Александр Рожниковский, «Гастрономическая академия Рожниковского»: «Как производство готовой еды имело маржинальность от 0 до 4%, так мы ее и имеем»

Фото: Retail.ru

– Ваш путь в ресторанном бизнесе начался очень рано. Расскажите, с чего все начиналось и что сейчас представляет собой сеть «Грабли»?

– Мой путь начался в 14 лет: родители занимались ресторанами высокой кухни и разных форматов. Затем я учился во Франции, после возвращения работал в холдинге Аркадия Новикова. Позже в рамках семейного бизнеса попросили помочь – и эта помощь затянулась более чем на 20 лет. Из них 15 лет я занимался развитием сети ресторанов «Грабли», отвечая за коммерцию, маркетинг, закупки и франчайзинговые проекты.

Сегодня структура и состав собственников сети изменились. Бренд выжил, что удивительно и отрадно. Одна из франшиз, которой я занимался в Воронеже, до сих пор работает. Из 12 ресторанов осталось 5, они неплохо себя чувствуют. Для нашей компании сеть «Грабли» теперь является клиентом. Фабрика – заготовочный цех, которая снабжала только эту сеть, теперь присутствует на рынке фудтеха и готовой еды. Отгрузка на сеть составляет всего 10% от того, что производит наша фабрика.

Новость

Академия Рожниковского запускает интенсив по пищевой безопасности

– Вы создали направление «Грабли box». Расскажите о нем.

– Сначала был разработан формат «Грабли Food bar» – концепция с витриной, кулинарией, охлажденной едой, которую можно разогреть. Я хотел пойти в этот сегмент как суббренд от «Грабли». Пилотные проекты получились хорошими, но был допущен ряд ошибок.

Что касается «Грабли box»: идея заключалась в создании собственной розницы микроформата – корнеры 6 кв. м, кафе 20 кв. м, где на полках представлена готовая еда под брендом «Грабли». Мы начали заниматься этим за год до пандемии. Успели достичь прогресса, и даже в период ковида открыли пару точек. Затем я понял, что личные силы нужно направлять на производство. Готовая еда – отдельный мир, и это меня очень захватило. «Грабли box» сейчас существует в виде тех же пилотов мини-формата. На сегодняшний момент фокус инвестиционного и организационного внимания не направлен в эту сторону.

– Почему вы их не развиваете?

– «Грабли box» предполагает несколько концепций: от привычного кафе с продавцом, бариста, уборщицей до корнера в ТЦ или институте. Также есть концепции микромаркета и вендинга. Однако рынок сильно меняется. Конкуренция в Москве и отчасти в Питере за последние три года серьезно выросла. Появились новые сильные игроки с технологиями, и биться с ними в конкурентной борьбе экономически нецелесообразно. Кроме того, фабрика кухни должна обеспечивать большой ассортимент (до 200 позиций) для поддержки собственной розницы с малыми оборотами. Это неэффективно для производства. Думаю, к вопросу розницы мы еще вернемся. Рынок меняется, бренды умирают и перепродаются, ужесточается регулирование. Мы платим все налоги, работаем «в белую». Это одна из причин, почему по профессиональному производству готовой еды мы заняли 6-е место по России: не самые большие по тоннажу, но много платим налогов и очень немного зарабатываем. Когда в 2026 году налоговая реформа стала для многих сюрпризом или катастрофой, мы ничего не поменяли, кроме инфляционных коррекций с подрядчиками. Мы как имели маржинальность от 0 до 4%, так и имеем.

– Расскажите о вашей фабрике-кухне: как строится стратегия и бизнес-модель?

– Бизнес-модель началась с желания не лишиться того, чему я посвятил двадцать лет, когда во время ковид-кризиса задача была просто выживать. Мы обеспечивали питанием госпитали, больницы, красные зоны, врачей. Это потребовало сверхусилий и новой ответственности. Городская администрация доверила нам эту функцию и до сих пор доверяет некоторые стратегические задачи по питанию города.

Затем мы начали брать абсолютно все задачи с рынка. Примерно половина из них не получилась. Затем потребовались срочные инвестиции в производство, оборудование и, главное, в команду. Мы выстраивали новые бизнес-процессы, KPI, провели IT-трансформацию. Но непонятно было, как зарабатывать деньги, работая «в белую», когда на рынке достаточно «серых» игроков. Мы не разрешили себе ни ухода от налогов, ни благодарности деньгами за то, что наш продукт стоит на полке. Сегодня правила игры меняются, и я чувствую себя увереннее. Из среднего по объему и скромного по прибыльности производства мы всплываем в пятерку-тройку лидеров отрасли.

– Вы готовитесь к строительству новой фабрики?

– Чтобы строить новую фабрику, нужны деньги. Эффективность и доходность бизнеса крайне мала: от 0 до 5%, в лучшем случае цель – 6%. Это данные от игроков, которые платят налоги и полные зарплаты не в ущерб качеству и вкусу.

С такой доходностью при текущей цене денег сложно найти миллиарды на большое производство. Я могу это сделать только с сильным партнером. Для этого мы должны быть отличными во всем: качество, стратегии, уникальные бренды, компетенции, личный бренд. Академический проект – в ту же копилку, чтобы при общении с инвестором иметь интерес, выходящий за рамки чистых финансовых показателей.

Нужна уверенность в компетенциях, команде, способности спроектировать правильно. Есть примеры крупных онлайн-ритейлеров, которые останавливали проекты и отматывали назад из-за ошибок. Нужно чувствовать, куда пойдут отрасль, технологии, под какую задачу строить актив за миллиарды.

– Кто ваши клиенты? Кому поставляете продукцию?

– Ключевой партнер для нас – B2B-сегмент. Но мы должны одновременно держать в голове потребности конечного потребителя (вкус, цена, качество) и устройство B2B-партнеров. А это федеральные сети: X5, «ВкусВилл», сети микромаркетов, вендинга, крупные игроки онлайн-ритейла с дарксторами – «Самокат», «Яндекс Лавка», «Фреш» и др. У каждого свои принципы и стратегия, которые меняются при смене топ-менеджмента или переходе сотрудников между офлайн- и онлайн-ритейлом.

– Вы работаете как под СТМ, так и под собственными торговыми марками?

– Да, мы производим продукцию под брендами «Грабли» и «Грабли box», а также под СТМ крупных ритейлеров. Роль бренда «Грабли» сейчас существенно выше. Появились дополнительные стратегии: мы берем хит-продукты известных ресторанных брендов и применяем свою компетенцию, чтобы переложить ресторанный продукт на массовое производство готовой еды. Фабрики-кухни нашего масштаба и с историей ресторанного бренда, как у нас, практически не существует.

Ритейл или «Яндекс Лавка» хотят ресторанный продукт на полке, но у ресторанов нет компетенции работать с ритейлом. Здесь я им интересен. Моя идея – накопить целую коллекцию брендов. Например, свежий продукт с писателем Евгением Гришковцом, завтра будет Каневский с мемами для зумеров и взрослых, возможно, Жуков с кондитеркой. Это интереснее, чем быть 1001-м поставщиком оливье или борща.

– Как у вас автоматизировано производство?

– Мы набили много шишек и пришли к собственным IT-решениям. Мы встречались со многими IT-компаниями в Москве, Питере и регионах. Вывод: полноценного решения на сегодняшний момент не существует. Под автоматизацией я понимаю не только IT. Например, мы недавно взяли европейское оборудование для автоматического розлива супов – раньше разливали вручную. Блинчики и сырники до сих пор жарим вручную. Но я горжусь, как на нескольких метрах ребята организовали автоматизацию: маленький конвейер, маркировщики, этикетировщики, гофросборщик и др.

– Применяете ли вы искусственный интеллект в бизнесе?

– Применяю и в чем-то лидирую. ИИ отлично подходит для обучения: инструктажи по охране труда, пожарной и санитарной безопасности. Он хорошо анализирует данные и визуализирует дашборды по любым метрикам и KPI. Но есть принцип «garbage in, garbage out» (мусор на входе – мусор на выходе). Если нет данных, культуры, нормальной 1С, экономистов или финансистов, ИИ будет беспомощен. Пока что. Может, на следующем витке развития он станет умнее.

– Какие цели ставите до конца года?

– С большой вероятностью лето мы проживем лучше по оборотам, потому что стратегически подготовились. Работа над себестоимостью процессов и их эффективностью приносит плоды. Культура непрерывных улучшений в бережливом производстве дает бо́льшую чистую прибыль, чем в прошлом году. Главная цель – показать это потенциальному стратегическому инвестору, чтобы сделать шаг вперед. Промежуточная личная миссия – запустить 5–6 потоков образовательного интенсива (2–3 дня, теория, групповые и персональные задачи, защита, визуализация на нашей площадке) в коллаборации с практикующими экспертами и с государственными дипломами. Мы работаем со строительным университетом по части автоматизации и с Институтом общественного питания при Федеральном научном центре пищевых систем им. В.М. Горбатова. Также планирую начать реализовывать дополнительные услуги, которые реально нужны отрасли, зарабатывая на них, а не на образовании (оставив его как культурную и социальную деятельность) и активно участвовать в правительственных программах Москвы.

Посмотрите видеозапись интервью с Александром Рожниковским в Медиацентре Retail.ru:

Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны на странице события.

Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: фирмы «1С», компании «Сервис Плюс» и Signify.

Retail.ru