Виталий Неменов, «Семь+я» и «Волжские термы»: «Покупатель становится мультиканальным и делит свои покупки между разными игроками»

Фото: Retail.ru

– Насколько большие средства приходится вкладывать? И закрываете ли вы магазин на время обновления?

– Магазин обычно закрывается, но как надолго – зависит от помещения. Если точка из числа тех, что работают давно, то требуется больше времени: нужно вывезти товар и старое оборудование, сделать ремонт, завезти и установить новое оборудование. Если нужен только освежающий ремонт, это быстрее. Ровно так же и с инвестициями – они зависят и от состояния магазина, и от его расположения. Например, в центральных районах крупных городов нужны магазины более, скажем так, высокого уровня. Но обычно это порядка 2–2,5 млн рублей. Отбиваются затраты также по-разному, но не обновляться нельзя. Если ты «завис» в том состоянии, которое было при открытии магазина 20 лет назад, то показатели like-for-like будут падать. Нельзя терять привлекательность и атмосферу, ради которых покупатели продолжают ходить в офлайн-магазины.

– А франшиза у вас как давно появилась?

– Первый опыт по передаче магазина партнерам случился около восьми лет назад. Но вообще мы изначально старались выстраивать операции таким образом, чтобы они как можно меньше были завязаны на человеческом факторе. Чтобы стандарты обслуживания, учет неликвида, просрочки и так далее в условном магазине за 800 км были такими же, как и в магазине рядом со штаб-квартирой. Например, цифровые продукты дописывались так, чтобы управляться дистанционно. Мы работаем на 1С, очень эту платформу любим, потому что она позволяет гибко подстраиваться под различные нужды. И у нас есть свой отдел программирования, который постоянно разрабатывает новые варианты для поддержки эффективности операций в магазинах, которые расположены далеко.

– Актуальные тренды последнего времени – цифровизация, внедрение искусственного интеллекта. Что вы делаете в этом направлении?

– Вроде хайповая такая тема, но я понимаю, что это уже не хайп, а реальность. Те, кто не будет с этими технологиями дружить и использовать их в своих бизнесах, останутся на обочине. Поэтому мы достаточно регулярно проводим семинары внутри группы, где наши продвинутые ИТ-ребята рассказывают остальным коллегам о том, что, как и где можно применять.

Хотелось бы сказать, что мы экстрацифровизированы, но нет. Мы всегда критично смотрим на себя. Впереди большое пространство для роста, и просто надо быть на острие знаний, быть гибкими. Конечно, у нас есть «цифровые помощники». Например, мобильное приложение: там можно выбрать товар и забронировать его для самовывоза. И сейчас мы работаем над тем, чтобы интерфейс и общение были более «человеческими», задействуя, в том числе, искусственный интеллект. Чтобы, с одной стороны, освободить сотрудников от необходимости общаться с покупателями, а с другой – повысить качество общения, чтобы клиент не замечал, что общается с роботом.

– Вы упомянули, что работаете в трех регионах. А были попытки выйти еще куда-то?

– Да, пытались выйти в Башкирию и Татарстан. Но это было давно, примерно в 2012–2015 годах. Мы зашли туда с тотальной экономией на отделке, операциях и так далее. В результате получилось, что вроде бы магазин открылся, но к моменту открытия уже устарел. И когда мы проанализировали ситуацию, то поняли, что это не тот продукт. Поэтому мы закрыли данные ветки, которые к тому же были на большом расстоянии. Активы, которые были там использованы, пошли в другие магазины.

Фото: Retail.ru

– В домашнем регионе работать все-таки проще?

– Это большой плюс для регионального игрока – работать там, где ты знаешь каждый перекресток и каждый микрорайон. Приведу такой пример: у нас в Самаре есть торговый центр на улице возле железнодорожного вокзала. Электрички, поток людей, бешеная стоимость аренды. Но сколько бы дрогери-магазинов там ни открывалось – все закрылись. Дело в том, что люди бегут на электричку с работы или с вокзала на работу. У них нет времени зайти и что-то повыбирать. Они совершают такие покупки в другом месте. Поэтому дрогери-формат в данном ТЦ не прижился.

Зато наш магазин в том же районе, расположенный в цоколе и рассчитанный на местных жителей, отлично работает. О таких особенностях, пожалуй, могут знать только региональные игроки. Конечно, федералы также нанимают местных специалистов. Но когда у тебя вся команда здесь родилась, то на любой стратегической сессии относительно новых локаций разговор идет на одном языке.

– Насколько рынок Самары еще свободен для новых точек? И нет ли эффекта каннибализации?

– Я считаю, что Самара в принципе ритейлом насыщена, может быть, даже перенасыщена. Так сложилось, что количество торговых площадей на человека здесь очень большое по сравнению с другими территориями. Находить свободные места в старых микрорайонах становится все сложнее. Конечно, строятся и новые микрорайоны, мы ими тоже занимаемся. И если говорить о каннибализации, то при открытии новой точки неподалеку от старой уровень каннибализации – порядка 10–15%. Но за счет того, что мы выстраиваем разную структуру категорий, магазины могут отличаться наполнением. Один – с уклоном в красоту, другой – в сторону «1000 мелочей». Поэтому уровень каннибализации у нас небольшой.

– А что можете сказать про конкуренцию? Кто сейчас ваш основной конкурент?

– Года два-три назад я бы сказал, что это «Магнит Косметик». Но сейчас, мне кажется, основной конкурент — онлайн-ритейл. Количество точек выдачи, которые находятся близко к дому, растет. Такими темпами роста не может похвастаться ни одна розничная сеть. Так что в этих условиях офлайн-игрокам нужно четко выбирать ассортиментную стратегию, разбираться с покупательским путем, с ощущениями, которые покупатель получает в магазине.  

– Какие перемены в поведении потребителя вы замечаете?

– Раньше считалось, что компания должна быть мультиканальной. А теперь покупатель стал абсолютно мультиканален. Он делит свои покупки между разными игроками. Условно, стиральный порошок можно заказать с доставкой, потому что он много весит. А туалетную воду большинство покупателей пойдут выбирать в офлайн-магазин, где можно попробовать тестовые образцы. Так что ритейлер теперь должен уметь поддерживать этот баланс и понимать, зачем к нему идут.

Нельзя не отметить также растущую привычку людей заказывать онлайн. Неважно, продукты или бытовую химию. Раньше человек планировал покупки. Ходил раз в неделю в супермаркет или каждый день в магазин у дома. Сейчас же привычку «взять и заказать при необходимости» приобретает даже возрастное население. И для офлайн-ритейла это еще один вызов, с которым нужно работать.

Фото: Retail.ru

– Как вы работаете с вашими магазинами с точки зрения формата?

– У нас почти нет деления по площади, но есть разные наборы категорий. Мы адаптируем магазин к той местности, где он находится. Например, есть точка на окраине города, в рабочем районе, и есть в центре города, где вокруг много офисов. В этих магазинах даже время покупок будет разным – в центре города многие заходят в обед, а по выходным почти никого нет, потому что офисы пусты. А на окраине самое популярное время – утро и вечер. Ассортимент тоже будет разным – в центре больше востребованы товары для красоты, а на окраине – больше товары хозяйственной категории.

– Если говорить о хозтоварах, покупатели привыкли приобретать их со скидкой. Как жить в условиях, когда промо превалирует над базовой ценой?

– Отрасль к этому привыкла, покупатель тоже, так зачем сопротивляться? Нужно с этим очень гибко и умно работать. Это искусство категорийного менеджера: скомбинировать так, чтобы, с одной стороны, у тебя был промотовар, который обеспечивает поток покупателей в категорию, а с другой стороны – предложить человеку, который пришел в магазин за промо, посмотреть что-то еще интересное. Промо – это и про лояльность, и про справедливость. Если покупатель увидит, что известная марка в магазине рядом продается дешевле, он почувствует себя обманутым, даже если очень любит именно ваш магазин. Так что однозначно в промо надо участвовать, нужно с ним работать, но не увлекаться настолько, чтобы весь магазин стал желтым.

Посмотрите обзор магазина сети «Семь+я»

– Поговорим про СТМ. Это направление несколько лет было трендом, теперь, кажется, стало необходимостью. Как давно вы занимаетесь СТМ и насколько это важное для вас направление?  

– Для нас эта история началась больше 13 лет назад. Мы с командой тогда ездили в США, чтобы посмотреть, как там живет дрогери-ритейл. И подметили, что рядом с практически каждым ходовым товаром стоял аналог от сети. Мы поняли, что это будет мощным стратегическим направлением. Вернулись, оперативно сформировали отдел – он тогда состоял всего из двух человек – и решили делать собственный продукт. Это было второе полугодие, и мы запланировали выпустить до конца года 8 SKU. Понятно, что без опыта лезть сразу в сложные категории было нельзя. Так что начали с простых вещей: ватные палочки, влажные салфетки и так далее.

Сегодня СТМ – это, наверное, фундамент существования нашей компании. Уровень маржинальности данных товаров как раз и перекрывает промо популярных брендов. А потом у нас появился «Дрогери Союз». Одной из задач этого объединения стало обеспечение региональных розничных компаний качественными товарами СТМ: с правильной себестоимостью, хорошим брендингом, поддержкой этого брендинга, реновацией товаров. Сейчас у нас в ассортименте есть как свои собственные бренды, так и бренды, которые мы по лицензионному соглашению передали в «Дрогери Союз».

Фото: Retail.ru

– Какой процент ассортимента составляют эти марки?

– Важно, не сколько СТМ в матрице, а сколько в товарообороте. Условно, частная марка может составлять 10% от всей матрицы, но если правильно управлять процессами, правильно мотивировать и покупателей, и сотрудников, то в обороте сети СТМ может достигать 25–30%. Мы в этом плане достаточно успешно работаем. Была задача научиться продавать неизвестный бренд – мы ее выполнили.

Но вообще бренды, которые созданы в «Дрогери Союзе», уже показывают неплохую долю продаж по стране в целом – например, в категории подгузников, мыла, косметики. И важно, что «Дрогери Союз» не создает новые бренды сам по себе. Есть проектные команды, которые учитывают мнение категорийных менеджеров на местах. Часть брендов создается через голосование, при помощи которого, например, утверждают дизайн. Это помогает выпускать действительно востребованные вещи.

– А на маркетплейсы с товарами собственных марок не планируете выходить?

– Некоторые селлеры хорошо развиваются на маркетплейсах. Но, видимо, нужна отдельная команда, которая должна понимать этот бизнес, экономику и затраты. Почему-то у меня пока такое мнение, что с теми наценками, которые есть сегодня на нашем рынке, с товаром стоимостью 200–300 рублей работать на маркетплейсе – тяжелая история.

– И доставки у вас нет?

– Мы по этому поводу сломали немало копий на стратегических советах – какой должна быть себестоимость доставки. Очевидно, что региональному ритейлеру держать свою собственную службу доставки экономически нецелесообразно. Попытки взаимодействовать с различными платформами также ни к чему не привели. Экономика «не клеится»: платформы за свои услуги забирают слишком много. Потому единственным «удаленным» вариантом пока остается возможность выбрать товары в мобильном приложении и оформить их к самовывозу.

– Как вы сейчас привлекаете новых покупателей?

– Мы давно верим в то, что работа с покупателем, который у тебя уже что-то купил, обходится дешевле, чем привлечение нового. Еще в 2007 году мы доработали в 1С поле, где можно указать номер телефона человека. Но мы тогда не знали, как это использовать, и последующие четыре года просто собирали базу. В 2011 году нам показали, что такое CRM и лояльность и как с этим работать. Мы начали учиться. Конечно, технологии шагнули вперед: если раньше мы отправляли сообщения или пуш-уведомления всем, то сейчас есть сегментация. Стремимся вообще к индивидуализации, чтобы каждый клиент получал только те триггеры, которые будут валидными именно для него.

Фото: Retail.ru

– Насколько велика база покупателей, собранная за эти годы?

– Мы выпустили более полумиллиона карт лояльности. В активной базе, которая сегодня постоянно работает, – почти 300 тысяч человек. И более 85% покупок происходит с использованием карт лояльности.

– Помимо сети магазинов, у вас есть еще один проект – «Волжские термы». Почему вы решили заняться совершенно другим направлением?

– Наверное, дело в том, что предприниматель в какой-то момент может заскучать. Откроешь ты какое-то количество магазинов, а дальше что? И хорошо, если в этот момент появляется то, что вдохновляет. Идея возникла в 2016 году во время поездки в Японию на учебу. Я посетил там местный банный комплекс. Он очень интересно устроен: у всех свои раздевалки, но зоны отдыха – общие. Люди там находятся в халатах или купальниках. Отдыхают, общаются, перекусывают. Там же аквапарк, аттракционы, массаж. И я понял, что в России я такого варианта отдыха не видел.

Когда я решил строить курорт без перелета и привозил всех на будущий объект, показывая, где у меня будут бассейны, а где лежаки, – на меня смотрели как на умалишенного. Это промзона, окраина города Новокуйбышевск. Никто не верил, что такое возможно. В здании, где сейчас находится наш курорт без перелета, раньше располагался местный молочный завод. Позже он обанкротился, здание несколько лет стояло закрытым.

В 2018 году мы начали проектирование курорта. Открылись в сентябре 2021 года, и через месяц, за который мы успели выйти на операционную рентабельность, сразу закрылись из-за пандемии. Но хорошо, что ненадолго. Уже через месяц нам снова разрешили работать. Потом случился Новый год с рекордной посещаемостью. В итоге за три года нас посетило уже более миллиона человек.  

Посмотрите обзор курорта «Волжские термы»

– Магазин «Семь+я» на курорте тоже есть?

– Да, но ассортимент данного магазина не похож ни на один другой. Его выстраивали, исходя из потребностей клиентов. Адаптировали матрицу, нашли новых поставщиков – на это ушло примерно полгода. Сейчас там можно купить, например, купальники, тапочки, крем от загара. Есть выбор напитков и даже перекусов в виде готовой упакованной еды. На курорте есть и ресторанный дворик, конечно, но я сторонник того, что комплексный отдых должен оставлять позитив. У человека должен быть выбор, как именно потратить деньги. Не должно быть ощущения, что он за что-то переплатил.

– Если резюмировать нашу беседу, то что вы могли бы пожелать коллегам по рынку?

– Я бы хотел обратиться к своим ровесникам, предпринимателям из девяностых. Я с этим проектом понял одну прекрасную вещь: не нужно бояться своей мечты. Не надо думать, что в 50 лет жизнь заканчивается и ты сделал все, что мог. Предпринимательская жизнь с новыми прекрасными проектами сейчас только начинается. Так что, если вы задумали что-то наряду с вашим привычным бизнесом, – двигайтесь туда, несмотря ни на возраст, ни на занятость. И желаю всем вдохновения!

Посмотрите видео беседы с Виталием Неменовым

Retail.ru