Рынок мебели: стагнация офлайна, рекордсмены маркетплейсов, стратегии игроков по спасению прибыли

«Основной продукт фабрики Lazurit – крупногабаритная и сверхкрупногабаритная мебель. Продаем чаще всего через розницу, но также на трех основных маркетплейсах: Озон, WB и «Яндекс Маркет».

Проблема в том, что KPI многих участников экосистемы – маркетплейсов, агентств по продвижению, фулфилментов, аналитических сервисов – зависит не от прибыли производителя, а от роста GMV. Соответственно, оборот может расти год к году, но до прибыли деньги не доходят, утекая в пять основных «дыр» – рекламу, логистику, хранение, возвраты, ФОТ. Это как раз то, на чем зарабатывают маркетплейсы,

Реклама. Слепое продвижение – когда показатели сводятся только к доле расходов от общих заказов (ДРР). Стоит контролировать не только долю рекламных расходов от заказов, но также и выкуп от продаж, представленных в отчете комиссионера. Допустим, в месяц на рекламу потратили 500 тыс. рублей. В личном кабинете маркетплейса заказов на 5 млн рублей, следовательно, ДРР = 500/5 = 10%. Но у нас в среднем 80% выкупа. Тогда 5 млн умножить на 80% = 4 млн. Таким образом, настоящий ДРР = 500/4 = 12,5%. Затем мы получили отчеты комиссионера, где продаж не на 4 млн, а на 3,2 млн, за вычетом скидки постоянного покупателя; в итоге получаем реальный ДРР в 15,62%, что на 50% больше заявленного первоначально.

Стоит взять на контроль стоимость привлечения заказа (мы с командой делаем это каждый понедельник в динамике – общие расходы делим на количество заказов по каждой из площадок). Показы-клики, корзины и конверсии.

Аналитика помогает тестировать гипотезы, а затем отбирать самые успешные и внедрять их.

Логистику нужно контролировать, даже если эту услугу предоставляют маркетплейсы. Еженедельно проводим ревизию габаритов карточки. Ведь завышенные габариты ведут к повышению стоимости логистики.

Пишем претензии, если товар находится в пути больше четырех недель. Можно попросить искусственный интеллект написать правильно оформленную юридическую претензию. Грамотно оформленная претензия – это половина успеха. Важно также мониторить выгодные ставки на доставку, в нашем случае – размещать заявку за 10–14 дней до отгрузки.

Еще важно ежемесячно проверять отчеты о расходах комиссионеров – там бывают ошибки. Также необходимо правильно мотивировать менеджера по поставкам. У нашего менеджера мотивация привязана к валовой прибыли по следующей формуле: выручка минус себестоимость минус расходы по отчетам комиссионеров минус все расходы на доставку в этом месяце (с нашего РЦ до склада маркетплейса). Таким образом, менеджер максимально заинтересован в выгодных ставках для нас.

Следующая большая дыра – слепое хранение, когда у вас очень низкая оборачиваемость на региональных складах. Маркетплейсы мотивируют продавцов отгружать больше на региональные склады, но потом продавцам приходят огромные счета за хранение. Здесь начинается зона ответственности менеджеров по продажам и поставкам. Мы делаем поставки на основе нашего анализа продаж и сезонности, а не на потребностях маркетплейсов.

Чтобы сократить возвраты, рекомендую не экономить на упаковке. Намного дороже вам будет вернуть покупателя и репутацию компании.

Основная проблема фонда оплаты труда – когда KPI команды привязан только к росту выручки, что приводит к игнорированию маржи. Общее правило работы с маркетплейсами такое: ставим цели, подбираем команду, даем ей задачи, полномочия, мотивацию и зарабатываем».

«“Аскона” – вертикально интегрированный производитель и ритейлер ортопедических матрацев и товаров для сна. Имеет более 900 фирменных магазинов по России, СНГ и Европе.

Например, пользуется популярностью сервис-напоминание о том, что нужно перевернуть матрас. Клиенты воспринимают его как душевное, заботливое отношение бренда.

Другой наш сервис – гарантия комфорта, или, как наши клиенты его называют, гарантия возврата. Матрас, который понравился клиенту в магазине, может не приносить ту же радость в домашних условиях. Поэтому его можно сдать обратно. В течение 90 дней мы либо вернем деньги, либо заменим на аналогичный, который будет больше подходить клиенту. Это помогает снять риски с клиента при выборе, убрать страх «что, если я выберу дорогой продукт, а он мне не подойдет?».

Еще один сервис – утилизация. По просьбе клиента забираем старый диван или кровать и утилизируем.

Сервис sleep room в магазине. Это создание всех условий для сна: температуры, атмосферы, положения спального места и так далее с помощью голосового помощника Алисы.

Софт по подбору матраса и подушки с помощью искусственного интеллекта. Программа использует физические параметры клиента и подбирает идеальные для конкретного человека варианты. Таким образом выбор сужается, что облегчает клиенту принятие решения.

Все это дает не только эмоции клиента в процессе, но также постпродажный эффект, когда об опыте хочется рассказать друзьям и знакомым.

Также мы диверсифицируем наше предложение, предлагая решения под ключ в собственной дизайн-студии.  

Еще один флагманский сервис – виртуальная расстановка мебели в помещении реального размера. Покупателю не нужно ходить с линейкой, вымерять пространство, он уже попадает в комнату с расставленной в натуральную величину мебелью. Похожий сервис действует и в сегменте кухни. На вертикальную поверхность проецируется выбранная кухня, удобство расположения параметров которой можно протестировать».

«На протяжении всех своих 64 лет существования компания «Шатура» придерживалась стратегии серийного производства, но за последние годы ситуация на рынке сильно изменилась. Маркетплейсы занимают около 20% всех продаж мебели и продолжают расти. Офлайн-розница стагнирует: в 2025 году трафик в мебельных офлайн-магазинах упал на 25% по сравнению с 2024 годом. Ключевым остается тренд на персонализацию продукта и продаж – растут запросы на уникальный дизайн, индивидуальные дизайн-проекты, параметрическую мебель.

В ответ на эти вызовы «Шатура» каждый год тратит 500 млн рублей на модернизацию оборудования. Персонализируем подход к продукции – от производства до продаж.

Разработали две основные коллекции для премиального и демократичного сегментов, (спальные комплекты по 600 и 150 тыс. рублей соответственно). Протестировали эти коллекции в собственной рознице, вывели на плановую эффективность и стали предлагать нашим франчайзи. Стратегия «Шатуры» как розничного игрока строится на поиске баланса между двумя подходами – индивидуальным и серийным.

«Ниша фабрики «Мебель Импэкс» – сопутствующий мебельный ассортимент – например кресла, пуфы, комоды, журнальные столики. Традиционно фабрика работала только через дистрибьюторов и дилеров. Дистрибьютор покупает у нас продукцию крупным оптом, привозит к себе в регион на склад и далее реализует дилерам. Дилеры, как правило, – это мебельные магазины или магазины товаров для дома. Но потом ситуация изменилась, рынок подтолкнул нас к необходимости производить СТМ ритейлеров. Партнер-ритейлер заказывает у нас продукцию под своим брендом, и мы помогаем адаптировать продукт под его целевую аудиторию, делаем мебель эксклюзивной, выводя таким образом клиента из прямой конкуренции с другими сетями. При этом у заказчика, потому что именно он продолжает нести репутационные риски, остается прямое влияние на качество производства и ценообразование.

Почему сотрудничество с ритейлерами выгодно фабрике?