка, создание РЦ оправдывает себя, когда у сети более 30 магазинов, его наличие позволяет добиться дополнительных скидок от поставщиков и экономить на оплате аренды за лишние складские и офисные площади, хотя, безусловно, требуются очень значительные средства на создание инфраструктуры центра.

Безусловно, с уровнем развития торговли и расширением розничных сетей взаимодействие между оптовым и розничным звеном торговли будут меняться, и в жестких условиях работы выиграет тот, кто сумеет предложить лучшие условия и работать наиболее эффективно.

Ирина Болотова