«Люди и зёрна»: кейс компании, которая наняла на работу сотрудников с ментальными особенностями

Фото: «Люди и зёрна»

Как устроен инклюзивный бизнес-проект

Проект «Люди и зёрна», специализирующийся на обжарке, фасовке и дистрибуции кофе, запустился в Москве летом 2025 года. Ключевая особенность бизнес-модели, которая задумывалась изначально, – интеграция в производственные процессы сотрудников с ментальными нарушениями. Основатели компании – некоммерческая организация, сотрудники которой имеют большую экспертизу в области инклюзии. Они искали такой вариант бизнеса, чтобы продукция была востребована рынком, а справиться с процессом производства мог любой человек. Сегмент спешелти кофе в этом плане подошел идеально: площадок для сбыта достаточно, а в работе с зерном много рутинных повторяющихся действий, которые способны выполнять люди с ментальной инвалидностью. 

Люди с ментальной инвалидностью – это люди, которые имеют нарушения в интеллектуальном, психическом и когнитивном развитии, влияющие на их способность общаться, учиться и вести полностью независимую жизнь. Степень этих нарушений и диагнозы могут быть разными – например, умственная отсталость, синдром Дауна или аутизм.

Спустя год компания «Люди и зёрна» имеет собственный интернет-магазин, поставляет товар в кофейни и рестораны Москвы (Eggsellent), Санкт-Петербурга («Hand кофе»), Йошкар-Олы (пространство «Плющ») и готовит коллаборации со знаковыми столичными проектами: так, кофе с инклюзивного производства на фильтр ставит ресторан «Тато» в Столешниковом переулке. При этом в штате сейчас – четыре человека, которые обеспечивают практически весь цикл. Для этого проекта отбирали тех, кто способен учиться новому.

После подбора персонала компания арендовала профессиональное оборудование у импортера сырья «Колибри Кофе» и начала процесс обучения.

Фото: «Люди и зёрна»

Простые действия для сложных задач

Обучение в этом случае требует принципиально иного подхода. Бизнесу нужно быть готовым к тому, что на адаптацию у таких сотрудников уйдет значительно больше времени, чем обычно.

«Все процессы в работе со спешелти кофе можно разделить на базовые и высокотехнологичные, – говорит Ольга Охотникова. – К первым относится фасовка готового зерна и запайка пакетов на конвейерном запайщике. Это частично автоматизировано, нужно нажимать понятные кнопки, действия повторяются. В этом случае важно, чтобы человека не подводили мелкая моторика, зрение и слух – других ограничений нет. Высокотехнологичные процессы – загрузка зеленого зерна в ростер, контроль температурных индикаторов, выгрузка обжаренного кофе для охлаждения. Это делает ассистент обжарщика. И для этой части работы выбираются сотрудники с легкой степенью когнитивных нарушений, обладающие высокой усидчивостью и повышенным чувством ответственности».

Технология обучения выглядит так:

1. Процесс работы разбивается на отдельные действия.

2. Наставник демонстрирует исполнение конкретного действия.

3. Сотрудники многократно повторяют это действие под контролем наставника для выработки автоматизма.

4. Для каждого рабочего места внедряются визуальные гайды – пошаговые инструкции с фотографиями, где нужные кнопки, рычаги и штекеры обведены в кружки.

На обучение сотрудников кофейного производства ушло порядка двух недель. Сейчас все они работают по стандартному графику пятидневки, хотя занятость в конкретный день зависит от объема заказов. В целом, рабочий процесс для таких сотрудников рекомендуется разбивать на две смены по четыре часа, при этом устраивая обычные перерывы для санитарных нужд. В случае с кофе отдых требуется в том числе из-за особенностей производства: возле ростера шумно и жарко. При этом сотрудники инклюзивного производства имеют KPI, который диктуется сроками исполнения текущего заказа, – в этом плане нет никаких поблажек, только бизнес.

В планах «Люди и зёрна» расширение штата – и тоже за счет инклюзии. По мнению сотрудников компании, на розничном рынке достаточно линейных позиций, которые можно успешно адаптировать для работы сотрудников с ментальными нарушениями.

Где могут работать сотрудники с ментальными особенностями?

• Общественное питание и HoReCa. Позиции помощника повара или кухонного работника: мытье посуды, уборка столов, сборка несложных блюд (например, пиццы или выпечки).

• Мелкое производство. Фасовка, взвешивание, наклеивание этикеток и упаковка.

• Ритейл. Выкладка товаров по готовым визуальным планограммам, проверка сроков годности по заданному образцу, отбраковка поврежденных упаковок. Также людей с когнитивными нарушениями возможно обучить работе с кассовым аппаратом, многие способны приобретать навыки коммуникации с клиентами и быть полноценными сотрудниками магазина с понятным ассортиментом (например, магазина одежды).  

• Сфера услуг. Уборка помещений по регламентированному графику, уход за растениями.

• E-commerce. Сборка простых заказов и посылок на складах.

Конечно, компаниям следует учитывать тот фактор, что люди с ментальными особенностями нуждаются в более пристальном контроле, а также, скорее всего, будут работать с более низкой скоростью. Однако в данных случаях бизнес может иначе выстроить финансовую мотивацию и в результате обойтись без потерь.

Фото: «Люди и зёрна»

Как настроить этот процесс в компании?

Процесс внедрения рабочих мест для сотрудников с ментальными особенностями можно разбить на несколько этапов.

Шаг 1. Аудит компании:

• Изучение внутренней структуры работодателя и поиск задач, которые можно передать новому сотруднику.

• Разделение сложных рабочих обязанностей на простые, циклические и понятные шаги.

• Создание инструкций: разработка четких визуальных чек-листов, планограмм или пошаговых карт для выполнения работы.

Шаг 2. Разработка образовательного плана и подготовка:

• Создание демозоны (например, тренировочного торгового зала или кухни), где воспроизводятся реальные рабочие условия.

• Многократные репетиции: повторение одних и тех же действий до автоматизма, чтобы убрать у кандидата страх перед выходом на реальное рабочее место.

Шаг 3. Интеграция в типовую среду:

• Вывод подготовленного сотрудника в реальную, но типовую точку (магазин, склад, кафе), где планировка и процессы полностью совпадают с демозоной.

• Подготовка штатных сотрудников компании к взаимодействию с новым нейроотличным коллегой.

Шаг 4. Организация системы наставничества:

• Внешний наставник: специалист со стороны профильного фонда или инклюзивной организации несколько недель или месяцев находится рядом с сотрудником. Он контролирует процесс, собирает обратную связь и решает возникающие проблемы.

• Внутренний наставник: обучение и закрепление за новым сотрудником человека из числа штатного персонала компании.

Шаг 5. Мониторинг и закрепление на рабочем месте:

• Регулярный аудит качества выполняемой работы со стороны руководства и фонда.

• Разрешение кризисных ситуаций: оперативная корректировка инструкций или графика работы, если сотрудник сталкивается с трудностями.

• Перевод из благотворительного статуса в бизнес-кейс: интеграция сотрудника в штат как полноценной и эффективной единицы, закрывающей конкретную бизнес-потребность компании.

Многие из тех, кто не сталкивался с такими сотрудниками ранее, опасаются необходимости дополнительного медицинского наблюдения. Но, как правило, в случае с людьми с ментальными нарушениями оно не требуется: «тяжелые» случаи (например, требующие приема сильнодействующих препаратов или постоянного сопровождения опекуна) реально отсеять на этапе собеседования с кандидатом. И если у бизнеса нет опыта отбора таких сотрудников и адаптации процессов под их возможности, то лучше обратиться за помощью к НКО, которые специализируются на инклюзии.

Кроме того, такие сотрудники меньше выгорают: многократное повторение рутинных действий помогает им оттачивать мастерство. А главное то, как их наличие влияет на бренд работодателя – компании с развитой инклюзивной культурой, как правило, привлекают более осознанных клиентов.

Людмила Клыженко, Retail.ru