«Кант» – одна из старейших компаний в современной российской рознице. Интересно, что это еще отчасти и семейный бизнес. Антон Виноградов, управляющий партнер и сын одного из основателей «Канта», рассказал Борису Преображенскому в эфире ПрактикаDays, как строил карьеру в компании отца, каким образом управляет российским бизнесом из Франции, благодаря чему компании удалось выйти из карантина с ростом продаж, о проекте с «Декатлоном» и о многом другом.
Группа компаний «Кант» включает одноименный спортивный комплекс, 21 спортивный магазин, самую крупную дилерскую сеть в стране, горнолыжную школу «Нагорная», ресторан альпийской кухни «Шале», теннисные корты, тренажерный зал, батутный комплекс, пункт проката и сервис-центр.
– Компании «Кант» уже 30 лет? Хороший повод вспомнить, как все началось.
– Компанию основали Григорий Ариевич и Даниил Виноградов, оба фанаты катания на горных лыжах. Григорий из свалки мусора начал строить горнолыжный склон у метро «Нагорная», а мой отец ─ ритейл, маленький вагончик рядом, в котором продавали горные лыжи. Сегодня «Кант» ─ это уже 21 магазин, 63 бренда, которые мы эксклюзивно дистрибутируем, и 15 горнолыжных склонов в Москве. Наша команда ─ 600 человек, увлеченных горными лыжами, бегом, велосипедами и вовлекающих в это других.
– Основная составляющая часть бизнеса ─ сеть магазинов, верно?
– Бизнес достаточно равномерен: 50% составляет розница, 35% ─ оптовые продажи для других спортивных магазинов, порядка 15% ─ услуги.
– Как началась ваша история в этом бизнесе?
– Я начал заниматься бизнесом вместе с отцом 30 лет назад: он вовлекал меня с самого начала, постоянно рассказывал, что и как делает.
Для него, бывшего военного, это была кардинальная смена деятельности, и он делился всем со мной. Будучи школьником, я продавал с ним лыжи из вагончика. Иногда помогал варить на склоне заборы. Полноценно же я стал вникать в дело, когда уже учился в институте, и предложил сделать ресторан-шале альпийской кухни.
– А когда вы стали управляющим партнером?
– Когда ты приходишь в семейный бизнес, то тебя воспринимают как сына владельца. Меня это не устраивало: было желание доказать что-то самому себе. Учась в институте, я получил стипендию французского правительства, уехал во Францию и начал работать совершенно в другой индустрии – стал заниматься онлайн-бизнесом, создавать первые онлайн-платформы для продажи «Рено» в Европе. Затем вернулся в Россию в «Автофрамос», дружной командой мы создавали офис «Рено» здесь. Проработал в компании «Рено» три года: входил, когда в компании было человек 60, а уходил ─ 3000 человек с заводом и полноценно настроенным бизнесом. Отец попросил меня помочь в бизнесе, в котором тогда было уже достаточно большое количество магазинов, которые функционировали не так, как надо. Я начал свой путь с управляющего магазином, затем стал директором по маркетингу, позже начал управлять оптовыми продажами, затем – розницей, только потом я предложил компании стать управляющим партнером. В компании несколько акционеров, но кто-то должен был взять на себя ответственность и управлять торговым бизнесом. Уже пять с половиной лет я являюсь управляющим партнером в компании.
– Что произошло в бизнесе за эти пять лет?
– За эти пять лет удалось в два раза увеличить оборот, перейти из мелкого бизнеса в категорию среднего и стать одной из лидирующих сетей по продаже лыж, сноубордов в стране. Также удалось сделать прибыльной нашу бизнес-модель, потому что раньше ритейл и опт были низкорентабельными. Это все о достижениях в бизнесе за последние годы. Все это удалось реализовать благодаря команде. Когда я только начинал, мне под руку попалась книга, которая стала судьбоносной: «От хорошего к великому» Д. Коллинза, ее ключевая фраза: «Cначала кто, а потом что». Я чувствую людей, знаю, кого надо брать, плюс у меня был опыт работы в большой команде («Рено») ─ я понимал, как должна выглядеть большая и сильная компания. Это одно из самых главных достижений: сейчас в нашей компании просто фантастическая команда, которой я горжусь и которая совершила все эти великие дела.
– Какая модель вам ближе: привлекать «готовых» топ-менеджеров или выращивать их у себя?
– Я за то, чтобы брать крутых людей с потенциалом, которые, как я чувствую, могут быть сильнее в определенных вопросах, чем я сам. Но при этом не брать супер-супер-топ-менеджеров. Все, кого я взял, поднялись в компании на две–три ступени. Например, наш коммерческий директор пришла из «Экспедиции», у нее был опыт работы в крупной структурированной компании. Я взял ее на позицию директора Московского региона по оптовым подразделениям, затем она стала директором опта, добавила розницу, сейчас она уже коммерческий директор. Она выросла в компании, но я сразу понимал, что у нее огромный потенциал. При найме сотрудников я всегда задаюсь вопросом: сможет ли этот продавец стать генеральным директором?
– Как отразилась пандемия на вашей работе и на результатах?
– У нас до пандемии была очень плохая зима, а это наш основной сезон в бизнесе. В марте прибавилась еще и пандемия. Все закрывается, становится понятно, что останется только онлайн. Тогда мы спрогнозировали падение продаж на 70% в надежде, что 30% товарооборота придется на онлайн. В апреле продажи просели на 60%, но в мае неожиданно удалось выйти на уровень 2019 года: онлайн полностью перекрыл продажи всех наших магазинов. В июне продажи показали рост плюс 80%, в июле ─ плюс 76%, август ─ 50% прироста к уровню прошлого года. Это фантастика! С одной стороны, это огромная работа команды, а с другой ─ действительно неожиданность. Спортивной индустрии повезло, но важно было правильно сыграть: иметь товар, договориться с поставщиками, суметь правильно его отработать.
– Чего вы ждете от ближайших месяцев?
– У меня есть несколько сценариев. Совершенно очевидно, что народ не поедет в ближайшее время на горнолыжные курорты в Европу. У нас достаточное количество магазинов в Сочи. Понимаю, что надо быть аккуратным в затратах и заказах, но точных прогнозов у меня нет. Необходимо каждый день смотреть на ситуацию и принимать решения, исходя из этого.
– После результатов, которые выдал онлайн, вы сконцентрируетесь на этом канале продаж или будете развивать офлайн?
– На мой взгляд, лучше всего будет работать комбинация из офлайна и онлайна. У нас есть ряд проектов. Несколько лет назад мы открыли совместный магазин с «Декатлоном» в ТРЦ «Zеленопарк», теперь договорились о продолжении сотрудничества. Это стало фундаментальным изменением в нашем подходе: у нас появились хорошие места в торговых центрах с хорошим партнером, с парковками. «Декатлон» представляет базовый ассортимент, «Кант» ─ экспертный. На сегодняшний момент у нас уже пять совместных магазинов. Это важнейший проект, он должен развиваться, ведь люди, которые любят спорт, любят выбирать многие вещи в офлайне, чтобы увидеть воочию, потрогать, сравнить.
– Вы не пробовали открыть классическую розницу в Европе?
– Пока эта модель не складывается. Есть другие формы: онлайн, микромагазины.
– Сегодня цифровизация стала трендом в ритейле. Что вы делаете в этом направлении?
– С одной стороны, мы сейчас работаем над всеми системами, позволяющими улучшать прогноз продаж и перераспределение ассортимента по магазинам. С другой стороны, совершенствуем инструменты взаимодействия с клиентом. Например, систему бонусных продаж мы запустили только в этом году, что и дало такой рост в период пандемии. Я лично обзвонил топовых клиентов, рассказал о бонусах и предоставил экспертную помощь с оформлением заказа. Для меня личная беседа ─ это способ понять, чего хочет клиент, чтобы потом предоставить лучший сервис.
– Вы живете во Франции, но управляете крупным бизнесом в России. Как вам это удается?
– Наш бизнес ─ дистрибуция большого количества европейских брендов. Находясь в Европе, удобнее работать с представителями брендов. То же касается и европейских партнеров, таких как «Декатлон», это помогает двигаться к нашей цели ─ выйти на международный рынок. Что касается операционного управления, все просто: работает отличная команда, которую я создал до отъезда во Францию.
Плюс в управлении компанией принимают участие другие акционеры. Юлия Ариевич, дочь второго основателя, занимается горнолыжными склонами, рестораном и услугами. Мой брат Максим Виноградов помогает решать вопросы, связанные с логистикой и финансовым аудитом, а также воодушевляет команду на месте – в Москве. Основатели компании – Григорий и Даниил – также продолжают принимать участие в делах компании и полностью берут на себя взаимоотношения с государственными органами (GR). При этом я, конечно, приезжаю в Россию достаточно часто, лично посещаю магазины, общаюсь с клиентами. Получается, 10 дней уделяю поставщикам, 10 дней ─ в России, 10 дней отвожу стратегии и работе над бизнесом. Ну и, конечно, в контроле работы торговых представителей и CRM помогают цифровые инструменты управления.
– Насколько в развитии бизнеса помогает то, что вы сами активно занимаетесь спортом? Насколько важно предпринимателю быть глубоко погруженным в тематику своего дела?
– Все зависит от бизнеса. У нас есть пять четко сформулированных ценностей, одна из них ─ увлечение спортом. У нас представлены шесть спортивных категорий: горные лыжи, сноуборды, беговые лыжи, outdoor-товары, велосипеды и бег. Все акционеры увлечены этими видами спорта. У нас нет идеи брать в команду профессиональных спортсменов, но увлечение спортом должно быть.
– А оставшиеся четыре ценности?
– Порядок ценностей для всех акционеров разный. Для меня самым важным является развитие и обучение. Я фанат обучения: если я не узнал что-то новое в течение дня, то день прожит не так.
Следующая ценность ─ предпринимательство. Мы стараемся брать таких людей в команду. Я не фанат контроля. Я за то, чтобы у каждого были четкие KPI, цели, чтобы люди понимали, чего надо достичь, и брали на себя риски. То есть я стремлюсь создать вокруг себя команду предпринимателей.
Третья ценность ─ практичность и прагматизм. Все, что мы делаем, мы стараемся делать и рационально, и с практической выгодой. Четвертая ценность ─ любовь к клиенту: мы ценим свою аудиторию и хотим сделать максимум, чтобы ей было комфортно и интересно заниматься спортом. Пятую ценность я называл ранее ─ увлечение спортом.
– В этом году для многих вызовом стал удаленный формат работы. Вам удалось состыковать дом и работу?
– До недавнего времени я 100% времени уделял компании, даже занимаясь другими делами или находясь с детьми. Мне казалось это нормальным, но сейчас у детей подростковый возраст, и я пересмотрел свой подход. Первый раз в отпуске в этом году я отключил телефон. Я пытаюсь достичь баланса между работой и семьей. Это сложно, потому что мозг пока не может перестроиться на все 100% и отключаться от дел.
– Что для вас «предпринимательское счастье»?
– Успех предпринимателя и человеческое счастье ─ разные вещи. Для меня счастье ─ делать то, что нужно, полезно для общества, и делать это хорошо.
– Дайте совет, как построить бизнес и управлять им из другой страны, либо перемещаясь по миру.
– Важно разделять две вещи. Дистанционное управление не означает, что у тебя больше свободного времени. Наоборот, ты вкладываешь в это больше сил. Другой вопрос, сколько времени уделять операционке, а сколько стратегии. Если хочешь заниматься стратегией ─ набирай сильную в операционке команду. Хочешь больше уделять времени семье и своим делам ─ становись акционером, нанимай генерального директора и получай пассивный доход.
– Как думаете, не захочется ли через пару лет отключиться от всего и оставить бизнес в качестве пассивного дохода?
– Мне нравится мой бизнес, нравится спорт. Есть желание передать бизнес детям и выйти на международный рынок. Все мои стратегические планы связаны с развитием и выходом за рубеж.
