Юрий Семенов, «Дикси»: «2025 год стал для нас рекордным по многим ключевым показателям»

Покупатели разных поколений имеют разные паттерны. Молодежь часто сначала узнает о доставке, а потом уже об офлайн-магазине. Они любят пробовать новое, и мы подстраиваем ассортимент под новые вкусы и тренды, делая акцент на готовых или быстрых решениях. При этом старшее поколение также позитивно принимает новинки. Таким образом, умение работать с молодежью повышает привлекательность магазина и для других возрастов.

Мы подстроились под эти изменения: стали предлагать бесшовный опыт между онлайном и офлайном (одинаковые цены и баллы лояльности). Более 50% покупателей используют приложение программы лояльности прямо в магазине не только для списания баллов, но и для изучения акций и новинок. Грань между каналами стирается.

Кроме того, около 60% посетителей покупают готовую еду, что свидетельствует о высоком проникновении этого сегмента в корзину и подтверждает правильность нашего курса.

– Сейчас «Дикси» в основном развивается в Московском регионе. Это стратегическое видение или вы планируете вернуться в другие регионы?

80% наших магазинов сосредоточено в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Мы считаем, что потенциал для роста в текущих регионах есть еще на год-два. Однако в дальнейшем вопрос выхода в новые регионы станет актуальным. Мы уже понимаем потенциальные направления и логистическую модель, но детали пока оставим в секрете.

– За два года существования нового концепта появилось ли желание что-либо в нем изменить?

– Мы постоянно адаптируемся к новым рыночным реалиям. Сейчас многие игроки на рынке магазинов у дома предлагают схожий набор услуг: готовую еду, выпечку, кофе. Наша фокусировка смещается с количества на качество и глубину проработки каждой услуги.

Например, возьмем кофе. Пару лет назад магазин продавал в среднем 12–15 чашек в день. Мы поставили амбициозную цель – 40 чашек в день. К концу 2025 года мы выходим на этот показатель и, вероятно, превысим его. Добились мы этого не просто увеличением количества кофемашин, а тотальным контролем процессов на всех этапах: от закупки зеленого зерна и собственной обжарки до точных настроек оборудования и обслуживания. Понимая потребности и вкусовой опыт покупателя, а также динамичное развитие индустрии, мы тестируем различные модификации кофемашин, способных ответить на современный запрос. Для нас это точка дифференциации и инструмент для увеличения трафика. То же самое с готовой едой. Мы ушли от простого заполнения полок к созданию собственной торговой марки (СТМ) и полному контролю цепочки – от рецептуры до доставки в магазин. Таким образом, основные отличия теперь заключаются не в наборе услуг, а в глубине их детализации и качестве. Мы постоянно задаем себе вопрос: «Чем мы лучше?», – и, найдя ответ, масштабируем это преимущество.

Фото: «Дикси»

– Расскажите подробнее о СТМ в сегменте готовой еды. Это пилотный проект? Каковы его масштабы?

– Это направление мы запустили недавно, поэтому ассортимент пока невелик – около 25 SKU под собственным брендом. Мы планируем наращивать долю СТМ, но не ставим задачи полностью заменить ими готовую еду от брендов. Есть продукты, которые покупатель уже полюбил, и мы не хотим лишать его этого выбора. Наша цель – добавить на полку собственные уникальные позиции, которые смогут конкурировать с рыночными лидерами по качеству.

– Что меняется в ассортименте? Какие категории пришлось сократить, а какие – увеличить?

– Разрабатывая новый концепт, мы понимали необходимость увеличивать долю свежих и ультрасвежих продуктов (фреш и ультрафреш), что соответствует запросу покупателя. В результате доля категории нон-фуд начала сокращаться, а фреш – расти. Часть категорий нон-фуд закономерно перетекает в онлайн-канал, причем не только к конкурентам, но и в наш собственный онлайн-сегмент. Освободившееся в магазине пространство мы используем более эффективно, увеличивая долю востребованных категорий. Яркий пример – категория готовой еды. Мы начинали с одного холодильника, затем добавили второй, а сейчас в некоторых локациях понимаем, что может быть недостаточно и четырех. Это существенно меняет конфигурацию торгового зала. Свежая выпечка также занимает значительное пространство и требует отдельного персонала. Однако, когда покупатели благодарят за эти сервисы, становится очевидно, что мы на правильном пути. В целом, за два года количество холодильников в магазинах глобально увеличилось из-за роста доли свежих продуктов, требующих специальных условий хранения.

– Какие тренды в работе с поставщиками проявились за последние два года?

– Кардинальных изменений в пуле поставщиков нет: крупные федеральные игроки остаются с нами, закрывая большую часть потребностей. Мы также продолжаем работать с локальными поставщиками по ключевым категориям, таким как хлеб и молочная продукция, где доминируют местные производители, особенно в регионах вроде Санкт-Петербурга и Ленобласти, где есть сильные любимые бренды. Главное изменение – скорость. Рынок меняется быстро, и мы научились принимать и реализовывать решения оперативно. Например, срок от принятия решения о поставке нового товара с поставщиком до его появления на полке теперь может занимать не более двух недель. Раньше этот процесс растягивался на месяцы, а для новых контрактов сейчас он занимает около месяца.

Для крупного ритейлера ввод нового товара – сложный процесс, требующий изменений в цепочке поставок, на складе и в магазинах. Мы подошли к этому гибко: наладили быструю связку между коммерцией, логистикой и операциями.

Второе важное изменение – открытость. Мы отошли от парадигмы, где главная задача закупщика – получить лучшую цену. Сейчас мы выстраиваем логику ассортимента, отталкиваясь от покупателя, и нам выгодно делиться с поставщиком данными. Мы показываем им статистику продаж, вместе анализируем ее и ищем решения. Это стратегия win-win и открытости. Поставщики, в свою очередь, часто делятся с нами информацией о трендах у конкурентов, что делает сотрудничество более продуктивным.

– Насколько вы готовы рискнуть, взяв на полку непроверенный, но интересный трендовый товар?

– Мы готовы рисковать, и это часть нашей корпоративной культуры. Наша скорость вывода новинок на полку – одно из ключевых конкурентных преимуществ, которым мы гордимся. Бывали случаи, когда мы опережали рынок. Например, около трех лет назад, заметив за рубежом тренд на молочные продукты с высоким содержанием белка, мы быстро ввели такие позиции. Тогда они не пошли, и мы их вывели. Сейчас же такие товары есть в ассортименте всех ритейлеров, в том числе и у нас. Мы опередили время, но, возможно, ошиблись, не проявив достаточно терпения. Покупателю нужно было дать время, чтобы осознать новую потребность. Этот опыт научил нас сочетать скорость с выдержкой.

– Меняется ли баланс между локальными и федеральными поставщиками в вашем портфеле? Работаете ли вы с кем-то эксклюзивно?

– Изменения касаются в первую очередь нашего подхода к собственным торговым маркам. Запуская продукты под СТМ, мы стремимся не просто скопировать существующие позиции, а добавить ценность. Например, наша известная молочная линейка «Хуторок» производится примерно 10–12 разными поставщиками, как локальными, так и федеральными. Наш подход к выбору СТМ также меняется. Появляются товары, нацеленные на новое поколение, – яркие, смелые, с нестандартными вкусовыми сочетаниями.

– Как развивается направление промоакций? Меняется ли подход?

– «Дикси» исторически был силен в промоакциях. Сейчас мы видим изменение баланса: доля промо сокращается, а доля товаров с фиксированной низкой ценой (EDLP) растет. Однако это происходит не во всех категориях.

В ключевых для покупателя категориях, таких как свежие продукты (фреш и ультрафреш), мы будем держать цену чуть ниже рыночной, потому что это наше конкурентное преимущество. Есть категории, где покупатель исторически привык совершать покупки по акциям, – это, например, бытовая химия, кофе, шоколад. Сейчас мы движемся к гибридной модели, находя оптимальный баланс между EDLP и промо внутри каждой категории и даже внутри товарных подкатегорий. Промоакции никуда не исчезнут по нескольким причинам: конкурентная среда, необходимость привлечения покупателя, распродажи остатков и др. Кроме того, промо – это инструмент анализа ценовой эластичности. Снижая цену на промо, мы понимаем, при каком уровне покупатель готов совершать покупку в нужном нам объеме. Найдя эту точку, мы можем зафиксировать ее как постоянную низкую цену (EDLP). Также промо остается самым эффективным способом презентовать покупателю новинку.

Фото: «Дикси»

– Ваша программа лояльности работает давно. Как она трансформировалась? Сколько в ней участников и каковы задачи на 2026 год?

 – «Дикси» много лет назад запустил современную цифровую программу лояльности без пластиковых карт, что мне всегда очень нравилось. Однако в 2022 году доля покупателей, совершавших покупки с ее использованием, составляла менее 40%. Мы поставили задачу увеличить их количество. К настоящему моменту план выполнен: в декабре 2025 года мы преодолели планку в 70% для покупателей, использующих программу, и продолжаем расти. При этом мы не стремимся к 100%, так как всегда есть покупатели, для которых это неудобно (например, туристы). Мы планируем расти до 80%, постепенно перенося все промопредложения в цифровой формат и делая их персональными. Но для всех остальных мы сохраним возможность получать выгоду и без приложения.

Что изменилось в программе? Мы сделали акцент на персональных предложениях, которые работают эффективнее массовых. Также мы научились использовать программу для возврата покупателей, предлагая им персональные скидки на ранее купленные товары. Главная задача на будущее – научиться проводить качественную аналитику того огромного массива данных, который у нас есть, и трансформировать его в точные и конкретные решения для каждого конкретного человека.

– Какие технологические решения внедряются в сети, о которых стоит рассказать?

– Мы сфокусированы на максимальной автоматизации и упрощении процессов в магазинах. Один из ключевых проектов – создание единого диспетчера задач для директора магазина. Это приложение или рабочая станция, куда стекаются все задачи из головного офиса, заменяя множество чатов и ручных поручений. Система призвана помочь руководителю, а не заменить его. Мы, обладая данными, можем подсказывать магазину, когда ожидается пик покупателей и нужно открыть больше касс, когда придет товар и потребуются люди на разгрузку, когда есть «окна» для выкладки. Также в систему интегрирован инструмент, который указывает сотрудникам на проблемные зоны: например, товар, который не продается из-за отсутствия на полке или ценника.

Это позволяет консолидировать все задачи в одном месте, контролировать нагрузку на персонал и уходить от хаоса в коммуникациях. Пилот проекта уже начат, в следующем году планируем его масштабирование.

– Какие вызовы вы считаете ключевыми для вашей команды в 2026 году?

– Наша главная цель – не сбавлять темпы. У нас есть амбициозная пятилетняя стратегия роста при сохранении эффективности. 2025 год стал для нас «прыжком» после наладки операционной деятельности в 2023–2024 годах. В 2026-м мы продолжим рост: будем переводить магазины в новый концепт, открывать новые точки и фокусироваться на эффективности во всех функциях (логистика, операции, коммерция). Особое внимание уделим развитию дополнительных сервисов (готовая еда, выпечка, кофе), работе с СТМ и скорости ротации ассортимента. Также важным фокусом остается персонал: мы хотим максимально упростить его жизнь за счет автоматизации и убрать рутинные операции.

Говоря о ключевых вызовах наступающего 2026 года, стоит отметить несколько взаимосвязанных факторов. Прежде всего, ожидается более сложная макроэкономическая ситуация: прогнозируется замедление инфляции, а это создает свои сложности для роста. Еще одним объективным вызовом остается дефицит персонала, что вынуждает нас ускорять автоматизацию процессов и выстраивать качественную работу с аутсорс-сотрудниками, доля которых будет неизбежно расти. Конкуренция обостряется и в сфере аренды: все сети продолжают активно развиваться, что ведет к росту ставок даже на второстепенных улицах и иногда заставляет отказываться от привлекательных локаций из-за потери экономической эффективности. Наконец, сохраняется серьезное конкурентное давление со стороны других форматов, в частности, отток покупателей наблюдается в сторону дискаунтеров и e-commerce, что оказывает дополнительное влияние на наши операционные показатели. Однако эти вызовы нас не пугают. Это лишь задачи, для решения которых нам нужно найти правильные инструменты.

Retail.ru