Еще три месяца назад в ГК «Виктория» планировали открыть 60 новых магазинов, выйти в два дополнительных региона и запустить новый для себя формат гипермаркета. Кризис свел на нет планы по развитию и заставил «смотреть внутрь себя» — повышать эффективность управления, оптимизировать ассортиментное предложение. В этом компании поможет внедрение SAP. За счет системы автоматизации ГК рассчитывает за год увеличить оборот на 15%, хотя морально готова и к 22 %-ному падению продаж в кризис.
Беседу вела Елена Ткаченко
– Многие ритейлеры воспринимают Новый год как «лакмусовую бумажку» для оценки влияния кризиса на продажи, с какими результатами ваша компания пережила праздники? – Мы думали, что за первые три недели января произойдет существенное снижение спроса, поскольку все свои деньги люди потратят в Новый год. Однако наши опасения не подтвердились. В действительности многие отказались от поездок за границу, походов в рестораны, от проведения корпоративных вечеринок, но стали собираться в узком кругу своих родственников и друзей и покупать у нас в магазинах продукты для своих собственных празднований. В результате в январе мы не увидели такого значительного сокращения продаж, которое прогнозировали в декабре. Мы отметили, что с октября по декабрь, в том числе в пиковые предпраздничные дни, в Москве и Санкт-Петербурге магазины в целом не потеряли посещаемость, но прирост декабря к ноябрю там составил только 10‑12% вместо привычных 25%. Хотя все равно это неплохой показатель. А вот в Калининграде в декабре продажи даже сократились по сравнению с ноябрем, обычно из-за праздников прирост оборота составлял около 18%. Так или иначе, и по Калинин-граду, и по Москве с Санкт-Петербургом мы видим, что идет спад продаж. Причем касается он в основном среднего ценового сегмента. Сам объем потребления не сократился, но мы отмечаем смещение в сторону низкого ценового сегмента. Зато радует то, что пока кризис не влияет на потребление в высоком ценовом сегменте. – Что дальше будет происходить с потребительским спросом и как это отразится на обороте ваших сетей? – Мы ожидаем, что не будет такого увеличения оборота, какой мы наблюдали на протяжении последних нескольких лет. Многие уже подвели итоги 2008 года, в среднем по России прирост оборота в розничной торговле составил 13%. Наш показатель порядка 18%. Но при этом очевидно, что именно последний квартал года реально подкосил всю статистику: результаты у всех, и у нас в том числе, могли бы быть гораздо лучше. Я думаю, все продуктовые ритейлеры ожидают приблизительно одного и того же от 2009 года — что рост оборота составит максимум 10‑15% в целом по рынку. Такой показатель и мы заложили в своем реалистичном бюджете — практически на уровне инфляции. В этом году мы впервые сделали второй вариант бюджета: пессимистичный. Согласно ему снижение товарооборота достигнет 7% при неизменном значении рубля, если пересчитать это в приведенных ценах, то с учетом инфляциии падение превысит 22%. Основная причина такого сокращения — смещение спроса в сторону низкого ценового сегмента. Мы понимаем, что жизнь, скорее всего, откорректирует нашу ассортиментную матрицу в пользу низкого ценового сегмента и «среднего минус». – Какой вариант бюджета вы считаете наиболее вероятным? – Мы пессимистичный вариант бюджета составили вовсе не для того, чтобы его исполнить, а чтобы протестировать, какой запас прочности у нас есть, какое падение рынка наша компания способна пережить. Но цель, естественно, реализовать бюджет реалистичный, согласно которому у нас прирост оборота составит 15% к нынешнему году. На самом деле в торговле от самих по себе продаж всегда будет достаточно денег «на жизнь», на поддержание бизнеса; другое дело, что их будет не хватать на развитие. В этом году мы существенно сократили инвестиционную программу, зато увеличили промобюджет и особый акцент делаем на повышении эффективности магазинов. Вообще прогнозировать что-либо сейчас очень сложно. Раньше мы обычно составляли долгосрочные планы на три года. А теперь даже три месяца для нас долгосрочный период. – Как вы будете корректировать ассортимент вслед за изменениями потребительского спроса? – В супермаркете «Виктория» пропорция ценовых сегментов пока остается прежней: 20% от общего объема SKU – это низкий ценовой сегмент, 25% – высокий и 55% – средний. Но мы думаем о том, чтобы средний подробить на «средний средний», «средний высокий» и «средний минус» и в последнем расширить предложение. В конце 2008 г. мы перезапустили два магазина в новом экспериментальном формате «Квартал+». Один на востоке, другой на западе Москвы. Мы их сначала закрыли на реконструкцию, а затем в ноябре и декабре открыли в новом обличье — с новой матрицей и новым оборудованием. – А как изменилась матрица? – Если в обычном «Квартале» 10% ассортимента относилось к высокому ценовому сегменту, 45% – к среднему и 45% к низкому, то в «Квартале+» как низкий, так и высокий составляют 25%, остальное – средний сегмент. Матрица изменилась в основном за счет расширения ассортимента свежей продукции – группы кулинарии, фруктов и овощей. Мы попробовали сделать, по сути, маленький супермаркет на тех же 400 м2, которыми у нас обладает стандартный магазин «Квартал». Постарались оптимизировать ассортимент, чтобы уменьшить его ротацию, ведь это позволяет сократить расходы на персонал. Когда матрица стабильна, мы можем более эффективно сотрудничать с поставщиками, с помощью меньшего количества сотрудников более технологично заниматься мерчандайзингом продуктов. – Новая концепция уже дала результаты? – Да, эти два магазина за два-три месяца вышли на тот объем выручки, который они давали до смены формата. Для сравнения: когда мы запускаем новый магазин, на проектную мощность он выходит только через шесть-девять месяцев. – Поскольку спрос на товары низкого ценового сегмента растет, будете ли вы особую ставку делать на формат «Дешево», который вы до сих пор сами признавали «спящим»? – Да, у нас теперь появилась хорошая возможность «подкрутить» формат «Дешево», сделать его более технологичным и оправдать это название, дав более выгодное предложение за счет сокращения расходов на обслуживание магазинов. И в плане повышения технологичности важную роль сыграет то, что мы переходим на SAP. – Кризис не заставил вас отложить запуск? – Конечно, мы продолжили внедрение SAP, я считаю, было бы глупостью заморозить деньги, которые мы уже вложили. Тем более что мы ожидаем увеличения эффективности бизнеса от этих инвестиций. Сегодня время смотреть внутрь себя: активно работать с ассортиментной матрицей, развивать технологии торговли, повысить качество управления. SAP даст нам эту возможность. В этом смысле мы рады, что основные инвестиции и энергию на внедрение системы мы потратили до кризиса или в самом его начале. Еще в октябре 2007 г. стартовала работа проектной команды, а в июне 2008 г. на SAP перешел Петербург — для нас это был некий полигон, риск неуспешного внедрения там был минимален, потому что в этом городе сосредоточено всего 11% нашего бизнеса. И на ошибках разворачивания Питера мы научились, как успешнее провести внедрение в других городах. Сейчас мы уже закончили разворачивание системы в Калининграде и полным ходом готовим «ролл-аут» в Москве в середине февраля. Полностью переход всей ГК на SAP у нас был запланирован на 1 апреля, но из-за кризиса мы перенесли его на 1 мая. Тогда мы распустим проектную группу и перейдем в режим регулярного обслуживания системы, полностью откажемся от Axapta и учетных систем, станем заниматься развитием SAP: завершим все проекты в системе — ERP, HR и бюджетирование. Причем за это будет отвечать исключительно отдел IT, без масштабного привлечения специалистов из других департаментов, которые на долгое время отвлеклись от своей основной работы для участия в проектной группе. Сейчас у нас полным ходом идет обучение людей. Пользователей в системе у нас будет свыше 1000 человек. – Как проходило внедрение SAP, какие ошибки запуска в Питере вы учли потом в Калининграде и Москве? – Не могу сказать, что в Питере все было очень гладко. В июне мы потеряли в среднем 6‑8% продаж по разным магазинам. Дело в том, что при внедрении SAP мы изменили сразу два бизнес-процесса. Во-первых, ввели электронный документооборот, и когда мы попросили поставщиков подтверждать заказ, не все готовы были делать это в EDI через Интернет. Во-вторых, мы стали принимать товар не по документам поставщика, а по акту фактического наличия товара при приходе. Разница в том, что раньше водитель мог приехать, поставить два ящика с пирожными, положить на них сверху товарную накладную, быстренько поставить штамп и уехать. Теперь же ему никто не ставит штамп, а составляется акт о фактической приемке товара, в котором водитель, сдающий товар, должен поставить уже свою подпись. Это вызвало желание пересчитывать товар после приемщика, из-за чего в первый месяц возникли очереди на приемку. Часть экспедиторов разворачивалась и уезжала, товар поступал не в полном объеме. Конечно, это наложение двух новшеств вызвало много проблем. Мы из этого извлекли свои выводы: внедряя SAP в Калининграде и Москве, проекты по EDI и изменению документооборота во времени реализовали раньше. – К каким изменениям в структуре управления привело внедрение SAP? – Роль управляющей компании усилилась, и сократилось количество людей в региональных офисах. Мы усиливаем управление формата из центра, а это требует другого качества менеджмента. В чём разница? Раньше по всем направлениям – формированию товарного портфеля, ценообразованию, мерчандайзингу, рекламе и маркетингу, технологиям торговли – у нас было по несколько специалистов в каждой сети и в каждом регионе. Теперь мы все централизовали, фокусируюясь на стандартизации и унификации форматов. При работе на Axaptе вся информация собиралась на уровне региона. Такая распределенная система обработки информации подходит для не очень больших сетей. На сегодня мы кардинально изменили архитектуру формирования информационных потоков. С внедрением SAP руководители всех уровней управления могут не ждать файлов с территорий, а получать информацию в центре в режиме on-line. Это позволяет проводить анализ на абсолютно объективной почве, когда все тренды видны и отображают реальную ситуацию в компании. Сейчас «Виктория» с точки зрения объема информации – очень крупная компания. Поэтому мы должны иметь большие массивы хранения и более продвинутую систему, которая способна такой крупный массив обрабатывать, причем детально - нам интересен каждый чек в разрезе каждой номенклатуры. Постфактум вести учет, конечно, полезно, но это не дает таких возможностей, как информация, структурированная в режиме реального времени. С окончанием внедрения проекта SAP мы получим возможность влиять на управление гораздо быстрее, чем раньше. – Получается, внедрение SAP привело к сокращению персонала? – Да, мы сократили персонал. Правда, мы думали сделать это после полного внедрения SAP. А тут кризис нас поторопил. Нам необходимо было снизить затраты, а зарплата — это первая статья расходов (после нее идет арендная плата). Мы сократили 25% позиций в штатном расписании офисов, из которых порядка 10% были незакрытые вакансии, а остальное – реальные сотрудники. – А зарплаты вы тоже сократили? – Мы посчитали самым неправильным оставить прежнее количество людей и всем порезать зарплату. Сегодня важно идти по пути повышения производительности труда и избавиться от балласта, не формирующего наш внутренний ВВП. Исходя из этой стратегической идеи, мы и оптимизировали штат. К сожалению, нам пришлось расстаться с частью специалистов, которых мы брали 2-3 месяца назад в расчете на масштабирование, предполагая, что мы выходим на новые территории. Ведь мы открыли новые офисы в Вологде и Тамбове, но в ноябре нам пришлось их закрыть. Правда, некоторых людей, которые показали свой потенциал, мы постарались сохранить, и они работают у нас в московских офисах. Мы с людьми поговорили, видим, что понимание есть. В какой-то степени люди даже стали работать с большей самоотдачей, потому что времена действительно сложные. В семьях очень многих наших сотрудников есть безработные. – Насколько сократилась инвестиционная программа? – Она очень серьезно сократилась. Еще в сентябре мы верстали план на 2009 год, в котором прописывали открытие 50‑60 новых магазинов и выход в новые регионы. Реализация этого плана требовала инвестиций в размере $200 млн. Теперь же мы определили план минимального органического развития с инвестициями в несколько десятков миллионов долларов. Он предполагает укрепление наших позиций только в Москве — здесь мы откроем три супермаркета «Виктория» и три «Квартала». Эти проекты на момент кризиса были уже в процессе подготовки. Те объекты, которые у нас еще не вышли даже на стадию проектирования, мы временно заморозили. – Открытие гипермаркетов вы тоже откладываете, первый вы планировали открыть уже в 2009 г.? – Да, гипермаркеты откладываются, мы замедлили движение к этой цели, но не отказались от нее. Мы все равно будем заниматься этим форматом — как поиском людей, которые в состоянии его развивать, так и поиском земли. Нам представляется наиболее эффективным с нуля построить такого рода объект, чем вкладывать деньги в соинвестирование, и еще хуже — в аренду. Мы технологически не сможем запустить его в 2009 году, потому что проект гипермаркета делается под конкретный участок и начинать проектирование в сегодняшних условиях стоит после окончательного понимания, что вопрос с землей полностью решен. Соответственно, реализация проекта «гипермаркет» плавно перетечет на 2010 г. – Ваша компания вошла в семерку предприятий розничной торговли, которым одобрили госкредит, вы смогли его получить? – Нет, к сожалению, на сегодня мы не получили поддержку от государственных банков. Мы продолжаем работать и со Сбербанком, и с ВТБ по вопросам кредитования. Поскольку мы раньше с ними не работали, нам пришлось предоставить им колоссальный объем информации. Насколько мы понимаем, осторожность банков связана в первую очередь с тем, что у нас 29 января произойдет погашение облигационного займа. Объем гашения, безусловно, очень большой — 1,5 млрд руб. Это больше, чем мы будем гасить в течение всего года в качестве регулярных платежей по ранее взятым кредитам у банков, а 29 января погасить такой объем надо будет единовременно. – Какое у вас сейчас соотношение долга к EBITDA? – Порядка 1,55. Это очень хороший показатель, поэтому нас особенно удивляет, что кредит нам до сих пор не дали. Хотя и не отказали. В ноябре-декабре 2008 г. нам особенно нужна была поддержка в виде рефинансирования, ведь в пик продаж нам важно было выдержать сроки и объемы оплаты поставщикам. Но мы своими силами с этим справились, и более того, за три месяца погасили $40 млн кредитов. На момент начала кризиса наш кредитный портфель составлял $200 млн, теперь — $160 млн. – Если вы получите рефинансирование, изменится ли ваша инвестиционная программа? – Безусловно, сейчас всем кажется, что настало время возможностей — некоторые сети обанкротились и можно дешево купить новые объекты. Если в прошлом году брали что есть, то сейчас вроде бы можно выбрать что-то получше. Но это иллюзия. Хорошие объекты все равно надо искать. Они, скорее всего, на плаву, и просто так их не перекупишь. – Изменились ли условия работы ваших сетей с поставщиками? – Скорее нет, пока принципиально не изменились. Естественно, как к нам поступают предложения о том, чтобы мы уменьшили отсрочку платежа, так и мы обращаемся с просьбой увеличить отсрочку. Безусловно, сейчас изменилась оборачиваемость товаров. Какие-то товары стали медленнее продаваться. По таким позициям мы сократили объемы закупок и увеличили отсрочку — максимальная у нас составляет 180 дней. – Кризис повлияет как-то на развитие ваших СТМ ? – Конечно, желание покупателей сэкономить повышает спрос на СТМ . В этом году мы планируем увеличить долю товаров private label в общем объеме товарооборота в два раза — до 20%. – У вас часть СТМ производится за рубежом, курсовые колебания отразятся на рентабельности этого направления? – Да, у нас расчеты идут в долларах. Но там в чистом виде идет цена переработки, и влияние курсовой разницы там минимальное. Тем более объемы СТМ , которые мы производим в Индии, Таиланде и Китае, реально не очень большие. А вот что касается премиального сегмента, например, импортных кондитерских изделий, то там, естественно, все становится дороже — в среднем на 30%. Дистрибьюторы уже обращаются с просьбами повысить цену, но мы не готовы «по первому щелчку» с этим соглашаться. Мы просим пояснить нам структуру себестоимости, потому что цена закупки — это одно, но есть еще и логистика — а ведь бензин подешевел, есть также оптимизация технологических процессов, которыми должна заниматься компания-поставщик. Раз мы этим занимаемся, значит, вправе требовать этого и от своих контрагентов. Мы не в состоянии наценки оставлять такими, как есть. Наши форматы не позиционируются в премиальном сегменте, мы работаем в «масс маркете», и существенным ограничением является потребительский спрос. Поэтому вероятно, что часть продукции может уйти с полок именно из-за такого подорожания. Сама по себе жизнь нам покажет — если потребители перестанут брать какие-либо товары, мы перестанем их закупать. Единственный наш принцип – дать покупателю то, что он хочет. Свои магазины мы позиционируем как территорию независимого выбора покупателя. – Как именно проявляется эта концепция в магазине? – У нас должны быть «нейтральные» полки. В супермаркетах «Виктория» вы не найдете фирменных холодильников производителей: мы оснащаем магазины только собственным оборудованием. В «Кварталах» еще не такая картинка. Но мы понимаем, что зачастую маркетинговые приемы производителей раздражают покупателей. Зато комфорт формирует лояльность. И «нейтральные» полки в том числе создают этот образ комфортного магазина. «Я удобно купил то, что мне надо» – это такая нематериальная вещь, которую покупатель даже не сможет сам сформулировать, если его спросят, что ему нравится в магазине. Он просто на ощущениях понимает, что ему здесь комфортно. А для нас это очень важно. Если задуматься, наша основная функция – обеспечивать связь между потребителем и производителем. Все должны быть довольны: покупатель, мы и производитель. И наша задача – передать производителю по цепочке информацию о том, что же на самом деле нужно потребителю, потому что от этого выигрывают все.
