Главная ИнтервьюДмитрий Страхов, экс-директор Desport: «Людей мотивирует работа в команде, которая решает сложные задачи»

10 июня 2025, 5:00

901

Дмитрий Страхов, экс-директор Desport: «Людей мотивирует работа в команде, которая решает сложные задачи»

Компания Desport приобрела активы Decathlon Russia и в рекордно короткие сроки перезапустила магазины под новой вывеской. При этом в штате сохранился высокий процент сотрудников прежней сети. О том, как перестраивали процессы, формировали новый ассортимент и как команда училась работать в новых условиях, на форуме Russian Retail Show поговорили с экс-генеральным директором Desport Дмитрием Страховым (на момент записи интервью Дмитрий Страхов являлся генеральным директором Desport).

Фото: Retail.ru

– Расскажите, что представляла собой компания, которая досталась вам в управление в 2023 году?

– Компания Desport в 2023 году приобрела активы Decathlon Russia. Это розничная сеть, которая насчитывала чуть более 30 гипермаркетов и имела собственный автоматизированный склад. Переформатированные под бренд Desport магазины должны были открыться в конце 2023 года, буквально через два месяца после совершения сделки. Товарного запаса уже не было. ИТ-системы тоже отсутствовали, потому что ранее они либо были французскими, либо принадлежали Decathlon.

Поэтому случилось много экспромтов, какие-то вопросы решали, что называется, «по ситуации». В течение примерно полутора лет горизонтом планирования были двухнедельные спринты. Не все получилось, не все прошло так идеально, как хотелось бы, но тем не менее запуск был достаточно бодрый.

– Как вы решали, куда именно направлять финансовые потоки?

– Как у любого стартапа, у нас не было денег. А те, что были, – являлись очень дорогими с учетом нынешней ключевой ставки. Так что мы работали в режиме отсутствия бюджетов. Это провоцировало команду – в хорошем смысле слова – на нестандартные решения.

Нашей главной задачей был запуск всех необходимых бизнес-процессов, и мы договорились запустить их на уровне MVP. Это помогло оптимизировать расходы на ИТ. Понятно, что команде хотелось восстановить тот уровень сервиса, который был во времена Decathlon. Но тем, что мы называем «бантики», на этом этапе можно было пренебречь. Главное – чтобы склад мог отгружать товар, магазины могли его принимать и проводить продажу через кассы. Даже каналом e-com мы начали заниматься чуть позже. Понятно, что в режиме MVP есть свои нюансы: что-то сбоит, что-то не синхронизировано, но тем не менее магазины заработали.

Сегодня у Desport есть гипермаркеты, склад, собственный e-com. Кроме того, компания подписала партнерство с одним из крупных маркетплейсов, который фактически включен в омниконтур Desport. Мы в какой-то момент, опять же из-за дефицита денег, поняли, что нам проще договориться о хороших условиях с большой площадкой, чтобы поставлять клиентам наш продукт с тем высоким уровнем сервиса, который есть у маркетплейса.

– Основная команда сети осталась прежней?

– По состоянию на середину 2024 года около 70% команды составляли сотрудники из Decathlon. Я говорю именно про эту дату, потому что на старте их было большинство. Мы не сокращали команду, но дополняли ее людьми с компетенциями, которые у Decathlon Russia либо отсутствовали, либо были минимальны. Дело в том, что Decathlon – это компания с высоким уровнем централизации. Соответственно, в некоторых подразделениях часть функций либо отсутствует, либо носит исключительно поддерживающий характер. Допустим, тот же производственный блок. Мы в ноябре 2023 года начали формировать команду производства фактически с нуля. И к середине 2024 она составляла уже 40 человек.

– Вы имеете в виду производство продукта?

– Да, мы начали разрабатывать СТМ, поскольку со стороны Decathlon одним из условий сделки было определенное ограничение по объему представленности их товаров в общем ассортименте. Компания все время до сделки продолжала платить зарплаты сотрудникам и арендные платежи за здания. Но примерно с начала лета 2022 года началось закрытие магазинов, и к осени 2022 года товар был распродан, магазины остановлены. Поэтому товарный запас у нас на этапе сделки был практически нулевой.

Так что были нужны собственные марки. Плюс на момент старта мы «подмешивали» в ассортимент тот товар, который был доступен в то время на территории России.

Фото: Stanislav71/Shutterstock/Fotodom

– Как находили производителей для своих СТМ?

– Это как раз та ситуация, когда на ключевых позициях были нужны люди с компетенциями. Времени на обучение не было. Повезло, что мой хороший знакомый принял данное предложение и собрал команду, которая имела опыт в сорсинге. Они знали, где какие фабрики есть, какое качество они могут выдавать и т.д.

Первую капсулу мы выпустили спустя девять месяцев с начала образования производственной группы. Конечно, этого времени недостаточно для стандартного производства с глубокой проработкой. Поэтому мы в некоторых моментах рисковали, мог быть брак и т.д. По-хорошему производственный цикл — это полтора–два года. Чтобы успеть заказать пробные образцы перед тем, как выпустить коллекцию. Но это уже следующий этап.

– Вы уже упомянули, что часть команды осталась прежней, часть вы набирали. Как сейчас обстоят дела с персоналом?

– Нам не хватало линейного персонала, и в этом направлении получился интересный кейс. Нам было нужно 400 продавцов, и все говорили, что за месяц набрать такое количество сотрудников невозможно, тем более без больших бюджетов. Но мы, зная, чем можно мотивировать людей, набрали за месяц 350 человек. У современной молодежи система мотивации другая, нежели у тех, кто работал в девяностые. Деньги вторичны, главное – интерес и проект. Сейчас вокруг продолжают говорить о сложности кадрового рынка. При этом у нас, например, нулевая текучесть в офисе. Потому что люди приходили не только на деньги, но и на проект. И фактически это держало команду на протяжении полутора лет сложной работы. Быть в команде, которая решает сложные задачи – это очень мотивирует людей.

– Но перед вами стояла задача управлять всей этой командой. Откуда лично вы брали мотивацию и силы?

– Был период, когда я в течение нескольких месяцев просыпался и думал, как сшить кэш-флоу. Это действительно было очень сложно. Но я себя приучил перестраиваться. Потому что команда смотрит на тебя: с каким лицом ты пришел в офис, такое настроение у всех и будет.

И когда меня спрашивали о том, «выживем» или нет, я всегда отвечал, что надо выкладываться по максимуму. Если каждый будет это делать, мы получим максимально возможный итог. Ребятам пришлось довольно сложно, потому что из режима французской рабочей культуры они перестраивались в стартаповский режим. Но я постоянно говорю, что за полтора года работы они получили профессионального опыта больше, чем за 10 лет работы в Decathlon. Не потому что Decathlon плохой: на самом деле компания много вкладывала в обучение сотрудников и прочие социальные программы. Но когда ты работаешь в рамках одного бизнеса, ты не видишь рынок. А когда ты проходишь путь перестройки с ошибками и решениями – растешь как профессионал. Так что не сразу, но в итоге ребята перестроились под стресс-сценарий. И в какой-то момент это начало их мотивировать.

– На Russian Retail Show много говорили о трендах и трансформации ритейла. Как вы считаете, что ожидает ритейл в ближайшем будущем?

– Думаю, что кардинально за два-три года ничего не изменится. Многие ссылаются на опыт Китая. Однако уровень цифровизации большинства китайских магазинов, если присмотреться, не выше, чем у нас. Так что следить за трендами, конечно, надо, однако прорыва ждать не стоит.

Фото: Ultraskrip/Shutterstock/Fotodom

Но если говорить о компаниях, которым сейчас необходимо «выжить», то стоит сосредоточиться на более «земных» моментах. Например, мы провели стратсессию. Но не по классике – когда команда собирается на несколько дней, чтобы составить план на ближайшие десять лет. Мы, скорее, несколько месяцев перепроверяли себя. Это принесло пользу в нескольких направлениях. Ребята профессионально погрузились в рынок, чего раньше не делали. Это сплотило команду, потому что они начали работать совместно и по-другому смотреть на бизнес. И, что самое главное, мы поняли, кто наш целевой клиент. Я часто слышу в ответ на этот вопрос – мол, женщины, от 25 до 45 лет. Но это минимум три поколения с совершенно разными потребностями! И даже внутри этих поколений есть определенная сегментация.

– Как это повлияло на стратегию сети?

– Оказалось, что из пяти клиентских групп, для которых наш продукт релевантен, две есть только на маркетплейсах. Это примерно 25% от общего количества клиентов. Еще три группы покупателей – «живут» в офлайне с элементами онлайна. Так что мы пришли к выводу, что офлайн будет жить и что нам нужно все-таки выходить на маркетплейс.

Я не буду называть партнера, но мы договорились с одним из крупных маркетплейсов об условиях сотрудничества и встроили маркетплейс в свою омнисреду. Комиссионные условия площадки при этом сопоставимы с расходами, которые мы несем в офлайне, но мы получаем логистическое покрытие на уровне всей страны. Кроме того, сейчас маркетплейс становится и рекламодателем, поскольку релевантный трафик там выше, чем у телевизионной рекламы. Соответственно, можно договориться о маркетинговой позиции.

Также выяснилось, что данный партнер заинтересован работать с крупными и мелкими игроками, у которых есть свой офлайн. При этом мы перестаем с маркетплейсом быть конкурентами и делаем его более профессиональным. Мы договорились, что у нас будет не просто одна карточка товара из многих, а профессиональная подача продукта комплексно. То есть если клиенту нужны беговые лыжи, то ему предлагается раздел беговых лыж, а не перечень карточек. Так что, думаю, выстраивание со стороны маркетплейсов подобного омниконтура с крупными игроками тоже будет трендом в ближайшее время.

– Что можете сказать о других актуальных трендах? Например, об автоматизации и искусственном интеллекте?

– Если говорить об автоматизации, то, конечно, нужно автоматизировать все, что возможно. Именно поэтому я вернулся к идее RFID, хотя целесообразность ее внедрения со стороны экономики – это большой вопрос. Но с учетом дефицита линейного персонала и повышения его стоимости, наверное, подобные проекты имеют смысл. И здесь инвестиции можно окупить достаточно быстро.

Фото: AntonSAN/Shutterstock/Fotodom

Что касается искусственного интеллекта, здесь стоит разделять частное мнение и профессиональное. Частное мнение состоит в том, что чем позже эта история придет в нашу жизнь, тем лучше. По многим причинам, в том числе с точки зрения развития детей. А в профессиональной среде нужно следить за тем, что можно внедрять. Мне кажется, что пока ИИ можно использовать только для организации каких-то простых процессов. Достаточно посмотреть на чат-боты, условно, любого банка. У них есть средства, чтобы реализовать что угодно, но качество чат-ботов пока оставляет желать лучшего. Так что, думаю, принципиально новых взрывных открытий в области искусственного интеллекта в ближайшие два-три года не случится.

Посмотрите видеозапись интервью c Дмитрием Страховым в медиацентре Retail.ru

Материал создан на Russian Retail Show 2025 в рамках #МедиацентрRetail, который работал при поддержке наших партнеров: фирмы «1С», Open Group и «Сервис Плюс». Благодарим за сотрудничество!