Кризис. Точка бифуркации
Лояльность в ритейле
Маркетинг и экономика торговли
Практика
FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь
Создание атмосферы магазина
15 июля 2022, 09:30 5463 просмотра

Ольга Смирнова, «Бим»: «Догнать федералов мы не сможем, поэтому идем по своему пути»

Маленькие сети, несмотря на экономическую уязвимость, обладают неоспоримым преимуществом перед гигантами: им легче создавать добрососедские отношения со своими покупателями. Заняв сложную нишу «соседского» магазина, можно не только оставаться конкурентными, зарабатывать, но и творчески развиваться, запускать интересные проекты. О том, как это получилось у московской сети гастрономов «Бим», рассказала управляющая торговой сетью Ольга Смирнова.

фото: «Бим»

– «Бим» работает на рынке с 1998 года. Это много для такого маленького игрока. Расскажите, сколько сейчас магазинов в сети?

– В сети одиннадцать магазинов – девять работают в Москве, два в Красногорске, это новый для нас регион, куда мы вышли в начале пандемии. Первый подмосковный магазин показал очень успешные результаты, и мы смогли запустить второй. По нашим наблюдениям, в Красногорске практически нет подобных магазинов у дома с большой долей фреша, охлажденным мясом, пекарней и кулинарией. Возможно, будем развиваться там и дальше.

– «Бим» позиционируется как «соседский» магазин. Какое предложение вы транслируете своему покупателю-соседу? 

– За последние два года покупатели увидели в нас надежного поставщика продуктов и друга. Нам удалось во всех экстремальных ситуациях – пандемия, ажиотажный спрос в конце февраля – начале марта 2022 года – обеспечить наличие всех необходимых продуктов. Когда в других магазинах были пустые полки, бабушки приходили к нам и удивлялись, почему все бегают за сахаром и крупой, когда в «Биме» все есть.

Наличие всех товаров давало им спокойствие. При этом мы старались выдерживать ценовую конкуренцию, не завышали цены. Тут мы оказались в выигрышном положении: если большим сетям на крупном масштабе сложно закрыть сразу все потребности, то нам легче было сделать запасы товаров, которые пользовались спросом. При этом у нас кучная логистика – магазины находятся близко друг к другу, и мы смогли оперативно пополнять товарные запасы с нашего склада. Конечно, во время этих ситуаций мы показали хорошие экономические результаты и нарастили трафик.

Два последних года активно развиваем кулинарию, доля продаж кулинарии за это время выросла в 2,5 раза. Стараемся закрыть ассортиментом все сценарии потребления – завтрак, перекус, обед и ужин.

В больших магазинах такой ассортимент есть, но вот в магазине у дома площадью 100–150 кв. м реализовать его очень сложно, и это является нашим уникальным предложением. Даже покупатели отмечают, что на маленькой площади представлен ассортимент большого супермаркета.

В 2022 году в каждом магазине установили кофейные аппараты, где готовятся все основные виды кофе. Этот проект хорошо «выстрелил», сейчас сеть продает боле 10 тыс. чашек кофе в месяц, для нашего формата это много.

Вкусный кофе стал нашей фишкой, кроме того, получился симбиоз с пекарней – выросло потребление выпечки на 25% до 30 тыс. штук в месяц. Таким образом мы закрыли тему перекусов на ходу.

Также в этом году начали развивать тему полукилограммовых пирогов в крафтовой упаковке, чем закрыли сценарий вечернего чая, домашних посиделок. Сейчас доля пирогов в продажах пекарни составляет уже 10%.

Хорошо развита тема предзаказов. Можно сделать предзаказ к любому празднику – попросить приготовить салат, запечь мясо, собрать подарок – фруктовую, сырную корзину, сделать колбасную нарезку. Тема подарков к празднику у нас всегда выстреливает. Был даже случай, когда мы не рассчитали спрос, не хватило подарочных корзин, пришлось срочно придумывать другие варианты упаковки.

Можем выполнять личные просьбы покупателей, например, бабушка идет в поликлинику и хочет отложить понравившийся кусок мяса, чтобы купить на обратном пути. В магазинах федеральных сетей такое практически невозможно.

Стараемся быстро давать обратную связь покупателю, если они оставляют замечания в книге жалоб или отзыв на сайтах, например, на «Яндекс картах» много отзывов о наших магазинах. Все это сильно влияет на лояльность.

– Такая забота о покупателе требует особой отзывчивости от линейного персонала, как вы его воспитываете?

– Система обучения линейного персонала – заслуга нашего отдела торговли и наставников среди продавцов внутри магазинов. У магазинов есть кураторы, которые плотно работают с линейными сотрудниками, плюс наш санитарный эксперт регулярно объезжает все точки и следит за выполнением правил.

С 2014 года в компании работает Школа развития. В этом году мы добавили в регламент получасовые занятия для управляющих магазинов, которые проходят раз в неделю в обучающем классе офиса. Вместе обсуждаем какую-нибудь актуальную тему и заодно обучаемся.

Проводим среди сотрудников конкурсы на лучшие продажи, праздничное оформление витрин и другие. Например, 9 мая наши сотрудники участвовали во внутреннем конкурсе на оформление витрин, управа района выбрала наш магазин на городской конкурс, где мы заняли четвертое место. Через вовлеченность в такие процессы, не рабочие, а творческие, повышаем мотивацию сотрудников.  

– Здорово, что маленький магазин вошел в число победителей крупного городского конкурса! Насколько глубоко офис участвует в этом, выделяет ли деньги на оформление витрин?

– Выделяем совсем узкий бюджет, хватает только на покупку простых расходных материалов – маркеров, бумаги, шариков, но оформляют они достаточно красиво, потому что в процессе рождается много креативных идей. К 9 мая офис только закупил рамки и распечатал фотографии, но все развешивали и дорисовывали сами сотрудники. Причем каждый магазин сделал оформление в своем стиле. Сотрудники нередко сами становятся инициаторами каких-то конкурсов.  

– Высока ли текучка среди линейного персонала, хватает ли кадров на рынке?

– Среди управляющих магазинов текучка очень маленькая, потому что они лояльны к компании, а среди линейного персонала – достаточно высокая, но сейчас замедлилась в связи с кризисной ситуацией, люди из регионов стали охотнее приезжать на заработки в Москву. В целом больших проблем на данный момент с линейным персоналом нет.

– Поговорим о проблемах оснащения, которые обострились в связи с кризисными событиями. Недавно вы установили кофемашины, наверняка импортные. Готовитесь ли к сложностям с их обслуживанием? Какое торговое оборудование – импортное или отечественное – установлено в ваших магазинах?

– Кофемашины – немецкие, когда началась санкционная ситуация, мы закупили запчасти впрок, сервисное обслуживание оказывает поставщик, ну и машины надежные, так что на ближайшие годы проблем не ожидается. В кофемашинах используем итальянский кофе Lavazza. Марка уже ушла с российского рынка, но мы сделали себе крупный стратегический запас, если где-то появляются остатки по адекватной цене, подкупаем. Дальше посмотрим, может быть, кофе привезут путем параллельного импорта и нам не придется менять бренд, потому что он нас полностью устраивает по вкусовым качествам.

Холодильное оборудование – российской марки Magma, производство этой марки продолжает работать. В начале пандемии мы запустили плановое переоснащение магазинов. Часть уже переоборудована, но сейчас приостановили процесс, ждем, когда цены поставщиков откатятся назад или хотя бы станут умеренными.

В планах – за ближайшие два года переоборудовать все магазины. В прошлом году мы начали проводить ребрендинг сети.

фото: «Бим»

– Ребрендинг – это очень значительное событие в жизни сети. Расскажите, чем он вызван, какова основная идея?

– Мы поняли, что дизайн наших магазинов морально устарел. Покупателей устраивают ассортимент, услуги, цены, персонал, но по оформлению мы проигрываем новой «Пятерочке», «ВкусВиллу». Захотелось стать более современными, стильными и в то же время остаться узнаваемыми.

Совместно с консалтинговым агентством создали образ идеального магазина, как мы его видим для себя и наших покупателей, разработали проект и сейчас постепенно его воплощаем. Название не меняли, но сделали логотип в стиле современного ретро. И у нас в названии есть советское слово «гастроном», не стали уходить от него, потому что оно кажется теплым, вкусным, уютным. Сделали разноцветное зонирование, например, зона ФРОВ – зеленая, гастрономия – серая, оформили кафетерий с барной стойкой и так далее. При этом магазины не закрываем, а переоборудуем частями, меняем вывески, рекламные материалы, кассовые столы. Постепенно будем двигаться к созданной модели.

– Каковы ваши планы на ближайшее время?

– Продолжим ребрендинг и переоснащение магазинов. В связи с новой экономической ситуацией перед коммерческим отделом стоит задача заменить иностранные бренды отечественным продуктом, но таким, чтобы он был востребован покупателем и ликвидным для сети. Поменять предпочтения покупателей сложно, пока есть возможность, закупаем импортный товар, но подыскиваем аналоги для плавного перехода.

Есть проблемы в сегменте алкоголя: наблюдается падение продаж импортного вина, и пока мы не смогли нащупать ходовое недорогое отечественное вино хорошего качества.

В пекарнях планируем активно развивать стритфудовскую еду – бургеры, роллы, пиццу, сейчас у нас преобладает классическая выпечка – пирожки, слойки, булочки, хотим выйти в новый сегмент.

Собственный интернет-магазин не стали открывать, решили не тратить ресурсы – дорого содержать ИТ и доставку, это лишние вложения, которые на наших масштабах никогда не окупятся. Решили воспользоваться сторонним сервисом, пока находимся в поиске подходящей площадки.

– О маленьких сетях принято говорить в контексте противостояния федералам, но сейчас маленькие игроки научились создавать свои ниши и уверенно там себя чувствуют. Чего, на ваш взгляд, по-прежнему не хватает маленьким сетям для успешного развития?

– Да, конкуренции мы уже не боимся, потому что покупатель ценит наши сильные стороны. И хотя рядом с нами открываются «Магнит» и «Пятерочка», катастрофического падения трафика не наблюдаем. Наверное, технологически мы более отсталые, чем федералы, и в этой гонке сложно участвовать. Догнать не сможем, поэтому делаем то, что в наших силах, ищем отличия и их развиваем.

Конкретно нашей сети не хватает инвестиций. Да, мы зарабатываем, не убыточные, но резкого рывка позволить себе не можем. Зачастую не хватает поддержки производителей, маленькая сеть им неинтересна, поэтому приходится работать с дистрибьюторами по более высоким ценам и с меньшей доходностью. Но мы понимаем поставщиков, и к этим условиям уже тоже адаптировались.

Валерия Миронова, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2022

Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram , Vkontakte , Яндекс.Дзен чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте "Retail.ru" в свои источники в Яндекс.Новости
Загрузка

Маленькие сети, несмотря на экономическую уязвимость, обладают неоспоримым преимуществом перед гигантами: им легче создавать добрососедские отношения со своими покупателями. Заняв сложную нишу «соседского» магазина, можно не только оставаться конкурентными, зарабатывать, но и творчески развиваться, запускать интересные проекты. О том, как это получилось у московской сети гастрономов «Бим», рассказала управляющая торговой сетью Ольга Смирнова.

фото: «Бим»

– «Бим» работает на рынке с 1998 года. Это много для такого маленького игрока. Расскажите, сколько сейчас магазинов в сети?

– В сети одиннадцать магазинов – девять работают в Москве, два в Красногорске, это новый для нас регион, куда мы вышли в начале пандемии. Первый подмосковный магазин показал очень успешные результаты, и мы смогли запустить второй. По нашим наблюдениям, в Красногорске практически нет подобных магазинов у дома с большой долей фреша, охлажденным мясом, пекарней и кулинарией. Возможно, будем развиваться там и дальше.

– «Бим» позиционируется как «соседский» магазин. Какое предложение вы транслируете своему покупателю-соседу? 

– За последние два года покупатели увидели в нас надежного поставщика продуктов и друга. Нам удалось во всех экстремальных ситуациях – пандемия, ажиотажный спрос в конце февраля – начале марта 2022 года – обеспечить наличие всех необходимых продуктов. Когда в других магазинах были пустые полки, бабушки приходили к нам и удивлялись, почему все бегают за сахаром и крупой, когда в «Биме» все есть.

Наличие всех товаров давало им спокойствие. При этом мы старались выдерживать ценовую конкуренцию, не завышали цены. Тут мы оказались в выигрышном положении: если большим сетям на крупном масштабе сложно закрыть сразу все потребности, то нам легче было сделать запасы товаров, которые пользовались спросом. При этом у нас кучная логистика – магазины находятся близко друг к другу, и мы смогли оперативно пополнять товарные запасы с нашего склада. Конечно, во время этих ситуаций мы показали хорошие экономические результаты и нарастили трафик.

Два последних года активно развиваем кулинарию, доля продаж кулинарии за это время выросла в 2,5 раза. Стараемся закрыть ассортиментом все сценарии потребления – завтрак, перекус, обед и ужин.

В больших магазинах такой ассортимент есть, но вот в магазине у дома площадью 100–150 кв. м реализовать его очень сложно, и это является нашим уникальным предложением. Даже покупатели отмечают, что на маленькой площади представлен ассортимент большого супермаркета.

В 2022 году в каждом магазине установили кофейные аппараты, где готовятся все основные виды кофе. Этот проект хорошо «выстрелил», сейчас сеть продает боле 10 тыс. чашек кофе в месяц, для нашего формата это много.

Вкусный кофе стал нашей фишкой, кроме того, получился симбиоз с пекарней – выросло потребление выпечки на 25% до 30 тыс. штук в месяц. Таким образом мы закрыли тему перекусов на ходу.

Также в этом году начали развивать тему полукилограммовых пирогов в крафтовой упаковке, чем закрыли сценарий вечернего чая, домашних посиделок. Сейчас доля пирогов в продажах пекарни составляет уже 10%.

Хорошо развита тема предзаказов. Можно сделать предзаказ к любому празднику – попросить приготовить салат, запечь мясо, собрать подарок – фруктовую, сырную корзину, сделать колбасную нарезку. Тема подарков к празднику у нас всегда выстреливает. Был даже случай, когда мы не рассчитали спрос, не хватило подарочных корзин, пришлось срочно придумывать другие варианты упаковки.

Можем выполнять личные просьбы покупателей, например, бабушка идет в поликлинику и хочет отложить понравившийся кусок мяса, чтобы купить на обратном пути. В магазинах федеральных сетей такое практически невозможно.

Стараемся быстро давать обратную связь покупателю, если они оставляют замечания в книге жалоб или отзыв на сайтах, например, на «Яндекс картах» много отзывов о наших магазинах. Все это сильно влияет на лояльность.

– Такая забота о покупателе требует особой отзывчивости от линейного персонала, как вы его воспитываете?

– Система обучения линейного персонала – заслуга нашего отдела торговли и наставников среди продавцов внутри магазинов. У магазинов есть кураторы, которые плотно работают с линейными сотрудниками, плюс наш санитарный эксперт регулярно объезжает все точки и следит за выполнением правил.

С 2014 года в компании работает Школа развития. В этом году мы добавили в регламент получасовые занятия для управляющих магазинов, которые проходят раз в неделю в обучающем классе офиса. Вместе обсуждаем какую-нибудь актуальную тему и заодно обучаемся.

Проводим среди сотрудников конкурсы на лучшие продажи, праздничное оформление витрин и другие. Например, 9 мая наши сотрудники участвовали во внутреннем конкурсе на оформление витрин, управа района выбрала наш магазин на городской конкурс, где мы заняли четвертое место. Через вовлеченность в такие процессы, не рабочие, а творческие, повышаем мотивацию сотрудников.  

– Здорово, что маленький магазин вошел в число победителей крупного городского конкурса! Насколько глубоко офис участвует в этом, выделяет ли деньги на оформление витрин?

– Выделяем совсем узкий бюджет, хватает только на покупку простых расходных материалов – маркеров, бумаги, шариков, но оформляют они достаточно красиво, потому что в процессе рождается много креативных идей. К 9 мая офис только закупил рамки и распечатал фотографии, но все развешивали и дорисовывали сами сотрудники. Причем каждый магазин сделал оформление в своем стиле. Сотрудники нередко сами становятся инициаторами каких-то конкурсов.  

– Высока ли текучка среди линейного персонала, хватает ли кадров на рынке?

– Среди управляющих магазинов текучка очень маленькая, потому что они лояльны к компании, а среди линейного персонала – достаточно высокая, но сейчас замедлилась в связи с кризисной ситуацией, люди из регионов стали охотнее приезжать на заработки в Москву. В целом больших проблем на данный момент с линейным персоналом нет.

– Поговорим о проблемах оснащения, которые обострились в связи с кризисными событиями. Недавно вы установили кофемашины, наверняка импортные. Готовитесь ли к сложностям с их обслуживанием? Какое торговое оборудование – импортное или отечественное – установлено в ваших магазинах?

– Кофемашины – немецкие, когда началась санкционная ситуация, мы закупили запчасти впрок, сервисное обслуживание оказывает поставщик, ну и машины надежные, так что на ближайшие годы проблем не ожидается. В кофемашинах используем итальянский кофе Lavazza. Марка уже ушла с российского рынка, но мы сделали себе крупный стратегический запас, если где-то появляются остатки по адекватной цене, подкупаем. Дальше посмотрим, может быть, кофе привезут путем параллельного импорта и нам не придется менять бренд, потому что он нас полностью устраивает по вкусовым качествам.

Холодильное оборудование – российской марки Magma, производство этой марки продолжает работать. В начале пандемии мы запустили плановое переоснащение магазинов. Часть уже переоборудована, но сейчас приостановили процесс, ждем, когда цены поставщиков откатятся назад или хотя бы станут умеренными.

В планах – за ближайшие два года переоборудовать все магазины. В прошлом году мы начали проводить ребрендинг сети.

фото: «Бим»

– Ребрендинг – это очень значительное событие в жизни сети. Расскажите, чем он вызван, какова основная идея?

– Мы поняли, что дизайн наших магазинов морально устарел. Покупателей устраивают ассортимент, услуги, цены, персонал, но по оформлению мы проигрываем новой «Пятерочке», «ВкусВиллу». Захотелось стать более современными, стильными и в то же время остаться узнаваемыми.

Совместно с консалтинговым агентством создали образ идеального магазина, как мы его видим для себя и наших покупателей, разработали проект и сейчас постепенно его воплощаем. Название не меняли, но сделали логотип в стиле современного ретро. И у нас в названии есть советское слово «гастроном», не стали уходить от него, потому что оно кажется теплым, вкусным, уютным. Сделали разноцветное зонирование, например, зона ФРОВ – зеленая, гастрономия – серая, оформили кафетерий с барной стойкой и так далее. При этом магазины не закрываем, а переоборудуем частями, меняем вывески, рекламные материалы, кассовые столы. Постепенно будем двигаться к созданной модели.

– Каковы ваши планы на ближайшее время?

– Продолжим ребрендинг и переоснащение магазинов. В связи с новой экономической ситуацией перед коммерческим отделом стоит задача заменить иностранные бренды отечественным продуктом, но таким, чтобы он был востребован покупателем и ликвидным для сети. Поменять предпочтения покупателей сложно, пока есть возможность, закупаем импортный товар, но подыскиваем аналоги для плавного перехода.

Есть проблемы в сегменте алкоголя: наблюдается падение продаж импортного вина, и пока мы не смогли нащупать ходовое недорогое отечественное вино хорошего качества.

В пекарнях планируем активно развивать стритфудовскую еду – бургеры, роллы, пиццу, сейчас у нас преобладает классическая выпечка – пирожки, слойки, булочки, хотим выйти в новый сегмент.

Собственный интернет-магазин не стали открывать, решили не тратить ресурсы – дорого содержать ИТ и доставку, это лишние вложения, которые на наших масштабах никогда не окупятся. Решили воспользоваться сторонним сервисом, пока находимся в поиске подходящей площадки.

– О маленьких сетях принято говорить в контексте противостояния федералам, но сейчас маленькие игроки научились создавать свои ниши и уверенно там себя чувствуют. Чего, на ваш взгляд, по-прежнему не хватает маленьким сетям для успешного развития?

– Да, конкуренции мы уже не боимся, потому что покупатель ценит наши сильные стороны. И хотя рядом с нами открываются «Магнит» и «Пятерочка», катастрофического падения трафика не наблюдаем. Наверное, технологически мы более отсталые, чем федералы, и в этой гонке сложно участвовать. Догнать не сможем, поэтому делаем то, что в наших силах, ищем отличия и их развиваем.

Конкретно нашей сети не хватает инвестиций. Да, мы зарабатываем, не убыточные, но резкого рывка позволить себе не можем. Зачастую не хватает поддержки производителей, маленькая сеть им неинтересна, поэтому приходится работать с дистрибьюторами по более высоким ценам и с меньшей доходностью. Но мы понимаем поставщиков, и к этим условиям уже тоже адаптировались.

Валерия Миронова, Retail.ru

Ольга Смирнова, «Бим»: «Догнать федералов мы не сможем, поэтому идем по своему пути»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Ольга Смирнова, «Бим»: «Догнать федералов мы не сможем, поэтому идем по своему пути»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/olga-smirnova-bim-dognat-federalov-my-ne-smozhem-poetomu-idem-po-svoemu-puti/2022-08-14

10:00

#ЭкспедицияRetail 2022 от Урала до Дальнего Востока в Красноярске!

Источник: shutterstock

Источник: shutterstock

Участники Экспедиции посетят торговую сеть «Слата»!

Неделю назад стало известно, что Х5 договорилась о стратегическом альянсе с «Красным Яром» и «Слатой» 

И на портале Retail.ru вышло эксклюзивное интервью Вячеслав Заяц, «Слата»: «Мы не собирались продавать компанию, но предложенная сделка стала интересна»

Почитайте статью «Как развивать собственное производство в новых реалиях?», в которой опытом делятся руководители СП сетей «Магнит», «Самбери», «Лента», «Слата», «Командор», «Красный яр», «Караван» и «Афина».




public-4028a98f6b2d809a016b646957040052