Роман Аврамов, «Пятёрочка»: «Сократили количество СТМ с 77 до 35, убираем слабые марки, усиливаем перспективные»

Фото: «Пятёрочка»

– Какую долю в продажах «Пятёрочки» занимают собственные торговые марки?

– По итогам 2024 года доля СТМ в розничном товарообороте сети достигла более 25%.

Наши собственные торговые марки представлены во всех категориях и ценовых сегментах.

– Изменилось ли отношение потребителей к брендам сети «Пятёрочка» за постпандемийные годы? Сталкивались ли вы с проблемой восприятия товаров с низкой ценой как продукции невысокого качества?

– Имидж товаров невысокого качества формируется не от низкой цены, а из-за того, что для запуска марки в первую очередь выбирались несложные продукты. Конечно, они соответствовали требуемым нормам безопасности и были товарами низкого ценового сегмента по уровню исполнения.

С этого начинал весь мир, и европейские, и азиатские сети. Британские ритейлеры, запустившие private label еще в XIX веке и сейчас находящиеся на передовой этого направления, тоже начинали с недорогих базовых, в том числе биржевых, товаров. Но СТМ постепенно развивались и в плане содержимого, и в плане упаковки, а за последние годы резко эволюционировали.

И это замечают наши покупатели – востребованность и популярность продукции СТМ показывают стабильный рост. Клиенты не только узнают наши бренды, но и понимают, что купить их можно только в «Пятёрочке». В ответ на этот запрос мы стали активнее расширять ассортимент СТМ и вводить новые линейки в разных ценовых сегментах.

– Какие усилия вы предпринимаете для улучшения восприятия СТМ «Пятёрочки»?

– Основное правило, предъявляемое поставщикам при запросе на производство наших СТМ, – качество продукции. Ежедневно изучаем отзывы, оценки и рекламации и в соответствии с ними проводим работу по исправлению и улучшению продукта.

Также у нас запущены линейки среднеценового сегмента, и мы наращиваем их долю в ассортименте. Например, за последнее время появилось много товаров в таких категориях, как консервация, соки, соусы.

Сейчас 80% ассортимента наших марок оценивается покупателями на «хорошо» и «отлично». Планируем к 2028 году довести эту цифру до 95%.

Фото: «Пятёрочка»

– Итак, вы развиваетесь в общемировом тренде: переводите марки из экономичного сегмента в средний. Что еще изменилось в концепции собственных марок?

– Одним из главных принципов концепции развития СТМ стала работа с качеством и смещение фокуса в среднюю и высокую цену. Кстати, 2025 год признан в X5 Group годом пищевой безопасности и качества продукции. И своими мероприятиями «Пятёрочка» активно способствует реализации этой стратегии.

Кроме того, развиваем библиотеку эталонных образцов, чтобы иметь возможность контролировать качество.

В концепции меняется еще одно направление – портфель брендов. В прошлом году мы сократили количество брендов с 77 до целевых 35, убираем слабые марки, усиливаем перспективные и планируем завершить эту работу в 2025 году.

Еще одно нововведение – запуск двух зонтичных брендов: среднего ценового сегмента «Выручай», под которым будет представлен широкий ассортимент товаров на каждый день, с добавленной ценностью, при этом имеющих хорошую цену; и высокого сегмента Premissimo, который не позиционируется для покупателя как собственный бренд сети.

– Популярность правильного питания продолжает возрастать с каждым годом. Все больше покупателей хотят следить за своим рационом и при этом не тратить большие суммы на ЗОЖ-продукты. В прошлом году в вашей линейке появился ЗОЖ-бренд «Вкус & Польза». Как покупатели отреагировали на новинку? Какие планы у сети по развитию этого бренда?

– В ряде регионов доля СТМ «Вкус & Польза» в продажах составляет уже 1%. В лидерах по этому показателю – Санкт-Петербург. В 2025 году мы хотели бы прийти к среднему значению 1% по всей сети, а в 2028 году довести долю марки в выручке до 2%.

Основные векторы развития «Вкус & Польза» – расширение ассортимента до 200 SKU, увеличение представленности в магазинах и поиск поставщиков, так как это продукты с короткими сроками годности, требующие высокой степени локализации.

Фото: «Пятёрочка»

– Достаточно ли на рынке производителей, способных обеспечить развитие ЗОЖ-марок?

– На рынке наблюдается острый дефицит производителей СТМ в целом, не только ЗОЖ-марок. Наверное, ассортимент ЗОЖ обеспечить чуть сложнее, но проблемы есть во всех категориях. Сложности в том, что большинство производств локализовано в европейской части России. Понятно, что так сложилось исторически из-за повышенной плотности населения и деловой активности, прежде всего Москвы и Санкт-Петербурга. Но до сих пор за Уралом мало FMCG-производств, и возить туда товары очень дорого. Поэтому делаем фокус на локализацию производства.

Первый путь – поиск местных производителей. И здесь основная для нас задача – обеспечить единый стандарт качества. Нужно, чтобы лимонад одного наименования, выпускаемый на трех разных площадках, был одинакового вкуса. Именно поэтому открываем дегустационные студии, собираем библиотеки образцов и увеличиваем частоту контроля качества.

Второй путь – стратегическое партнерство с компаниями, запускающими производство специально под наши СТМ. Они сами инвестируют в новые цеха и технологические линии под гарантию наших объемов. Это большой тренд, требующий создания единой системы ценностей и стандартов, когда сеть вместе с производителем работает на одну цель – дать покупателю лучшее по выгодной цене.

– Судя по высказываниям поставщиков, они всегда стремятся получить заказ на производство СТМ. Сложилось представление, что к ритейлеру стоит очередь из желающих заключить контракт и что конкуренция на этом рынке достаточно высока. Это не так?

– Все очень дифференцированно. Есть категории, где хорошая конкуренция. Например, достаточно много производителей работает в категории молочных продуктов. Не крупных федеральных, а местных региональных. В бытовой химии тоже очень много производителей. По сути, там, где низкий порог входа в бизнес, конкуренция высокая. Там, где сложнее и дороже, предложение очень маленькое. Насколько мне известно, дальше Екатеринбурга нет ни одного производителя чипсов. Картофель растет, сырье есть, но бизнес технологически сложный и оборудование дорогое. В результате приходится везти чипсы из Москвы на Дальний Восток. Сейчас активно решаем эту проблему, расширяя географию контрактных производств. Так, на юге уже запустили производство картофельных чипсов под нашей маркой.

– Есть ли категории, в которых не имеет смысла выводить собственные марки розничной сети?

– Думаю, это узкие категории, где рынок очень сильно монополизирован и брендозависим. Допустим, сигареты и водка.

Хотя у «Пятёрочки» есть пример успешного кейса в брендозависимой категории – кошачий корм Katty Pro. Казалось, корма для животных – это сегмент с устоявшимися и узнаваемыми брендами. Выход в него приравнивался к высокому риску неудачи. Есть примеры провальных проектов торговых сетей, выводящих на этот рынок свои СТМ. Мы провели детальный анализ, подготовили качественный продукт, запустили грамотную кампанию по продвижению и, конечно, отслеживали отзывы и оценки нашего товара. И по итогу 2024 года Katty Pro стал лидером продаж в своем сегменте, успешно конкурируя с известными брендами.

– В начале разговора вы сказали, что покупатели оценивают 80% ассортимента ваших марок на «хорошо» и «отлично» и вы хотите довести этот показатель до 95%. Расскажите, как вы работаете с отзывами и как отзывы влияют на товары под СТМ?

– Собираем сотни тысяч отзывов, каждый неудовлетворительный отзыв обрабатывается индивидуально. И таких, к счастью, менее 1% от общего количества. По этим товарам ответственным сотрудником формируется план корректирующих мероприятий, который выполняется до указанного срока. Дальше смотрим, помогли эти действия или нет. Если ничего не помогает, прощаемся с этими товарами или производителями.

– Каковы ваши планы по развитию СТМ на 2025–2030 годы?

– К 2028 году хотим довести долю СТМ в ассортименте до 45%. Наша задача – превратить СТМ сети в полноценные бренды с четким рыночным позиционированием, имеющие свое место на ценовой лестнице. Таким образом, мы уходим от прямого ценового столкновения с аналогами. Это помогает повысить лояльность покупателей, ценящих бренд за его стабильность.

Клиент хочет быть уверенным в том, что качество выбранных им продуктов соответствует цене, но при этом стремится тратить меньше. Именно поэтому в России потребители привязаны к брендам: они попробовали бренд, знают его качество и не готовы рисковать. Хотим, чтобы наши СТМ стали символом стабильности и уверенности в качестве. Для этого пересматриваем портфель, выстраиваем прямую связь с производителями, анализируем отзывы. На упаковках наших товаров даже появлялся значок «Вкус и качество от «Пятёрочки».

– Какова маржинальность собственных марок? Или их задача – только повышать лояльность и трафик?

– Маржинальность СТМ должна соответствовать требованиям бизнеса. Потому мы работаем с ценообразованием – меняем коробку, снижаем затраты на логистику и так далее. И большую часть сэкономленных средств направляем в качество. Наш продукт должен быть таким, чтобы каждый менеджер, который его ведет, мог им гордиться и покупать для своей семьи. Это то, к чему мы стремимся, и я считаю, что это великая цель.

Валерия Миронова, Retail.ru