Retail
Автоматизация торговли: ПО, кассы, сканеры, весы
Неделя ритейла 2020
Практика
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Торговый персонал
25 июня 2019, 11:45 3899 просмотров

«Гулливер» упаковал капсулу знаний директоров

Директор магазина — ключевая должность в розничной сети. Ведь именно от работы на местах зависят и продажи, и сервис, и лояльность покупателей. И почему-то у одного директора в магазине процветание и сплоченный коллектив, у другого — высокие потери и постоянная текучка персонала. Что делать, чтобы успешных директоров стало больше, задумались в ульяновской сети «Гулливер». В результате появилась «Капсула знаний» — технология обучения сотрудников любой должности.

«Гулливер» упаковал капсулу знаний директоров

Сеть «Гулливер» появилась в 2002 году в г. Ульяновск. Сегодня в нее входит 211 магазинов в 10 регионах, девять из которых расположены в Приволжском федеральном округе, еще один — это Московская область. В компании работают более 6 тысяч сотрудников. В рейтинге РБК «Топ-50 самых быстрорастущих компаний России» за 2018 год сеть заняла 44 строчку и намерена улучшить свою позицию, так как стратегия ближайших лет предполагает активный рост. 

Как выучить успешного директора магазина?

«При бурном росте сети необходимо не только поддерживать существующие операционные процессы, но внедрять новые, при этом быстро готовить людей к работе в открывающихся  магазинах на неизвестных нам территориях», — говорит директор по персоналу торговой сети «Гулливер» Ольга Михеева.

Ключевая должность в ритейле, от которой во многом зависит успех компании, — директор магазина. Опыт показывает, что разные директора в одном и том же магазине дают разные результаты. У одного директора и сотрудники убегают, и повышенный процент потерь, а другой руководитель за несколько месяцев выводит тот же магазин на целевые показатели и сплачивает коллектив. В «Гулливер» задумались — как уловить и передать те знания, которыми владеют успешные?

Как выяснилось, классическая схема обучения не работает. Ну или работает недостаточно эффективно: программы обучения строятся и доносятся для всех одинаково, а успешных директоров получаются единицы.

«Формируя программу обучения, HR-специалист не всегда задумывается о том, какая информация нужна конечному пользователю, — считает Ольга Михеева. — Чаще всего по итогам обучения директора в своих отзывах говорят, что все было интересно, но на практике в магазине малоприменимо».

«Гулливер» касса

Ждите следующего раза

Классический механизм обучения действует следующим образом. В HR-отдел поступает запрос руководства о необходимости провести обучение определенных категорий персонала.

Специалисты отдела при составлении программы пользуются нормативно-методической документацией и правилами, утвержденными дирекцией сети. Эта информация переводится в учебно-методический материал, который потом транслируется на семинарах.

«Мы сами решили за сотрудников, что им нужно, придумали программу, в которой уже не сможем изменить что-то по ходу мероприятия, отвечая на запрос участников, — рассказывает Ольга Михеева, — Максимум, что мы можем сделать, — задать вопрос: «Коллеги, каковы ваши ожидания от обучения?» и пообещать, что в следующий раз их пожелания будут учтены в программе».

Получается, что отдел HR работает с формализованной усредненной информацией, не учитывая нюансы отдельного магазина. А каждый магазин любой торговой сети является уникальной единицей, со своими особенностями локации, торговой площади, полочного пространства, сложившимся покупательским трафиком, коллективом сотрудников и так далее.

Давая усредненную информацию и транслируя усредненную документацию, руководство сети получает усредненного директора магазина, который слабо представляет, как теоретические знания применить на практике, и нередко даже сопротивляется тому, что говорят сотрудники офиса.

Дело в том, что кроме явных знаний есть еще неявные — личный опыт воплощения теории и нормативной документации на практике, собственные находки и решения, которые и являются ключевым фактором успеха должности директора магазина.

Где брать эту актуальную информацию и как воспользоваться ею, чтобы успешных директоров стало больше — этим вопросом задались первые лица компании, чья заинтересованность жизненно важна для реализации любого проекта.

Ствол и ветки «дерева знаний»

В результате совместных поисков был запущен проект «Капсула знаний для директоров магазинов».

Было выделено 2 задачи:

  • создать систему, позволяющую директорам магазина учиться друг у друга, обмениваться лучшими практиками, опытом, тем «неявным вещам», которые им не могли транслировать коучи;
  • структурировать и наполнить практико-ориентированной информацией имеющуюся базу знаний компании.

Проект состоял из 3 частей.

Шаг 1. Работа с фокус-группой успешных директоров

Была собрана фокус-группа, в которую входило 8—12 успешных директоров. Параметры успешного директора — устойчивый положительный результат показателей выручки, устойчивый персонал. Перед ними поставлена задача — ответить на 2 вопроса: что ведет директора магазина к провалу, какие знания необходимы директору магазина, чтобы быть успешным в своей должности? Из ответов на эти вопросы фокус-группы собирался  практический материл для структурирования.

Шаг 2. Структурирование информации в «дерево знаний». Согласование структуры «дерева» с дирекцией розничной сети

Дерево знаний для директора

Полученный объем информации был структурирован в «дерево знаний», основу которого составили три области:

  • управление магазином,
  • управление персоналом,
  • управление собой.

Каждая область поделена на блоки, тематические ответвления, и далее каждый блок имеет ответвления детализации — ячейки, «веточки дерева знаний». И в конце формируется капсула.

Шаг 3. Наполнение капсул знаний

Капсула знаний

Капсула — самое ценное в создаваемой системе. Состоит из двух частей — явных и неявных знаний. 

Явные — это нормативно-методическая и организационно-распорядительная документация (хозяином этой части является дирекция розничной сети, которая и отвечает за актуализацию) и учебно-методическая документация программ обучения, схемы и визуализация процессов (хозяин этой части — отдел обучения).

Неявные знания — лучшие практики, уникальный опыт успешных решений. В «Гулливер» решили, что лучший формат передачи этих практик — видеоролики от директоров магазинов, вошедших в группу экспертов.

Пример. Одна из областей — управление магазином. Блок — управление потерями. Ветка — способы контроля за сохранностью товара. Один из способов — локальная инвентаризация. В капсуле — видео, в котором эксперт-директор рассказывает свою схему проведения «локалок».

Понятным языком

Фокус-группа помогла организаторам проекта структурировать знания, создать дерево и наполнить капсулу опытом директоров-экспертов. Как пояснила Ольга Михеева, принципиальное отличие  директора-эксперта от просто успешных директоров в том, он готов делиться успехом, может передавать свои знания, и ему это нравится.

«Именно видеоролики от директоров-экспертов действующих магазинов сети являются самым ценным в этой капсуле, — рассказывает Ольга Михеева. — Видеоролик — это концентрированная информация, позволяющая директору найти ответ на насущный вопрос — «как мне это сделать здесь и сейчас».  Причем, на понятном им специфическом языке, не живя в компании, со стороны, даже сложно понять, в чем суть объяснения».

Например. Жарова Мария, директор магазина в г. Балаково, по адресу Комарово 107: «Как и когда нужно проводить локалки? Локальные инвентаризации я провожу ежедневно. Утром я заношу в книгу локалки, в течение дня, когда есть время, они считают складские помещения, а вечером, с 21 до 22,  считают торговый зал. Утром прихожу на работу и там уже есть стянутые реализации за вчерашний день, и остатки встают на место. Никакой повторный пересчет не требуется,  локалки пересчитываем ежедневно, считаем товар, который часто уходит в потери и который вечером выходит в пересортицу».

Ролики небольшие — примерно по 5 минут. В области «Управление магазином» — ролик о том, как построен процесс,  в «Управление персоналом» — как организовать сотрудников на реализацию этой практики, «Управление собой» — что конкретно должен делать директор в данной ситуации.

Как рассказал независимый бизнес-консультант Андрей Белоногов, директора увлеклись видеозаписями, распределились по «веткам» и записывали сами себя на мобильный телефон. Затем информация монтировалась, чтобы оставить самое главное — «ядро».

Экспертное сообщество выработало критерии хорошей капсулы, просматривало видео и вовлекало в запись других успешных директоров, не проявивших инициативы. За эту работу никому из директоров не платили. Они получают признание коллег.

Из отзывов директоров магазинов сети «Гулливер»: «Нам так легче воспринимать информацию; приятно видеть и слышать советы своих коллег; материал изложен понятным нам языком». 

Новые отделы магазина «Гулливер»

Модель для всех должностей

Проект запускался 9 месяцев. Экспертное сообщество из 19 директоров магазинов сформировали 64 капсулы, в которых есть видео, это одна треть от необходимого количества капсул, согласно проекту должно быть 184 капсулы.

Как показала практика, директора магазинов имеют к коллегам более высокий уровень доверия, чем к сотрудникам офиса, и быстрее воплощают советы в жизнь.

Видео помогает не только научить новичков, но и переучить ветеранов, что тоже актуально для сети «Гулливер», которая проводит ребрендинг и внедряет новые форматы торговли.

По итогам проекта появилась технология обучения на любую должность в компании. И эта модель подойдет любой розничной сети, считают эксперты компании «Гулливер».

«Дерево знаний уникально для каждой компании, и может стать конкурентным преимуществом сети», — считает Ольга Михеева.

Как отразилось внедрение проекта на бизнес-показателях, ответить сложно, так как сеть «Гулливер» меняется в целом — внедряется новый стиль, открываются пекарни, мясные лавки, развиваются дополнительные услуги. Производительность и продуктивность труда однозначно повышается, но в цифрах пока этот показатель трудно определить. Оценкой проекта Ольга Михеева считает отзывы директоров на аттестациях, когда они говорят, что в своей работе пользуются капсулой, и она им помогает.

В планах компании — создавать «дерево знаний» под другие должности — водитель, повар, продавец. Перевести видео в мобильный режим, чтобы ролики можно было смотреть не только с рабочего места, но и с любого мобильного телефона.

Виктория Максимова, Retail.ru

По материалам Недели российского ритейла 2019

Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Предприниматели рассказывают, чего боятся и ждут о...
846
1С:Бизнес-сеть объединит всех пользователей «1С» в...
608
За последние 3–4 года конкуренция на местном рынке...
1897
О структуре управления сетью, новых форматах, техн...
6150
Как сразу наладить учет и отчетность?
1322
Особенности работы и развития крупнейшей сети Испа...
2762

Директор магазина — ключевая должность в розничной сети. Ведь именно от работы на местах зависят и продажи, и сервис, и лояльность покупателей. И почему-то у одного директора в магазине процветание и сплоченный коллектив, у другого — высокие потери и постоянная текучка персонала. Что делать, чтобы успешных директоров стало больше, задумались в ульяновской сети «Гулливер». В результате появилась «Капсула знаний» — технология обучения сотрудников любой должности.

«Гулливер» упаковал капсулу знаний директоров

Сеть «Гулливер» появилась в 2002 году в г. Ульяновск. Сегодня в нее входит 211 магазинов в 10 регионах, девять из которых расположены в Приволжском федеральном округе, еще один — это Московская область. В компании работают более 6 тысяч сотрудников. В рейтинге РБК «Топ-50 самых быстрорастущих компаний России» за 2018 год сеть заняла 44 строчку и намерена улучшить свою позицию, так как стратегия ближайших лет предполагает активный рост. 

Как выучить успешного директора магазина?

«При бурном росте сети необходимо не только поддерживать существующие операционные процессы, но внедрять новые, при этом быстро готовить людей к работе в открывающихся  магазинах на неизвестных нам территориях», — говорит директор по персоналу торговой сети «Гулливер» Ольга Михеева.

Ключевая должность в ритейле, от которой во многом зависит успех компании, — директор магазина. Опыт показывает, что разные директора в одном и том же магазине дают разные результаты. У одного директора и сотрудники убегают, и повышенный процент потерь, а другой руководитель за несколько месяцев выводит тот же магазин на целевые показатели и сплачивает коллектив. В «Гулливер» задумались — как уловить и передать те знания, которыми владеют успешные?

Как выяснилось, классическая схема обучения не работает. Ну или работает недостаточно эффективно: программы обучения строятся и доносятся для всех одинаково, а успешных директоров получаются единицы.

«Формируя программу обучения, HR-специалист не всегда задумывается о том, какая информация нужна конечному пользователю, — считает Ольга Михеева. — Чаще всего по итогам обучения директора в своих отзывах говорят, что все было интересно, но на практике в магазине малоприменимо».

«Гулливер» касса

Ждите следующего раза

Классический механизм обучения действует следующим образом. В HR-отдел поступает запрос руководства о необходимости провести обучение определенных категорий персонала.

Специалисты отдела при составлении программы пользуются нормативно-методической документацией и правилами, утвержденными дирекцией сети. Эта информация переводится в учебно-методический материал, который потом транслируется на семинарах.

«Мы сами решили за сотрудников, что им нужно, придумали программу, в которой уже не сможем изменить что-то по ходу мероприятия, отвечая на запрос участников, — рассказывает Ольга Михеева, — Максимум, что мы можем сделать, — задать вопрос: «Коллеги, каковы ваши ожидания от обучения?» и пообещать, что в следующий раз их пожелания будут учтены в программе».

Получается, что отдел HR работает с формализованной усредненной информацией, не учитывая нюансы отдельного магазина. А каждый магазин любой торговой сети является уникальной единицей, со своими особенностями локации, торговой площади, полочного пространства, сложившимся покупательским трафиком, коллективом сотрудников и так далее.

Давая усредненную информацию и транслируя усредненную документацию, руководство сети получает усредненного директора магазина, который слабо представляет, как теоретические знания применить на практике, и нередко даже сопротивляется тому, что говорят сотрудники офиса.

Дело в том, что кроме явных знаний есть еще неявные — личный опыт воплощения теории и нормативной документации на практике, собственные находки и решения, которые и являются ключевым фактором успеха должности директора магазина.

Где брать эту актуальную информацию и как воспользоваться ею, чтобы успешных директоров стало больше — этим вопросом задались первые лица компании, чья заинтересованность жизненно важна для реализации любого проекта.

Ствол и ветки «дерева знаний»

В результате совместных поисков был запущен проект «Капсула знаний для директоров магазинов».

Было выделено 2 задачи:

  • создать систему, позволяющую директорам магазина учиться друг у друга, обмениваться лучшими практиками, опытом, тем «неявным вещам», которые им не могли транслировать коучи;
  • структурировать и наполнить практико-ориентированной информацией имеющуюся базу знаний компании.

Проект состоял из 3 частей.

Шаг 1. Работа с фокус-группой успешных директоров

Была собрана фокус-группа, в которую входило 8—12 успешных директоров. Параметры успешного директора — устойчивый положительный результат показателей выручки, устойчивый персонал. Перед ними поставлена задача — ответить на 2 вопроса: что ведет директора магазина к провалу, какие знания необходимы директору магазина, чтобы быть успешным в своей должности? Из ответов на эти вопросы фокус-группы собирался  практический материл для структурирования.

Шаг 2. Структурирование информации в «дерево знаний». Согласование структуры «дерева» с дирекцией розничной сети

Дерево знаний для директора

Полученный объем информации был структурирован в «дерево знаний», основу которого составили три области:

  • управление магазином,
  • управление персоналом,
  • управление собой.

Каждая область поделена на блоки, тематические ответвления, и далее каждый блок имеет ответвления детализации — ячейки, «веточки дерева знаний». И в конце формируется капсула.

Шаг 3. Наполнение капсул знаний

Капсула знаний

Капсула — самое ценное в создаваемой системе. Состоит из двух частей — явных и неявных знаний. 

Явные — это нормативно-методическая и организационно-распорядительная документация (хозяином этой части является дирекция розничной сети, которая и отвечает за актуализацию) и учебно-методическая документация программ обучения, схемы и визуализация процессов (хозяин этой части — отдел обучения).

Неявные знания — лучшие практики, уникальный опыт успешных решений. В «Гулливер» решили, что лучший формат передачи этих практик — видеоролики от директоров магазинов, вошедших в группу экспертов.

Пример. Одна из областей — управление магазином. Блок — управление потерями. Ветка — способы контроля за сохранностью товара. Один из способов — локальная инвентаризация. В капсуле — видео, в котором эксперт-директор рассказывает свою схему проведения «локалок».

Понятным языком

Фокус-группа помогла организаторам проекта структурировать знания, создать дерево и наполнить капсулу опытом директоров-экспертов. Как пояснила Ольга Михеева, принципиальное отличие  директора-эксперта от просто успешных директоров в том, он готов делиться успехом, может передавать свои знания, и ему это нравится.

«Именно видеоролики от директоров-экспертов действующих магазинов сети являются самым ценным в этой капсуле, — рассказывает Ольга Михеева. — Видеоролик — это концентрированная информация, позволяющая директору найти ответ на насущный вопрос — «как мне это сделать здесь и сейчас».  Причем, на понятном им специфическом языке, не живя в компании, со стороны, даже сложно понять, в чем суть объяснения».

Например. Жарова Мария, директор магазина в г. Балаково, по адресу Комарово 107: «Как и когда нужно проводить локалки? Локальные инвентаризации я провожу ежедневно. Утром я заношу в книгу локалки, в течение дня, когда есть время, они считают складские помещения, а вечером, с 21 до 22,  считают торговый зал. Утром прихожу на работу и там уже есть стянутые реализации за вчерашний день, и остатки встают на место. Никакой повторный пересчет не требуется,  локалки пересчитываем ежедневно, считаем товар, который часто уходит в потери и который вечером выходит в пересортицу».

Ролики небольшие — примерно по 5 минут. В области «Управление магазином» — ролик о том, как построен процесс,  в «Управление персоналом» — как организовать сотрудников на реализацию этой практики, «Управление собой» — что конкретно должен делать директор в данной ситуации.

Как рассказал независимый бизнес-консультант Андрей Белоногов, директора увлеклись видеозаписями, распределились по «веткам» и записывали сами себя на мобильный телефон. Затем информация монтировалась, чтобы оставить самое главное — «ядро».

Экспертное сообщество выработало критерии хорошей капсулы, просматривало видео и вовлекало в запись других успешных директоров, не проявивших инициативы. За эту работу никому из директоров не платили. Они получают признание коллег.

Из отзывов директоров магазинов сети «Гулливер»: «Нам так легче воспринимать информацию; приятно видеть и слышать советы своих коллег; материал изложен понятным нам языком». 

Новые отделы магазина «Гулливер»

Модель для всех должностей

Проект запускался 9 месяцев. Экспертное сообщество из 19 директоров магазинов сформировали 64 капсулы, в которых есть видео, это одна треть от необходимого количества капсул, согласно проекту должно быть 184 капсулы.

Как показала практика, директора магазинов имеют к коллегам более высокий уровень доверия, чем к сотрудникам офиса, и быстрее воплощают советы в жизнь.

Видео помогает не только научить новичков, но и переучить ветеранов, что тоже актуально для сети «Гулливер», которая проводит ребрендинг и внедряет новые форматы торговли.

По итогам проекта появилась технология обучения на любую должность в компании. И эта модель подойдет любой розничной сети, считают эксперты компании «Гулливер».

«Дерево знаний уникально для каждой компании, и может стать конкурентным преимуществом сети», — считает Ольга Михеева.

Как отразилось внедрение проекта на бизнес-показателях, ответить сложно, так как сеть «Гулливер» меняется в целом — внедряется новый стиль, открываются пекарни, мясные лавки, развиваются дополнительные услуги. Производительность и продуктивность труда однозначно повышается, но в цифрах пока этот показатель трудно определить. Оценкой проекта Ольга Михеева считает отзывы директоров на аттестациях, когда они говорят, что в своей работе пользуются капсулой, и она им помогает.

В планах компании — создавать «дерево знаний» под другие должности — водитель, повар, продавец. Перевести видео в мобильный режим, чтобы ролики можно было смотреть не только с рабочего места, но и с любого мобильного телефона.

Виктория Максимова, Retail.ru

По материалам Недели российского ритейла 2019

«Гулливер» упаковал капсулу знаний директоровГулливер, обучение, директор, персонал, развитие сети
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Гулливер» упаковал капсулу знаний директоров
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/gulliver-upakoval-kapsulu-znaniy-direktorov/2019-10-20


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052