Евгений Прохоров, «Шоколадница»: «Открытие новых заведений сейчас – это вызов для каждого розничного бизнеса»

Московскому бренду «Шоколадница» в 2024 году исполнилось 60 лет, но от исторического остались только название и несколько позиций в меню. Сегодня сеть занимается диджитализацией и развитием новых форматов. При этом растет количество заведений, хотя открытие новых розничных точек в настоящей ситуации – это вызов для каждого бизнеса, – считает директор по развитию сети Евгений Прохоров. Открытие кафе обходится очень дорого, выгоднее просто положить деньги на депозит, но «Шоколадница» стремится оставаться доступной для своего гостя.

В продажах довольно заметна доля алкоголя, так как большинство наших заведений имеет лицензию. Понятно, что мы не ресторан высокой кухни, у нас нет для этого площадей и технических возможностей, но мы обеспечиваем стабильное качество, и в этом помогает наличие централизованного производства. Каждое утро блюда высокой степени готовности поступают на точки, где доготавливаются и подогреваются.

Все эти годы сеть активно росла, и сейчас на рынке нет подобных ресторанных сетей со средним чеком в 1000 рублей, посадкой и официантами, имеющих больше 50 заведений. Это либо меньшее количество точек, либо рестораны с более высоким чеком, либо – формат самообслуживания: фастфуд, фасткэжуал и прочее.

– Вы сказали, что ваш средний чек 1000 рублей, – почему такой низкий?

– Сеть развивает три формата – кофе с собой, где средний чек составляет примерно 350 рублей, доставка, со средним чеком 1,5 тыс. рублей, и зал – 1–1,2 тыс. рублей, с небольшими колебаниями в зависимости от сезона.

Фото: «Шоколадница»

– В 2020 году сети пришлось закрыть половину заведений. Как это решение повлияло на дальнейшую работу?

– Мы закрыли не половину, а меньше 40 объектов, но это тоже заметное количество для сети. Действительно, это был трудный год. В пандемию наши кофейни были просто закрыты и работали только на доставку. При этом шла очень плотная работа по оптимизации аренды – приходилось либо договариваться с арендодателем, либо закрываться. Позволить себе работать только на аренду мы не можем. Там, где нам арендодатели не пошли навстречу, пришлось закрываться, хотя там были кафе с историческим наследием, в хороших локациях, но иначе их косты пришлось бы переложить на другие заведения и гостей сети.

– Какая схема роста для вас приоритетна – собственные или франчайзинговые заведения?

– Структура управления за последние годы изменилась: до пандемии большинство регионов было в собственном управлении, потом мы целенаправленно продали франчайзи все региональные заведения, кроме тех, что расположены в Сочи и Краснодаре. Как показала практика, люди на местах больше вовлечены в процесс, чем наемные менеджеры, и большинство заведений после передачи во франшизу улучшило результаты. При том что каждые пять лет заведения требуют реконструкции, а это серьезные затраты. В настоящее время в сети 200 собственных кафе, франчайзинговых – порядка 80.

– Как организовано централизованное производство?

– У нас две площадки: фабрика-кухня по производству готовой еды площадью около 4 тыс. кв. м, которой уже 15 лет, и цех по обжарке кофе площадью 1 тыс. кв. м. Собственная обжарка очень важна для тех, кто занимается спешиалти-зерном премиального сегмента, потому что это требует особого оборудования. Объем производства цеха – порядка 100 тыс. кг зерна в месяц, примерно 50% из этого идет на собственные потребности, остальное – в канал b2b.

– Сколько времени вы уже занимаетесь развитием b2b-канала и что включает это направление?

– Исторически «Шоколадница» на этот сегмент не смотрела, хотя, на мой взгляд, всегда имела такую возможность. Направление b2b начали развивать три года назад, поставляем кофейное зерно и готовую еду.

Полтора года были основными поставщиками зерна сети «Бургер кинг», сейчас поставляем в «Стардогс», развиваем другие каналы продаж, в том числе присутствуем на маркетплейсах. Получилось так, что среди наших клиентов есть и крупные компании, работающие в массовом сегменте, и небольшие атмосферные заведения, которым нужно премиум-зерно.

Кофейное зерно – сложный товар, завязанный на курсе валют, биржевом предложении, поэтому мы не можем на длительный период фиксировать цену и работаем только с гибкими клиентами, на коротких шагах, учитывая свои риски.

Фабрика-кухня исторически была нацелена на собственную сеть, но два года назад решили, что блюда кофеен могут продаваться и в других каналах. Вторым решением было продавать их в более низком ценовом сегменте, потому что с ценами кафе стоять на полке в ритейле неконкурентно. Развели ассортимент, уменьшили граммовку, наполненность блюда, чтобы дать цены, приемлемые в ритейле. В настоящее время фабрика на 40% загружена объемом b2b. В объеме бизнеса канал b2b приближается к 20%.

– В какие розничные сети вы поставляете готовую еду?

– Начну с того, что история поставок готовой еды тоже началась в пандемию, мы были одной из компаний общепита, которые сотрудничали с Минздравом, кормили врачей в течение полутора лет. И за этот период полностью переориентировали производство с полуфабрикатов на готовые блюда, отработали ассортимент и сертифицировали все эти позиции.

Следующим этапом было сотрудничество со «ВкусВиллом», для которого начали делать несколько позиций. Это была школа, потому что у «ВкусВилла» на каждую позицию есть по 3–4 поставщика, и если что-то не так, тебя быстро убирают из ассортимента.

Дальше стали работать с «Самокатом». Особенность этого проекта в том, что на нас легла логистика до адреса. Во время пилота попробовали доставлять на 60 объектов, в настоящее время делаем адресную доставку более чем на 800 адресов ежедневно.

При этом постоянно идет ротация блюд, выбираются самые ходовые позиции, разрабатываются новые предложения.  

Фото: «Шоколадница»

– Расскажите о вашем проекте диджитализации кафе. Что подразумевается под этим понятием и какие задачи вы ставите при диджитализации?

– Есть диджитализация внешняя, для клиентов в кафе, и внутренняя, для сотрудников. Хотя мы и не IT-компания, все разработки и внедрения стараемся делать сами, потому что на рынке нет подходящих нам коробочных продуктов.

Сделали свою информационную систему, в которой происходит сквозное обновление меню и цены по всем каналам продаж. Также наш гость может любым способом – через мобильное приложение, сайт, терминал в кафе – заказать, дозаказать и оплатить свой заказ онлайн. Терминалы в виде планшетов на столах установлены примерно в 70% наших объектов, и гость может все делать через планшет, даже не общаясь с официантом.

В качестве эксперимента хотим установить большие терминалы, такие как у «Вкусно – и точка», «Бургер кинг». На трафике это работает очень эффективно.

Также у нас есть мобильное приложение для официантов, которое разрабатывалось полностью под нас, так как коробочные решения не учитывали специфику заведения. Наши сотрудники, принимая заказ, записывают его не в блокнот, а на своем телефоне в приложении. Заказ сразу поступает в систему, его видят повара и начинают сборку. Что касается будущего, мы пока в начале погружения в технологии искусственного интеллекта, big data – считаем, что их надо использовать рационально.

– С какими результатами в продажах сеть «Шоколадница» заканчивает 2024 год?

– В первом полугодии был заметный прирост и в кофейнях, и в b2b-канале, причем росли продажи и зерна, и готовой еды. Во втором полугодии прогнозируем прирост на 12–15% по отношению к первому полугодию. Динамика кофеен осталась примерно на уровне 2023 года, но продолжается бурный рост b2b.

Доставка подорожала, поэтому в онлайн-канале произошло снижение количества чеков примерно на 10%, были даже периоды со спадом до 20%, но при этом сам чек существенно вырос.

– Какими будут основные направления развития сети в ближайшие годы?

– Сеть продолжит расти, возможны точечные закрытия, но при этом будем стараться держать баланс в плюсе. Москва быстро расширяется, открываются новые станции метро, и наша задача – успевать за этим ростом и оставаться на трафике близко к нашему гостю. Интересный сегмент для развития – новые жилые комплексы Москвы, в которых мы уже открыли несколько кофеен. Сейчас в новых жилых комплексах стараются встать почти все игроки, идет борьба за трафик. У тех, кто встал первым, сначала происходит рост продаж, а потом заведений становится все больше, и трафик размывается. В целом, ЖК – интересный сегмент, но пока неизвестно, как будет вести себя потребитель – ездить в центр или ходить в заведения рядом с домом. Думаю, в течение нескольких лет произойдет коррекция состава игроков в ЖК.

Но открытие новых заведений сейчас – это вызов для каждого бизнеса. Все дорого. При этом можно просто положить деньги на депозит под 20%. Это будет выгоднее, чем открывать кафе, потому что в HoReCa мало кто имеет рентабельность на уровне 20%. Но мы хотим оставаться доступными нашему гостю.

В регионах продолжим развиваться по схеме партнерского бизнеса. Наши партнеры довольно глубоко погружены в процессы, и это не случайные люди, потому что кафе требует довольно больших инвестиций. Открытия в регионах будут продолжаться.

И в 2024 году запустились четыре объекта формата ToGo под брендом «Кофе хауз». Мы остались владельцами этого бренда, но поменяли все – от цветовой гаммы до айдентики, и передали как мастер-франшизу другому предприятию. Рассчитываем открыть 5–7 своих объектов, а дальше формат «кофе с собой» развивать только по франшизе. Вот так мы диверсифицируемся со всех сторон, чтобы эффективно развиваться дальше.

Валерия Миронова, Retail.ru