ФОТ стагнирует, eNPS растет: антикризисные HR-практики крупнейших ритейлеров

В 2025 году «Дикси» обновила более 400 точек, сегодня в новом концепте работают более 700 объектов. После редизайна магазинов eNPS (Employee Net Promoter Score – метрика для оценки лояльности сотрудников к работодателю. – Прим. ред.) вырос с -22% до 39%. Такая же ситуация с офисом: после того как команду в Санкт-Петербурге перевезли в новый офис, показатели удовлетворенности выросли на 12%, eNPS – более чем на 17%.

В этом году «Дикси» совместно с «Авито» сняла ролик, в котором показала, как в компании улучшаются условия труда. В компании отмечают, что важно повышать эффективность, но не забывать о людях, поскольку человекоцентричный подход – это в том числе учет потребностей персонала и забота об условиях их работы.

«На самом деле понятия “человекоцентричность” и “эффективность” – как будто из двух полярных миров. Но это работает вместе и влияет на метрики, если команде объяснять, что ты делаешь и для чего. И задача не только HR, но и бизнеса – цифровизация с сохранением человекоцентричности. В наше непростое время внутри компании должна остаться среда, в которой приятно и комфортно находиться», — рассказала Екатерина Сигида, директор по персоналу розничной сети «Дикси».

В 2025 году компания внедряла инструменты контроля и учета часов и производительности сотрудников в рознице. В частности, запускали на базе 1С WFM-систему (Workforce Management – программное решение для автоматизации управления персоналом. – Прим. ред.) и портал управления заемным персоналом. Хотели сделать процесс прозрачным и понятным, а руководителям точек – дать возможность ставить исполнителям оценки, как в агрегаторах такси.

Чтобы убедить сотрудников, что новые процессы призваны улучшить условия их работы, подключали обучение. Команда «Дикси-Академии» создала тренера на базе искусственного интеллекта (ИИ) – робота Дашу. В 2025 году курсы, созданные при помощи ИИ, прошли более 15 тысяч сотрудников компании.

«В прошлом году мы доказали, что наставник и тренер необязательно должен быть живым человеком. Все понимают, что Даша – ненастоящая, мы это не скрывали, но доверие и лояльность аудитории к Даше выше, чем к живому тренеру», – отметила Екатерина Сигида.

В 2026 году «Дикси» будет продолжать совершенствовать те инструменты, которые активно внедрялись ранее. В частности, в направлении логистики компания планирует использовать те же практики и инструменты работы с персоналом, которые запускались в рознице. Кроме этого, решили «пересобрать» подход к кадровому резерву, поскольку ручной труд дорожает, а значит меньшим количеством людей нужно делать тот же объем задач, а иногда и больший.

В каждой точке сети «Чижик» трудоустроено в среднем 5 FTE (Full-Time Equivalent – эквивалент полной занятости. – Прим. ред.). Это универсалы: три человека в смену должны успевать и палету разгрузить, и выкладку сделать. Поэтому ритейлер перешел на доверительную приемку, а значит, палета должна быть не выше 1–1,2 метра, как и высота дверного проема в магазине. Чтобы машина с товаром подъезжала сразу к торговому залу, и сотрудники не тратили время на разгрузку товара на дебаркадере.

Кроме этого, в сети не делают специальных инвентаризаций, убрали фотоотчеты, видео, чаты, которые приняты у других ритейлеров. По опыту компании, супервайзерам некогда отслеживать такой массив данных, а персонал в магазинах тратит на эти задачи много времени.

«Основа нашего бизнеса – маржа, и совместить ее и счастье сотрудников – непросто. Поэтому у нас в магазине выстроены максимально простые бизнес-процессы. По eNPS мы держим цифру 67%, и ее важно продолжать удерживать. Но с каждым годом становится все сложнее искать детали, которые на десятые доли секунды высвобождают время персонала», – отметила Юлия Джерих, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Чижик».

Сотрудникам магазинов и РЦ чаще нужны удобные, подручные инструменты. Поэтому в прошлом году в компании запустили приложение «Сфера», где помимо отпусков, зарплат и подработок, можно получить доступ ко всем возможностям X5. А это 19 активов бизнеса, включая три сети. Поэтому задача разработчиков здесь – сделать полезное, удобное и персонализированное приложение для 400 тысяч сотрудников. Чтобы не терять команду, запустили также внутренний сервис «Х5 Смена». Он позволяет сотрудникам «Чижика» выходить на подработки в «Пятёрочку» или «Перекрёсток».

С утечкой кадров в компании борются с помощью «Фабрики талантов» — проекта, который предполагает горизонтальный карьерный рост. Например, раньше была проблема потери сотрудников, которые приходили на роль территориального менеджера, а через год уходили, поскольку хотели расти и становиться директорами. Дело в том, что количество вакансий в офисе компании ограничено, ведь ключевое направление работы сети – розничные продажи. Проблему решили: теперь сотрудники могут выбрать, куда перейти спустя время – в логистику, в товародвижение или, наоборот, из логистики в продажи. В компании уже есть реальные кейсы, когда территориальный менеджер стал директором склада, а директор региона перешел в центральный офис, в коммерцию.

Если говорить про бизнес-цели, то в 2026 году ритейлер хочет удержать лидерство на рынке формата дискаунтеров и сохранить высокие цифры эффективности.

Сеть «Лента» оптимизирует сквозные процессы. Например, в гипермаркетах смена десятков тысяч ценников – непростая объемная задача, которая раньше отнимала много времени и сил у сотрудников. Затем операционный блок и коммерция вместе нашли способ оптимизировать процесс и получили еще один интересный эффект – кратно выросла вовлеченность людей и eNPS.

Еще один сквозной процесс в гипермаркете – адресное хранение. Раньше на складе товары размещали на палеты, которые затем грузили в машину. Но когда они приезжали в магазин, никто не знал, что где лежит, на поиск товаров уходило много времени. Теперь сделали end-to-end процесс: товары размещают по местам хранения. В результате – кратное улучшение производительности и удобство работы персонала. После того как «починили» эти два процесса, вовлеченность по итогам 2025 года выросла до 84% (+5% год к году), а еNPS – до 55% (+15%).

Если говорить про автоматизацию, то хорошо работает практичный подход – спрашивать сотрудников, что «болит». Поэтому популярностью в сети пользуется корпоративное приложение, с помощью которого можно, в том числе, обратиться в сервис-деск. Если раньше при поломке принтера в магазине сотрудник был вынужден идти в офис к компьютеру и составлять заявку, то сейчас все можно сделать с помощью мобильного устройства. В результате помощь приходит быстрее, а сотрудник экономит время.

«Это работает, потому что мы это сделали по запросу людей. Что не очень хорошо работает – когда HR сам себе придумал что-то и автоматизировал несуществующий процесс», — пояснила Татьяна Юркевич, директор по персоналу в «Ленте».

План компании на ближайшие три года – обеспечить бизнес персоналом. Но делать это эффективно, чтобы скорость роста компании не опережала производительность. В сети также продолжат применять подход Talent to Value (управлении персоналом, который связывает развитие сотрудников с созданием ценности для организации. – Прим. ред.) – определять ключевые роли, на которых должны быть только талантливые люди.

В 2025 году сеть «Петрович» запустила бота на основе ИИ, который помогает продавцам быстро находить информацию об услугах, сервисах и акциях. К примеру, раньше у опытного сотрудника на поиск или расчет материала уходило 2–3 минуты, сегодня он получает ответ с помощью бота за 5–7 секунд. В компании отмечают, что инструмент упрощает работу продавцам и привлекает соискателей в сеть, поскольку освобождает их от необходимости держать в голове большой объем информации.

В компании также заметили, что многие сотрудники испытывают психологическую нагрузку. К вопросу подошли аккуратно: сперва включили в тренинг для лидеров блок о том, с каким ресурсом и в каком состоянии нужно работать с командой. А в этом году в «Петровиче» решили запустить полноценное обучение по работе с энергией и ресурсным состоянием. Кроме этого, ритейлер создал сервис для сотрудников, который позволяет практиковать медитацию и дыхательные практики.

«Умение управлять своим ресурсом, своей энергией – базовая компетенция не только лидера, но и каждого сотрудника. Раньше управление энергией звучало немного эзотерически, но есть прямая связь между состоянием лидера и его сотрудников: то, как ты принимаешь решения и работаешь с людьми, влияет на бизнес-результаты компании», – пояснила Светлана Тимофеева, директор по персоналу СТД «Петрович».

В 2026 году сеть планирует сосредоточиться на четырех направлениях: удержании ключевых сотрудников, развитии и обучении руководителей, оптимизации бизнес-процессов и повышении производительности за счет автоматизации и использования ИИ.

В 2025 году «М.Видео» перестал быть классическим ритейлером бытовой техники и электроники, начав переход к мультикатегорийной платформе. Поэтому в компании сосредоточились на адаптации персонала к работе в разных командах, пересмотрели ценности и переосмыслили ДНК «каменного» ритейла с учетом вызовов времени.

В прошлом году HR-отдел вел работу по повышению эффективности: меняли иерархии и управленческие функции в физической рознице, заменяли многостраничные регламенты одностраничными правилами. Это позволило высвободить до полумиллиарда рублей на другие операционные расходы. Ключевой момент в этом процессе – постоянная коммуникация с сотрудниками, личные встречи без протоколов.

В компании видят интересный тренд: переход от экономики внимания к экономике доверия. В 2025 году «М.Видео» запустил совместный проект HR и e-com отделов, связанный с продавцом-блогером. В нем участвовали 120 человек, которые сняли около 700 видеообзоров техники. И помимо вовлеченности, которая сама собой приходит в этом процессе, компания сэкономила на продакшене около 30 млн рублей.

«С учетом того, что у нас обширная региональная представленность – и чем дальше от центра, тем интерес к проекту выше, – мы можем вовлекать региональных сотрудников в процесс и усиливать там отклик. Большая часть просмотров, которых свыше миллиона, приходится как раз на региональные магазины. Будем продолжать развивать этот проект», – отметила Анастасия Родина, директор по персоналу в «М.Видео».

Задачи, которые видит перед собой HR-отдел в 2026 году, – продолжать нанимать команды для работы с новыми категориями маркетплейса и поддерживать розницу.

HR-отдел «Самоката» пересматривает систему мотивации, KPI, повышает прозрачность процессов. И импульс этому дает ИИ: по опыту сети, внедрение новых технологий и пересмотр бизнес-процессов способны сделать деятельность предприятия на 20% эффективнее. Причем как в HR, так и в бизнесе, поскольку каждый сотрудник начинает смотреть на свои функции через призму «как сделать еще эффективнее».

Кроме этого, «Самокат», как и другие ритейлеры на рынке, особое внимание уделяет теме стресса. В ходе внутреннего исследования выяснилось, что основная причина его повышения – низкий уровень осведомленности сотрудников. Поэтому ввели следующую практику: каждый квартал топ-менеджеры компании в прямом эфире отвечают на вопросы сотрудников, рассказывают об изменениях и планах. Такой простой инструмент, как диалог, работает – помогает оставаться в фокусе и снижать уровень стресса.

«Часто разговариваешь с людьми и думаешь: “А вот этого я не знал, информация до меня не дошла, что это значит для меня?” Так мы, порой, некорректным информированием создаем повод для стресса и выгорания наших сотрудников», – пояснила Евгения Корнилова, директор по персоналу в «Самокате».

В планах HR-отдела ритейлера на 2026 год – продолжать заботиться о людях, параллельно повышая их эффективность.

Melon Fashion Group развивает пять брендов — Zarina, Befree, Love Republic, Sela и Idol. У каждого из этих брендов своя культура, ценности и портрет сотрудника. Поэтому, с одной стороны, в компании строят горизонтальные и диагональные карьерные треки, чтобы люди активнее росли между брендами. А с другой – думают, как сделать так, чтобы молодые сотрудники, которые параллельно учатся в вузах и подрабатывают в точках сетей, могли дальше быстро и легко переходить в корпоративные функции.

Чтобы решить эту задачу, компания начала рассказывать потенциальным соискателям об особенностях того или иного бренда и адаптировать практики для каждой из сетей. Например, один бренд группы более молодежно-бунтарский, туда часто приходит работать творческая молодежь, поэтому процесс адаптации там осознанно сделали достаточно легким: обучение можно пройти в своем темпе в мобильном приложении.

Что касается технологий, то хороший эффект дали два инструмента: биржа смен (системное управление сменами, графиками, загрузкой), а также RFID-метки. Биржа смен оказалась удобной как для сотрудника, так и для работодателя: она позволяет меньшим количеством персонала предоставлять качественный сервис даже в часы пиковой нагрузки. Перед выстраиванием биржи смен в компании советуют сперва систематизировать и валидировать данные. В этом году Melon Fashion Group планирует масштабировать этот проект.

RFID-метки помогли компании повысить эффективность мерчандайзинга в сетях. Например, раньше было много вопросов, все ли правильно развешано в точках с точки зрения глубины ассортимента. Теперь, благодаря RFID-меткам, ответственные сотрудники автоматически получают рекомендации, что лучше продается и как на это влияет глубина развески. Неожиданный инсайт: компания одна из первых в России в своем сегменте запустила кассы самообслуживания и умные примерочные, которые за счет RFID-меток ускоряют процесс выбора изделий и покупок.

«Я рассказываю вроде бы не про HR-технологии, но они сильно влияют на качество работы сотрудников, их ощущения от работы и впечатления покупателей о наших магазинах», – отметил Захар Малахов, директор по персоналу и организационному развитию Melon Fashion Group.