Компания «Два капитана», специализирующаяся на выпуске пресервов из морепродуктов, стартовала в начале 2000-х с небольшого производства в подмосковном Голицыно. Бизнес рос без внешних инвестиций и к 2022 году достиг оборота в 900 млн рублей. Сегодня продукция компании представлена во многих крупных продуктовых сетях. О том, как выдерживать конкуренцию с крупными пищевыми гигантами, выстроить стратегию поступательного развития, какие маркетинговые инструменты помогают в два раза увеличить продажи товаров, рассказал генеральный директор компании Александр Селипанов.
Компания «Два капитана», по данным аналитиков компании, занимает около 5% российского рынка пресервов из морепродуктов. Ежедневно выпускает около 10 тонн продукции. Владеет собственными брендами «Два капитана», «Принцесса Айко», «Капитанская бочка» и «СНЭКСИ», работает как контрактное производство для собственных торговых марок Х5 Group и «ВкусВилла». Продукция компании представлена во многих крупных продовольственных сетях. Компания является победителем ряда отраслевых выставок, в частности отечественных WorldFood, «Продэкспо», Peterfood и немецкой Grune Woche.
– Александр, на рынке рыбных консервов и пресервов всегда была высокая конкуренция. И в 2001 году, когда вы только начинали, и сейчас. Почему вы выбрали его?
– В 90-е мы занимались импортом продуктов питания. Бизнес успешно развивался, продажи росли, наша компания поставляла на российский рынок продукцию многих ведущих мировых производителей. Глубокий финансовый кризис 1998 года привел к девальвации национальной валюты, что на долгий период сделало экономически невыгодным дальнейшее развитие импорта. В таких условиях мы с партнером приняли решение реорганизовать бизнес и перепрофилировать нашу компанию – подхватить тренд импортозамещения и запустить собственное производство.
Тогда почти все производители работали с сетями, в том числе с отечественными, через дистрибьюторов. Мы же решили, что нашим конкурентным преимуществом будут прямые контракты с сетями. Но, конечно, этого было недостаточно, чтобы закрепиться на рынке, где тон задавали гиганты, такие как «Меридиан», «Балтийский берег» и Santa Bremor, VIČIŪNAI Group.
– Что еще ваша компания могла им противопоставить?
– Во-первых, оригинальный ассортимент. Самый популярный продукт на нашем рынке, как сейчас, так и тогда, – это сельдь. Он генерирует основные объемы продаж большинства производителей пресервов. Сельдь выпускают как крупнейшие игроки, имеющие собственный флот, так и маленькие региональные компании.
Мы же решили сделать ставку на морепродукты – тогда для всех это было что-то совсем новое. Компания «Два капитана» познакомила потребителей с пресервами из креветок, кальмаров, осьминогов, мидий и потом много лет развивала и, по сути, формировала эту нишу. При этом от сельди как от важной части продуктовой линейки мы не отказывались.
Во-вторых, мы решили заходить в сети через собственную торговую марку и использовать СТМ как локомотив. Именно как контрактный производитель мы попали в «Перекрёсток», который тогда еще не принадлежал Х5 Group, и уже потом завели в него собственные бренды. По тому же принципу мы зашли в торговые сети Spar, «Квартал», «Виктория». В то время как многие наши конкуренты тратили заметно большие ресурсы для попадания в сети и поддерживали эти запуски мощными рекламными кампаниями, в том числе на ТВ, мы, не вкладываясь в раскрутку собственных брендов, решали задачи представленности в торговых сетях, разрабатывая индивидуальную стратегию в каждом конкретном случае. Как иллюстрация: в «Азбуку Вкуса» мы вошли, предложив свою премиальную линейку «Принцесса Айко», которая не имела аналогов на рынке в тот момент. Позднее мы стали поставлять в эту сеть морепродукты на развес для отдела кулинарии.
– Какими маркетинговыми инструментами вы пользовались? И была ли в истории «Два капитана» хотя бы одна кампания, проведенная вне торгового зала?
– Мы довольно быстро поняли, что большие имиджевые кампании – не наш путь, и сконцентрировались исключительно на рекламе в местах продаж. Сначала это были дегустации и ценовые акции, а в последние годы, с тех пор как большинство клиентов уже познакомились с нашей продукцией, проводим исключительно скидочные кампании. И дело здесь было не только в отсутствии бюджета на ATL-активности. Как правило, в момент проведения рекламы на том же ТВ резко повышается спрос, производитель должен обеспечить сеть нужным объемом продукции, чтобы избежать ситуации out-of-stock. Эта стратегия может сработать только в том случае, если у вас есть значительные резервные мощности, которые можно быстро ввести в оборот. Однако приобретение и содержание резервных мощностей снижает рентабельность бизнеса, а размещение заказов на других производствах увеличивает риски по качеству продукции и ее пищевой безопасности. С учетом всех этих соображений мы считаем, что выбранная маркетинговая стратегия вполне себя оправдала. Кстати, уже несколько лет не вижу рекламы наших конкурентов по телевидению, и, похоже, масштабные рекламные кампании в нашей группе товаров остались в далеком прошлом.
– Как работают ценовые акции в местах продаж? Какой прирост объема они дают в вашем случае?
– Акции в два раза увеличивают продажи в магазине, где они проходят. Мы стараемся не проводить много акций параллельно и стремимся к тому, чтобы рост продаж во время акции во всем объеме продукции оказывался в пределах 10–15%. Именно такой резерв по производственным мощностям возможен без потери рентабельности.
– Как часто вы проводите ценовые акции?
– Из 52 недель в году в течение 30 могут проходить акции. К примеру, по центральному филиалу Х5 Group в нашем годовом календаре запланировано 25 акций. Сейчас это является нормой для большинства сетей, в последние годы без таких активностей товар продается гораздо хуже.
– Как вы объясните, что ценовые акции стали главным драйвером продаж?
– Думаю, это показатель большой конкуренции между ритейлерами, особенно среднего и эконом-сегмента. В крупных городах зачастую на одном небольшом участке находится сразу несколько торговых точек – люди покупают продукты в той, где на данный момент есть скидка. Сетей с сильными брендами и четко сформулированными концепциями это касается в меньшей степени. Однако и их покупатели обращают внимание на акции, а товары с «желтым» ценником продаются лучше соседей по полке.
– Развиваете ли вы альтернативные каналы продаж? Или ваш бизнес полностью завязан на поставках в розничные сети?
– Развиваем, что позволяет нам снижать риски, диверсифицируя продажи. Так, еще одним удачным стратегическим и ассортиментным решением для нас стало подключение канала HoReCa. В этом канале мы тоже нашли свой продукт – сельдь в виде кубиков, готовых для изготовления селедки под шубой. Мы вышли с ним на рынок в 2005 году, это новое для рынка предложение сразу оказалось востребованным, поскольку нарезка селедки для салатов при больших объемах отнимает много ресурсов. С тех пор мы много лет поставляем такую продукцию, в частности, в сеть ресторанов «Му-Му» и на производственные предприятия «Перекрёстка».
– Что представляет собой сегодня ваше производство? И насколько технологичным должно быть производство у успешных компаний вашего профиля?
– Производство расположено в г. Голицыно на площади около 2500 кв. м. Это наша единственная площадка. Что касается автоматизации, то стратегия компании – внедрять все, что делает более технологичными производственные процессы, и сокращать ручной труд. Традиционно рыбное производство использует большую долю ручного труда. А это низкая производительность и масса дополнительных сложностей, связанных с рекрутингом и обучением персонала, охраной труда. В пищевом производстве даже к неквалифицированному персоналу очень высокие требования, особенно во всем, что касается пищевой безопасности и качества продукции.
Поэтому, признаюсь, зачастую мы не занимаемся детальным прогнозированием финансового результата внедрений – просто закупаем оборудование, которое повышает производительность труда и уровень технологического контроля. В результате в большинстве случаев внедрение оказывается эффективным.
– Давайте поговорим об этом подробнее. Какие значимые внедрения были сделаны на предприятии?
– Серьезным шагом стала закупка термоформовочного оборудования, которое одновременно производит упаковку, запечатывает и ведет дальше через маркиратор. Благодаря ему мы сильно сократили ручной труд на участке упаковки. Также важным этапом стала закупка оборудования для нарезки, очистки и снятия кожи с сельди, автоматизация процесса дефростации (разморозки) сырья. Опорная часть нашей производственной линии – это современные автоматизированные котлы, в которых мы проводим термическую обработку морепродуктов. Они контролируют массу параметров, которые позволяют получать продукцию со стабильным качеством.
– Есть ли задачи, которые автоматизировать пока не удается?
– Да, пока не получается автоматизировать процесс взвешивания продукции – не можем найти подходящее оборудование. Пробуем, но все, представленное сегодня на рынке, дает слишком большую погрешность с нашим продуктом.
– С какими еще сложностями сталкивается ваш бизнес?
– Их немало, но выделю три. Первая – это проблемы с персоналом. Людей не хватает на всех уровнях – от водителей, рабочих предприятия и до квалифицированных кадров, таких, к примеру, как технологи. Ответ на этот вызов – обучение, персональные программы роста, все, что позволяет удержать сотрудников. И в этом, надо сказать, мы преуспели. К примеру, нынешние директор производства и главный технолог пришли в свое время в «Два капитана» на стартовые позиции, прошли большой путь, получили опыт и образование и занимают сегодня ключевые позиции в компании. Вторая проблема – отсутствие комплектующих для производственных линий, большинство производителей ушли с рынка в течение последнего года. Единственный реальный выход из этой ситуации – поиск альтернативных путей поставок. Ну и третья – рост цен на сырье.
– Насколько изменились цены на сырье за последний год? И с чем это связано?
– Примерно на 30% увеличилась стоимость как отечественного, так и импортного сырья. Основные причины удорожания всего импорта – рост валютных курсов, сломанные цепочки поставок, дефицит контейнеров, проблемы с оплатами из-за сокращения количества банков, способных проводить международные платежи. Что касается удорожания отечественного сырья, то существеннее всего изменилась цена на дальневосточного кальмара из-за низкого вылова, а главное – из-за удорожания логистики. Стоимость транспортировки 1 кг замороженной продукции с Дальнего Востока за год выросла почти в два раза. Также цену на сырье толкают вверх дефицит контейнеров и возросшая из-за изменения логистических потоков нагрузка на ж/д.
– Насколько стабильным вы видите ваш бизнес сегодня – особенно в связи со всеми вышеупомянутыми факторами?
– Мы прочно стоим на ногах. За два с лишним десятилетия на рынке выработали бизнес-модель, позволяющую преодолевать самые разные кризисы. Сегодня, несмотря на различные сложности, мы продолжаем медленно наращивать объемы – план на этот год – прирасти на 10% к прошлогоднему обороту. То есть в этом году мы впервые преодолеем планку в 1 млрд рублей.
– А есть ли сегодня на рынке пресервов место для новых игроков? И какие ниши наиболее перспективны?
– На этом рынке всегда есть возможность для запуска новых бизнесов, в том числе в регионах. Самая большая ниша – это производство пресервов из сельди, она же и самая конкурентная. Поиск перспективных ниш предоставим хозяевам новых бизнесов. А что касается удобного времени для запуска, то сегодня оно не менее и не более подходящее, чем раньше. В бизнесе, как и в жизни в целом, важно иметь сильную мотивацию и профессионально относиться к своему делу, тогда непременно все получится!
