Игорь Тищенко, «Победа»: «Снизили уровень текучести персонала на складе до 5% за два года»

Источник: «Победа»

– Как строится работа с товарными запасами?

– Если говорить о сроках, то в распределительном центре держим товарный запас примерно на восемь дней. Поставки в магазины идут с учетом буфера безопасности, в среднем запас там составляет 14 дней. Не беру в расчет товары категории ультрафреш, которые мы привозим ежедневно – например, как курицу или раз в три дня – как фрукты и овощи.

– Какие ключевые перемены в логистическом направлении за последние несколько лет вы замечаете?

– Ключевое изменение – это рост цен на всевозможные ресурсы. Уровень заработной платы персонала вырос примерно в 2,5 раза. Стоимость запчастей для автомобилей и техники увеличилась втрое, топливо подорожало примерно на 50%. Выросли арендные ставки на складскую площадь, которой на рынке сейчас дефицит. Поэтому нам необходимо постоянно развивать технологии, которые помогают сократить затраты.

Источник: «Победа»

– Какие технологии внедрили на складах и каких результатов добились?

– Мы автоматизировали все процессы на складе и внедрили технику для набора товаров. Ранее комплектовщики заказов перемещались по складу исключительно с ручной гидравлической тележкой, проходя за смену порядка 26 километров. Это очень тяжело физически, потому обычно средний стаж работы наборщика у нас был не более года. И получалось так, что за год «вымывался» весь прежний штат.

В 2023 году мы закупили на склад технику и почти сразу получили прирост производительности 17%. Потребность в сотрудниках при этом уменьшилась, но их зарплаты выросли. И за два года нам удалось снизить уровень текучести персонала на складе с 10 до 5%.

– Снизить текучесть удалось только за счет внедрения технологий? Или вы еще что-то делали в этом направлении?

– В том числе за счет них. Не секрет, что еще недавно на рынке был дефицит линейного и рабочего персонала – и прошлый год стал пиковым. Заработная плата тогда росла особенно активно. Сотрудники могли просто уйти к конкурентам, которые пообещали платить на несколько тысяч рублей больше, и вернуться, когда наша компания поднимала зарплату. Мы, конечно, принимали людей обратно. Но именно тогда мы сделали выводы о том, что необходимо создавать комфортные условия работы. Бесконечно конкурировать только деньгами невозможно, потому что существуют экономика и показатели эффективности.

Мы начали уделять больше внимания показателям удовлетворенности персонала. Сейчас на каждом объекте проводятся опросы eNPS. Выясняем, что беспокоит сотрудников. Улучшаем бытовые и рабочие условия. И важно не только проводить опросы и отчитываться о сделанном, но и открыто сообщать, если что-то сделать пока не удается.

Источник: «Победа»

– Сколько требуется времени, чтобы ввести в курс дела нового сотрудника?

– У нас есть программа обучения на трех языках (английский, таджикский, русский), которая занимает две недели. Есть наставники, а также менеджер по обучению, который дает теоретическую часть и контролирует новичка на этапе тренировки. Через две недели новые сотрудники, как правило, показывают 80% от целевой производительности и могут начинать работать самостоятельно.

– Есть мнение, что в логистике работают только мужчины. Так ли это?

– Еще лет пять назад у нас работали преимущественно мужчины. Сейчас постепенно растет количество женщин-сотрудников. Они уже есть среди водителей погрузчиков, комплектовщиков товаров и операторов, выгружающих товар. В том числе поэтому мы внедряем технологии, которые облегчают труд. Так, в 2023 году мы тестировали экзоскелеты. У нас есть тяжелые товары, например, мешки с картошкой по 30 кг. Тест показал, что экзоскелет не только облегчает работу с подобными категориями товаров, но и увеличивает производительность на 5%. Сейчас мы подбираем модель экзоскелета, которая меньше других подвергается износу, и в этом году планируем их закупить.

– А роботизацию складских процессов планируете?

– Пока это дорого: на текущий момент сроки окупаемости подобных технологий превышают десять лет. К тому же если для маркетплейсов на рынке уже есть готовые решения, то для классического ритейла с широкопроходными технологиями хранения их пока нет.

Однако мы уже протестировали роботов для мытья полов. Сроки окупаемости этой технологии – 2,5 года. В 2026 году мы планируем закупить их для всех логистических центров. И сейчас ведем переговоры с контрагентами, чтобы протестировать роботизированные погрузчики. Такой погрузчик сам забирает товар и перемещает в нужную ячейку. Планируем запустить тест в ночную смену.

– Вы упомянули, что у вас есть собственный автотранспорт. Привлекаете ли партнеров для перевозки?

– Сейчас 70% перевозок мы осуществляем силами собственного автопарка и 30% – отдаем партнерам. У нас есть постоянные партнеры, которые даже приобретают транспорт специально под наши задачи. Нам удобно работать с ними с точки зрения сезонных всплесков объема перевозок, с сентября по январь. А в те периоды, когда мы справляемся собственными силами, партнеры могут обслуживать другие сети.

Источник: «Победа»

– Как часто вы обновляете автопарк? Закупаете новый или б/у транспорт?

– До 2022 года наша модель строилась на покупке автомобилей, бывших в употреблении. У нас есть собственная ремонтная зона: запчасти тогда не так дорого стоили, поэтому эффективность использования старого парка была высокой.

Но затем производители запчастей ушли с рынка, качество и наличие нужных вариантов изменились. За счет роста стоимости ремонта и расходников цена общего обслуживания транспорта за три года выросла на 30%. И мы пришли к тому, что легче и эффективнее покупать новый транспорт. Лизинговый платеж в структуре тарифа обходится дешевле ремонта. Сейчас мы закупаем автомобили «Ситрак», они полностью нас устраивают. Есть машины, которые прошли уже по 200 тысяч километров без каких-либо серьезных ремонтов.

– Что вы думаете о беспилотной доставке? Или говорить об этом пока рано?

– Когда-то казалось нереальным то, что сотовый телефон может взять на себя функции компьютера. Но технологии развиваются, и сейчас это обыденность. Думаю, что пока наши трассы к беспилотным доставкам не готовы, но в скором будущем ситуация изменится.

А пока мы занимаемся внедрением более приземленных решений для увеличения эффективности перевозок, например, мониторингом аварийности. Хотелось бы сделать так, чтобы было возможно не только отслеживать превышение скоростного режима, но и анализировать причины, побудившие водителя это сделать. Кроме того, сейчас мы массово переводим наш транспорт на газодизельное оборудование. В прошлом году протестировали такой вариант на 40% нашего автопарка. Экономия затрат на топливо составила 21%. На фоне роста зарплат водителей это очень хорошее решение для удержания себестоимости транспорта. 

– Какие ключевые задачи стоят перед подразделением на ближайшие годы?

– Компания продолжит развиваться и открывать новые магазины – а значит, впереди запуск новых логистических центров. Уже обсуждается направление таких городов, как Владимир и Челябинск. Продолжим обновлять автопарк. Возможно, рассмотрим увеличение доли собственного транспорта в перевозках. До недавнего времени 30% партнерского автопарка было оптимальной долей. Однако сейчас малые компании часто попадают под банкротство, количество машин на рынке сокращается. Возможно, впереди нас ожидает дефицит транспорта. И, чтобы не ездить по завышенным ставкам, проще будет осуществлять доставку своими силами.

Смотрите видеоинтервью с Игорем Тищенко, снятое в рамках Экспедиции Retail.ru 2025:

Смотрите экскурсию по РЦ «Победа» в Ульяновске:

Retail.ru