В 2021 году холдинг «ТД Шкуренко», один из крупнейших дистрибьюторов Сибири, открыл в Омске логистический комплекс класса «А» площадью 20 тыс. кв. м. По данным самой компании, это самый технологический проект в регионе: многоярусные мезонины, WMS-система, три заслона от ошибки при сборе заказов, техника и оснащение из-за границы и многое другое. Подробности работы и внутренней «кухни» комплекса – в фоторепортаже Retail.ru.
Холдинг «ТД Шкуренко» – крупнейший дистрибьютор продуктов питания в Омской области и владелец сетевого ритейла в форматах склад-магазин, супермаркет, гипермаркет, магазины у дома брендов «Низкоцен», «Победа», EuroSpar, Inmart. На 2020 год в портфеле компании было 309 контрактов, активная клиентская база – более 30,2 тыс. торговых точек, включая 207 магазинов собственных сетей. География поставок – Омская, Новосибирская, Тюменская, Томская, Курганская, Кемеровская и Свердловская области, Алтайский край, Казахстан, ХМАО, ЯНАО. Товарооборот за 2020 год (дистрибуция и розница) составил 44,8 млрд рублей. Компания была основана в 1996 году.
Под крышей логистического комплекса находится сухой, мультитемпературный и холодильный склады, а также административно-бытовая часть (раздевалки, офисы и т.д.). Комплекс выполняет сразу несколько функций: 20% площади занимает РЦ для собственных сетей, а на 80% размещаются товары ритейлеров, отрабатываются прямые контракты с крупными производителями (Pepsi, Mars, Unilever, «Останкино», «Махеевъ», и др.) и e-commerce с партнерами (Wildberries, Ozon, eBay, «Утконос» и др.). Ежедневно из комплекса отправляется порядка 160 рейсов по городу и шести соседним областям.
«Омск расположен не очень удачно с точки зрения логистики: до крупных городов 600–700 км в каждую сторону, поэтому мы стараемся такие проблемы, как хранение, сбор, доставка грузов наших партнеров, брать на себя», –рассказывает Александр Трибельский, заместитель генерального директора компании «ТД Шкуренко».
Товары на складе размещены на многоярусных мезонинах, по которым сотрудники могут ходить и собирать заказ. Это позволяет использовать не только площадь, но и емкость склада, что увеличивает его вместимость до 36 тыс. палетомест при одновременном хранении 24 тыс. SKU.
Расстояние между стеллажами мезонинов разное: в широкопроходной зоне – 3,2 метра, в узкопроходной – 1,8 метра. В каждой зоне работа ведется на электроштабелерах. Их компания закупила в Китае и Германии в 2017 году по цене порядка 150 тыс. евро за единицу. Техника ездит преимущественно по индукционному кабелю. Есть элемент управления человеком, но очень незначительный.
На самом верхнем, пятом ярусе хранится и комплектуется мелкоштучный товар (парфюмерия, флеш-накопители, аксессуары). Для сбора заказа сотрудник поднимается на верхний мезонин, комплектует товары в короба или специальные лотки и спускает их на нижний ярус. Там короб занимает свое место на палете согласно маршруту экспедитора, так, чтобы максимально сократить его время на разгрузку: когда он приедет на первую точку, откроет ворота, нужный груз будет стоять на первой палете верхним слоем.
Кстати, каждый мезонин для безопасности оборудовали специальной откидной конструкцией, которую можно опустить, закрыв выход с яруса. В закрытом положении механизм служит ограждением от возможного падения сотрудника с высоты.
Большинство ежедневных операций (прием, размещение, инвентаризация товара, комплектация заказов и т.д.) проходят через мобильные терминалы сотрудников. В 2022 году в систему добавят голосовое управление, а кладовщикам раздадут гарнитуры.
Еще одна интересная идея компании на будущее – использовать в работе фитнес-браслеты. Они будут замерять частоту пульса сотрудников, а WMS-система – на основе этих данных определять степень утомления конкретного человека и адаптировать задания на текущий период времени.
Возможность ошибки и кражи при сборе заказа минимальна. Любой кладовщик является одновременно инвентаризатором – при сборе заказа он видит остатки товара на складе и в системе. Еще один заслон от ошибки – данные об объеме (в миллиметрах) и весе (в гаммах) каждого товара. Эти параметры замеряет специальный аппарат-сканер при поступлении SKU на склад. Когда сотрудник собрал заказ, он отправляет его на палетные весы в зону контроля. Если система выявляет критическое отклонение от заданных параметров, то на погрузку такой заказ не уходит.
Искать ошибку – задача штатного ревизора, который проверяет отельную позицию или целый контракт, смотрит движение товара, сверяется со списками. Если «пропажа» не найдена, просматривает данные видеокамер.
Кстати, именно поэтому штатные сотрудники не рискуют воровать. Чаще всего кражи совершает наемный персонал. «Во время высокого сезона, когда нужен дополнительный персонал, мы нанимаем людей на почасовую оплату. Бывает, они воруют мелкоштучный товар, например, недавно мы поймали такого воришку: прятал в карман флешки. Штатные сотрудники понимают, что воровать нет смысла, очень быстро поймают и уволят», – рассказывает Александр Трибельский.
Сейчас в центре работают 600 человек, 550 из них – логистический персонал (склад и доставка), 50 человек – административный и обслуживающий персонал. Также в компании больше 1 тыс. торговых представителей. В час один кладовщик собирает 150–200 коробов, в среднем 7–10 тыс. пикингов в месяц, что считается хорошим результатом для складов, где используется ручной труд. Оплата сдельная, время на обед и отдых персонала регламентировано.
«В логистике важна не скорость, а своевременность, равномерность и единовременность. Есть цепочка – кто-то принимает товар, кто-то размещает, пополняет зону набора, комплектует, контролирует, отгружает. Когда одно из звеньев начинает работать медленнее или быстрее, «конвейер» страдает. Мы заметили, что ограничение перерывов повышает производительность. К тому же не каждый хочет долго курить и болтать, но иногда мы вынуждены это делать, потому что работаем в коллективе», – объясняет Александр Трибельский.
Склады поделены на технологические зоны. В каждой зоне – разные температурные режимы и товарное соседство. Например, на фруктово-овощном складе есть отдельные камеры для яблок, поскольку они выделяют газ этилен, от которого другие фрукты портятся. Технология хранения бананов требует разных температурных режимов, определенной влажности и даже загруженности камеры (не более 50%). На складе также есть камера дозаривания, где фрукты и овощи «просыпаются» к нужному сроку, и зона под лицензионную продукцию. Ее в марте 2022 года отдадут под алкогольный склад (к этому времени дистрибьютор планирует получить лицензию).
В логистическом комплексе есть зона разгрузки железнодорожного транспорта. Сейчас доля таких поставок небольшая, не более 5–7%, и она постоянно сокращается. Например, 8 лет назад Pepsi доставляла 40% своей продукции по железной дороге, а сейчас такие поставки бывают только раз в месяц. Причина – низкая скорость доставки при незначительной разнице в цене с автотранспортом. Рядом расположена отдельная зона фасовки и упаковки кондитерских изделий, сахара, орехов и т.д. Если компания хочет упаковать свой СТМ , то здесь можно выполнить все нужные операции, включая печать этикеток со штрихкодом и логотипом компании.
Остатки пленки и картонной тары компания сдает на переработку как вторсырье не только из соображений экологии, но и в экономических целях. Специальный аппарат прессует их в кубы для удобства транспортировки. Остальной мусор сортируют по 4-му и 5-му классам опасности и отвозят на местный полигон.
Комплекс обслуживает своя газовая котельная, а полностью автоматизированная система воздушного отопления поддерживает постоянную температуру в помещении на уровне 16–18°C. Летом руководство планирует установить подобную систему для охлаждения помещения. Серьезная инвестиция уходящего года – замена ламп освещения, на нее потратили порядка 5 млн рублей. Новые лампы светят ярче и более экономичные, инвестиции компания планирует окупить через 1–1,5 года за счет энергосбережения.
« Склад – это организм, когда видишь, что что-то не так работает, начинаешь разбираться, улучшать, модернизировать», – объясняет заместитель генерального директора компании.
Александр Трибельский, заместитель генерального директора компании «ТД Шкуренко»
Сокращение роли дистрибьютора
Дистрибуция никогда не умрет, она трансформируется. Мелкие умерли, а крупные выжили и укрупнились. Например, в этом году мы купили крупного местного дистрибьютора в Томске, компанию «Салют», и на ее базе сделали собственный филиал. К тому же мы оперируем в регионе, где сетевая и традиционная розница делят рынок поровну. И если сетевые ритейлеры могут обеспечить свои магазины складами, то несетевые пользуются услугами дистрибьюторов, поскольку не нуждаются сразу в большом количестве товара от производителя.
В целом не очень понятно, как локальная сеть может получать товар напрямую от производителя и, главное, найти место для его хранения. Простой пример – наш магазин «Низкоцен» продает 6 пар женских колготок в неделю. Если он будет работать напрямую с производителем, то должен закупать товар упаковками, где в каждой 756 колготок. Это запас на 3 года. Изменение цепочки поставок приведет к увеличению цены на товар, потому что неэффективная логистика может убить любую идею на корню.
Влияние дистрибьютора на цену товара
Дистрибьютор не регулирует цену, это большое заблуждение. Возможно, в 1990-х, когда дистрибьютор сам покупал и продавал товар, он делал какую-то наценку. Но сейчас цена полностью зависит от производителя, который дает нам скидку за оказание логистических услуг. При этом конкуренция заставляет его снижать цены и делать акции. А за счет чего? Либо за счет снижения качества самого продукта, либо давления на нас как на дистрибьютора, чтобы мы снижали издержки на логистику и продвижение его продукции. Например, внедряли технологию приема заказа через интернет, заставляли агентов ходить пешком, а не ездить на машине. Сам дистрибьютор зарабатывает за счет укрупнения и снижения стоимости логистических операций. Раньше у нас было 7 складов и стоимость доставки одного килограмма продукции была 5 руб., сейчас у нас 1 склад и стоимость снизилась до 3 руб.
