Для поставщика за последние несколько лет работа с сетью многократно усложнилась. Как констатирует Петр Офицеров, генеральный директор консалтинговой компании Real Work Management, работа поставщиков с сетью меняется в худшую сторону.
Компания Real Work Management провела очередное исследование, в котором основной задачей было выявить проблемные зоны, в которых работают поставщики, понять по каким причинам ухудшаются условия договоров поставки. По результатам исследования за последние два года большинство поставщиков не изменили своего подхода к работе с розничными сетями. Но то, что было эффективным вчера, уже не работает сегодня и, скорее всего, бесполезно завтра.
Набор ошибок почти один и тот же и в продовольственном секторе FMCG, и в непродовольственном. Все также менеджеры настойчиво идут на переговоры, не будучи к ним подготовленными. У поставщиков работа с сетями технологически не отличается от работы с мелкой розничной точкой, только издержки выше, а заказы больше. На самом деле крупные сети медленнее принимают решения, и при изменении рыночной конъюнктуры невозможно оперативно изменить закупочную цену; им невозможно диктовать свои условия.
Соответственно, поставщик несет потери, и серьезные. Это финансовые потери: цены, не покрывающие затрат поставщика; бонусы, которые поставщик вынужден платить; дебиторская задолженность сетей; потери вследствие неудачных условий договоров: логистика, мерчандайзинг и прочее; потери из-за штрафов.
Например, такой вопрос, как ценообразование, когда компания из-за неправильных расчетов теряет миллионы рублей недополученной прибыли. Ведь кроме себестоимости и собственной рентабельности в цену нужно заложить расходы, которые потребует сеть: бонусы, ретробонусы (порядка 8‑10% от объема проданной продукции), расходы на постпродажное сопровождение товара в сети и пр. Цена должна обеспечивать прибыль! «Отбить» претензии отдельных крупных сетей на самую низкую, эксклюзивную цену поставщику поможет единая цена на товар. И уже есть производители, продающие товар по единой цене для всех. Есть еще вариант — развести ассортимент по разным клиентам.
Еще одна затратная статья — мерчандайзинг. Любая сеть старается переложить все возможные издержки по товародвижению на плечи поставщика, в этой связи поставщики вынуждены оплачивать работу мерчандайзера в сети. А многие ли подсчитали, сколько стоит компании работа одного мерчандайзера (зарплата, налоги, административные и другие расходы)? Как правило, и представители компании-поставщика не могут точно ответить, сколько стоит обслуживание одного магазина конкретной сети. А между тем, по словам Олега Бакуна, генерального директора Core Competences, у многих сетей привезенный товар по 48 ч не попадает в торговый зал. Какую прибыль при этом теряет поставщик? И постпродажное сопровождение, как правило, слабое — на полку поставили, а продавать забыли или не умеют, или мерчандайзинг не работает.
Приносят поставщикам убытки плохо отстроенные внутренние процессы — логистика (не успевают вовремя привозить товар), бухгалтерия (делают ошибки в документах) и т. д.
Самой лучшей профилактикой штрафов является отлаживание бизнес-процессов в компании и точное выполнение пунктов договора. «Не подписывайте того, чего не сможете сделать, внимательно изучайте и анализируйте договоры до подписания, — говорит П. Офицеров. — Штрафы в договорах в десятки процентов носят дискриминационный характер и успешно могут быть оспорены в суде».
ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ
«Главная причина провалов в том, что поставщики не имеют стратегии развития сетевого канала сбыта, — уверен П. Офицеров. — Из всех опрошенных компаний менее 1% имеют стратегию развития канала розничных сетей! Менее 3% компаний прогнозируют свои продажи по каждой сети отдельно. Остальные же учитывают их просто скопом все: «Ашан» и «Магнолию», «Перекресток» и «Дикси», «Азбуку Вкуса» и «Магнит» и так далее, несмотря на то что все это абсолютно разные сети по размеру, формату, ценовой политике и пр.».
Получается, что 97% компаний работают со своими крупными клиентами на авось, не задумываясь о завтрашнем дне, не понимая потребностей ни клиента, ни свои собственные. Поставщики хотят работать с сетью просто потому, что это стало модно. А вот сможет ли поставщик удовлетворить потребности растущей сети через год, два, пять — это производитель не понимает. Но зайти в сеть почему-то надо, и чем сильнее это желание, тем дороже готов заплатить за вход поставщик. При этом не оцениваются собственные возможности и риски ответственности. Например, захотела компания войти в сеть, вошла, и объем продаж через эту сеть в первый год составил 20% от объема производства. Сеть открывает новые магазины, объем продаж растет. Во второй год этот объем уже 40%. Через пять лет производство будет целиком работать на эту сеть, получать минимальную прибыль в идеальном варианте, в худшем — убытки и разорение. В случае если сеть захочет поменять поставщика, понятно, что произойдет с оставленным партнером, не имеющим другого канала сбыта.
«98 % менеджеров поставщика не знают своего клиента, — говорит П. Офицеров. — Не обладают достаточной информацией о своем клиенте, кроме, собственно, названия сети».
Многие переговоры поставщики проигрывают еще до начала переговоров, а это, между прочим, искусство, которому нужно учиться.
В 2000 году, когда розничные сети только начинали расти, практически не было людей, имеющих опыт работы с ними. Обучение менеджеров происходило в процессе деятельности и было взаимным. К тому же у сетей не было того опыта и влияния, которые они приобрели позже. Затем сети выросли, их влияние на рынке стало заметным, доля продаж товаров через розничные сети ощутимо выросла. Таким образом, розничные сети стали интересными клиентами для многих поставщиков.
Пока роль сетей как единственного канала сбыта излишне преувеличена. Так, по состоянию на конец 2007 года в структуре розничной торговли продовольственными товарами доля современных форматов составила лишь 32,6%. По прогнозу X5 Retail Group, сделанному до начала мирового финансового кризиса, доля розничных продовольственных сетей к 2010 году увеличится до 45,7%. Однако розничная активность сетей в целом снизилась. «В 2009 году ТОП-50 российских ретейлеров снизил общий объем прироста площадей всего на 5% — до 610 тыс. кв. м (в 2008 году — 642 тыс. кв. м.), — говорит Михаил Бурмистров, руководитель отдела аналитики, «Инфо Лайн». — По состоянию на 1 января 2010 года суммарные торговые площади ТОП-50 розничных сетей FMCG составили 6,3 млн кв. м. Таким образом, более активное развитие X5 Retail Group (следует отметить, что без учета приобретения сети «Патэрсон» прирост площадей был примерно на 10% меньше, чем в 2008 году) и «Магнит» (в 2009 году увеличило прирост площадей на 37,6%) компенсировали снижение темпов роста остальных 48 ретейлеров, и результаты кризисного 2009 года оказались незначительно хуже, чем в 2008-м».
По разным оценкам доля сетевых продуктовых магазинов составляет около 30% розничного продуктового ретейла, а в городах-миллионниках превышает 40‑50%. И только в Санкт-Петербурге, по данным агентства «Инфо Лайн», этот показатель составляет более 60%. Таким образом, как считают некоторые эксперты, жизненная необходимость работы с розничными сетями — это пиар, который создают сами сети. Никто не отрицает, что будущее за сетевыми технологиями, но нет необходимости входить в сеть любой ценой, во всяком случае не ценой жизни поставщика. Пока еще доля независимых розничных магазинов, с которыми можно и нужно работать, выше 40‑70%.
За эти годы поставщики тоже изменились. Те из них, что уже работали в полном объеме с сетями, обзавелись специализированными отделами продаж. Средний отдел продаж розничные сети в российских и зарубежных компаниях, работающих в России, устроен следующим образом. Во главе отдела в то время чаще всего находился человек, который заключал первые договора и выстраивал отдел. Затем менеджеры, ответственные за свою сеть или группу сетей. Если сеть большая, более 50 магазинов в одном регионе, то в помощь этому менеджеру прикреплялись торговые представители или мерчандайзеры. Таким образом, выстраивалась пирамида во главе с главным переговорщиком. Как правило, сильный переговорщик в компании один, но если компании повезло, у нее есть еще один-два таких же специалиста, но должностью пониже.
Должность менеджера по работе с сетями за несколько лет стала элитной. Чтобы пройти конкурс, нужно было обязательно иметь опыт работы с сетевыми магазинами, знать закупщиков, иметь хорошие связи в сетях. «Сегодня, как и 30 лет назад, доминирует убеждение, что для того чтобы эффективно продавать, вовсе не обязательно хорошо работать, достаточно иметь нужные знакомства, — говорит П. Офицеров. — Безусловно, связи и знакомства очень упрощают многие процессы и снимают часть проблем, но это всего лишь маленькая часть, от того комплекса вопросов, который стоит перед менеджером по работе с розничными сетями».
Начиная с 2002 года все больше компаний каждый год принимало стратегическое решение — работать с ретейлом, использовать его полки для решения своих задач увеличения продаж и прибыли. Все больше востребованными становились менеджеры с опытом. Их можно было взять только из компаний, активно работающих в этом сегменте, то есть, переманить более высокой зарплатой. «Одним из самых популярных вопросов при собеседовании, даже, наверное, ключевым вопросом был, кого из закупщиков знаешь, — отмечает П. Офицеров. — Вопрос насколько важный, настолько и бесполезный. Все в нашей стране знают Юрия Лужкова, но кого знает он? Вот это гораздо важнее».
Почему же так происходит? Все, как обычно, упирается в денежный вопрос. По данным Real Work Management, зарплата главного переговорщика (он может называться директором отдела продаж и пр.) — 3‑5 тыс. у. е., менеджера по работе с сетями — 1,5‑2,5 тыс. у. е., мерчандайзера — 500‑800 у. е. Количество единиц в отделе (компании): переговорщиков — от одного до трех, менеджеров по сетям — от четырех до шести, мерчандайзеров — от десяти и более. Соответственно, каждый работник нижнего уровня хочет получать большую зарплату. Однако у менеджеров второго-третьего уровней нет опыта переговоров с сетями, опыта личных продаж. В итоге с 2002 года все больше и больше менеджеров нижних уровней улучшают свою карьеру, занимая место главных переговорщиков. У них есть опыт работы с ретейлом, они часто бывали в офисе сетей, и общались с представителями сетей. «Единственное, чего у них нет, так это опыта проведения переговоров, особенно жестких, — говорит П. Офицеров. — Ведь в чем состоят обязанности менеджера по работе с сетью? Менеджер собирает заказы, которые магазины и сама сеть должны делать по договору и потому что в матрице каждого магазина должен быть этот товар. Он работает с документами, координирует доставку и прочие вопросы, в огромном количестве возникающие при такой работе. Но он не заключает договоров, часто даже не имеет ни малейшего представления о том, как нужно вести переговоры, о том, как строится этот процесс. В его работе переговоры нужны в ограниченном количестве для решения текущих проблем, к тому же другая сторона тоже заинтересована в их решении». Г-н Офицеров уверен, что человек, сделавший карьеру от мерчандайзера до переговорщика с сетями часто путем перехода из компании в компанию, скорее всего, не имеет опыта жестких конструктивных переговоров, в лучшем случае проходил тренинги или видел, как это делает его начальник. А между тем компания, в которую такой человек приходит, ожидает лучших показателей при работе с сетью, более справедливых условий договора и т. д.
«Переговоры вообще, а с сетями в частности, — штука очень неприятная и эмоционально сложная, — говорит П. Офицеров. — Большинство людей стремятся избегать переговоров, придумывая тысячи способов — от проверки почты до организации сверки и т. д. Но в переговорах значение имеет только количество отработанных часов над шлифовкой приемов и боевая практика, а стаж и продолжительность занятий ничего не значат». Спортсмен может сколько угодно изучать по книгам тот или иной вид спорта, бесконечно обсуждать те или иные тактики, но выйдя на ринг против соперника, который больше спарринговал или выступал на соревнованиях, проиграет почти сразу».
Плохо подготовленные менеджеры заключают невыгодные договоры, а компания несет гигантские потери просто потому, что менеджер не смог договориться или поспешил.
Представители сетей с разных концов страны, от Сибири до юга констатируют: уровень переговорщиков со стороны поставщиков год от года снижается. А значит, компании ежедневно теряют многие миллионы рублей.
ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?
П. Офицеров рекомендует поставщикам вести планомерную системную работу над повышением своей эффективности (чем, впрочем, рекомендует заниматься и сетям О. Бакун).
Сначала необходимо наладить работу персонала. Для этого нужно провести небольшое тестирование: хронометраж (фотография рабочего дня) менеджеров по работе с сетями. Нужно выявить, какое количество времени сотрудники тратят на работу, а какое — на ее имитацию. Достаточно понаблюдать за одним, у остальных примерно так же. Затем нужно провести переговоры лично с каждым из них — если руководитель чувствует себя хорошим переговорщиком. (Если это не так, то лучше пригласить стороннюю компанию или специалиста-практика). Оцените уровень менеджеров, представьте себе, как они себя ведут с клиентами. Со своим руководителем им будет раза в два проще. Следующим пунктом станет проверка сотрудников на знание сети — количество магазинов, формат, ценовая политика, имена людей, ответственных в каждом магазине за вашу категорию, внутреннюю ситуацию (типа — сколько зарабатывает сеть на вашем товаре, и т. д.), конкурентов, которые стоят с рядом на тех же полках и пр.
Особенное внимание необходимо уделить тому, насколько хорошо персонал знает договор с сетью, ведь именно договор создает информационно-правовое поле, в котором компания работает. «В 98% случаев знание договора — основного документа в работе менеджера по работе с сетью — отвратительное, — говорит П. Офицеров. — Если продавец плохо знает договор, то переговоры он проиграет. Менеджер по работе с сетью должен хорошо ориентироваться в договоре и быть именно продавцом, иначе поставщику придется или выполнять растущие требования сети или переговоры проводить будет вынужден руководитель». (Кстати, руководитель компании тоже не всегда постоянно проводит переговоры, навык со временем утрачивается, поэтому и ему не следует общаться со средним менеджментом сети. В крайнем случае с равным себе. Менеждеры сети часто специально требуют выхода на руководителя, чтобы сыграть против переговорщика и добиться, таким образом лучших условий для сети).
Что же делать, если результаты проверки не удовлетворительны? Увольнять всех и искать новых людей с опытом — не выход. У собственных сотрудников действительно большой опыт, иногда присутствует хорошее понимание клиента (а если его нет, то можно научить, сделав на этом акцент), но им нужен опыт переговоров, их надо учить правильно проводить переговоры — выявлять потребности, проводить презентацию, бороться с возражениями.
Систему обучения можно организовать самим внутри своего отдела, на это уйдет не более 30 мин. в день. Или можно пригласить практика, который научит сотрудников, а руководитель проконтролирует, чтобы все это было использовано. Результаты не заставят себя долго ждать.
«Увеличение внимания к подготовке этого звена специалистов сохранит компании-поставщику миллионы рублей», — говорит П. Офицеров. Эксперт приводит в пример одну историю. Real Work Management проводила в одной компании реорганизацию с целью увеличения продажи и прибыли. Обучали персонал, меняли функционалы и прочее и столкнулись с типичной проблемой. Два менеджера вели очень емкие сети второго эшелона, и их клиенты приносили более 8 млн руб. оборота ежемесячно. На общем фоне это было неплохо. И директор, и менеджеры были твердо уверены в том, что такой оборот — заслуга продажников, а не просто сети имеют такой объем продаж. Г-н Офицеров считал по-другому, поэтому предложил перевести их на сети первого эшелона, типа «Ашан», «Метро», Х5. Однако было выдвинуто одно условие — один месяц отработать в отделе розничных продаж, чтобы показать всем сотрудникам этого отдела, как нужно работать. Сети этих сотрудников оставили на мерчандайзеров и их помощников (у каждого был технический помощник, который общался с магазинами и вел всю техническую работу). Менеджеры согласились на эти условия.
А в компании для стажеров на должности торгового представителя с розничными магазинами была входная планка 150 тыс. руб. на первый месяц, не сделал — не принят.
И вот эти два «сильных специалиста» отработав на «простейших клиентах» месяц продали вдвоем товара на… 78 тыс. руб. По правилам компании они должны быть уволены как не прошедшие стажировку. Почему так получилось? В магазинах все зависит от переговорных навыков менеджера. Директор был сильно удивлен, увольнять, конечно, никого не стали, их перевели в региональный отдел, где они могли набраться опыта переговоров. К чести этих ребят, они достаточно быстро наверстали упущенное и сейчас уже являются действительно теми, кто заключает выгодные договора.
Сети, с которыми с начала эксперимента работали мерчандайзеры и технические менеджеры, только увеличивали объем. Компания сэкономила на зарплате 230 тыс. ежемесячно, или 2,760 млн руб. в год, в результате не потеряв ничего.
На вопрос, почему поставщики проигрывают сетям переговоры, представители поставщиков, не желающие, чтобы на них ссылались, отвечают, что причинами срывов являются неповоротливость собственного менеджмента и неумение просчитать все последствия подписанных договоров. Итак, учитесь, господа!
При подготовке материала использованы материалы
Всероссийского торгового форума « Поставщик -2010.
Стратегии работы с розничными сетями» в рамках «Продэкспо»,
организатор — Imperia и XIV Саммита владельцев (Торговля в России),
организатор — НТА.
