Логистика в ритейле
Открытия и закрытия магазинов
FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь
Создание атмосферы магазина
Торговый персонал
Конкуренция в торговле
6 мая 2024, 05:00 5545 просмотров

Даниил Сикачина, «Победа»: «В следующем году задумываемся о развитии сети на Урале и в Северо-Западном округе»

Торговая сеть «Победа», которая в 2015 году начинала свой путь из Ульяновска, за 9 лет открыла почти 600 магазинов. Сейчас ритейлер работает в 31 регионе в четырех федеральных округах и задумывается о выходе на Урал и в Северо-Западный округ. С кем приходится биться за покупателя, почему развитие СТМ – это сложный путь для дискаунтера и какими способами сеть закрывает вакансии при дефиците сотрудников – об этом и не только на форуме Russian Retail Show рассказал генеральный директор торговой сети «Победа» Даниил Сикачина.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сеть «Победа» растет достаточно высокими темпами для региональной компании: 600 магазинов за 9 лет. В чем успех вашей модели, и как она за это время изменилась?

– Основным для нас по-прежнему остается формат продсклада, но мы добавили в наши магазины торговое оборудование, сделали залы более освещенными – постепенно становимся более комфортными для покупателей. Также очень важна визуальная составляющая, поэтому мы провели ребрендинг. Не могу сказать, что процесс обновления отработан на 100%, там есть над чем еще потрудиться – например, над коммуникациями в торговом зале. Но теперь наши магазины выглядят более свежими и привлекательными.

Кроме того, у нас есть точки в формате городского дискаунтера. Это связано с тем, что в части регионов мы развивались одновременно со «Светофором» и «Доброценом», поэтому велась борьба за большие торговые площади. Мы приняли решение занимать вакантные варианты меньшего формата. Наша логистика это позволяет. Успех модели кроется в наших ценах, в торговом предложении и во внутренних процессах. Можно иметь хорошую модель, которая будет востребована, но внутренние процессы при этом могут быть такими, что не позволят данную модель масштабировать. У нас тоже получилось не сразу, мы долго работали над ошибками, чтобы добиться такого результата.

– Как много сотрудников сейчас в вашей команде? И много ли среди них тех, кто работает с вами с самого начала?

– В компании порядка 8700 сотрудников. За последние четыре года наша команда серьезно выросла, и это не прошло бесследно, поскольку принять в коллектив большое количество человек крайне сложно. Им нужно было понять, туда ли они пришли, а нам – удалось ли нанять именно тех, кто нам нужен. Если говорить о топ-команде, то за эти девять лет она существенно поменялась, но в этом нет ничего необычного. Когда компания начала активно расти, мы стали приглашать с рынка тех людей, которые не только знают, как работают определенные технологии, но и умеют их воспроизвести. Это нормальная практика, если ты хочешь совершить скачок в развитии.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Из ваших соцсетей мы знаем, что вы сами часто посещаете магазины. Как эта практика помогает в развитии сети?

– Когда я поехал в первую длительную командировку, у меня, что называется, открылись глаза на многие вещи. Я понял, что при таком быстром масштабировании сети не посещать торговые точки нельзя. Бывает так, что магазин в статистике показывает хорошие цифры, но на месте ты общаешься с управляющим, с командой и понимаешь, что люди еще не адаптировались. Им нужно больше времени. И добавлять, допустим, количество магазинов в этом регионе будет сложно с точки зрения управляемости.

Сейчас у нас есть дни, когда сотрудники офиса выходят работать в магазин. Мы специально выбираем точки, где есть открытые вакансии, и коллеги из офиса выходят туда, где не хватает персонала.

После этого на многие процессы в магазине офисные сотрудники начинают смотреть по-другому. То, что хорошо выглядит на бумаге, не всегда является таковым в жизни. После того как в магазинах, например, поработали топ-менеджеры, они сформировали предложения по оптимизации и повышению производительности труда. Условно, можно улучшить кассовое ПО, убрать «лишние» кнопки, убрать неудобные коробки. Мы сформировали порядка 200 задач, над которыми сейчас работаем.

– А персонал магазина дает обратную связь о своей работе? Прислушиваетесь к их просьбам?

– У нас в компании есть совет розницы, куда входят директора магазинов. Они собирают обратную связь от сотрудников, аккумулируют и передают информацию о том, что можно улучшить в процессах. Но загвоздка вот в чем: есть процессы, которые периодически сбоят. Сотрудники магазинов к ним попросту привыкли и уже не замечают неудобств. А когда с этими процессами сталкивается человек со стороны, то есть из офиса, то сразу становится понятно, что что-то идет не так. И особенно важно, когда на места выходят те, кто может быстро принять решение и изменить процесс.

– Насколько ваши сотрудники свободны в плане принятия решений? Менеджер может что-то изменить в одиночку или ему требуется одобрение коллег?

– Все зависит от конкретного процесса и ресурсов, которые потребуются для изменения. Сложности, как правило, возникают в кросс-функциональных процессах, поскольку они затрагивают не только одно конкретное подразделение, но и смежное. Подобные изменения обычно требуют коллегиального решения.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сейчас многие ритейлеры жалуются на нехватку персонала. Вы развиваетесь быстро, – насколько сложно закрывать вакансии?

– С набором персонала в магазины проблем нет, поскольку мы следим за рынком труда на каждой территории, и все изменения с точки зрения зарплат и стоимости рабочих рук, которые есть среди игроков, мы отрабатываем. Острая нехватка персонала ощущается в логистике. Наши логистические центры находятся в крупных городах, и в любом таком месте мы конкурируем за рабочий персонал не только с «одноформатниками», а в принципе со всеми, у кого есть логистические центры. Особенно сложно конкурировать за логистический персонал с маркетплейсами, предлагающими высокий уровень дохода.

Сейчас мы пристально следим за традиционной розницей. В случае, когда на территории есть логистический центр X5 Group или «Магнит», мы отслеживаем их предложения по рынку труда и корректируем свои. Если, например, говорить про водителей категории Е, которых сейчас особенно не хватает, то в прошлом году мы корректировали зарплатные предложения на данную позицию порядка пяти-шести раз, чтобы укомплектовать свой штат. То есть рынок ритейла сейчас находится в состоянии гонки.

– Логистику осуществляете собственными силами?

– Складская логистика полностью наша, возможно, в этом тоже кроется часть успеха нашей модели. Транспортная логистика также по большей части у нас своя, но есть и наемный парк для закрытия нагрузок в пиковое время.

В этом направлении мы тоже развиваемся достаточно быстро. Еще в 2020 году у нас был всего один логистический центр. Сейчас работают уже пять, и шестой находится в состоянии запуска. И, как я уже говорил, на рынке труда в логистическом направлении все сложно, поэтому в логистике мы сейчас также активно работаем над повышением производительности труда.

– Какое количество людей вы сейчас можете назвать вашими покупателями? И как меняется их поведение?

– Главный KPI – это наш покупатель. Нам важен показатель LFL, все остальное – это производные. Ведь у всего, что происходит, есть причины. И если поведение покупателя меняется, то, значит, на него что-то влияет. Сейчас мы обслуживаем порядка 14 миллионов человек в месяц. Касаемо перемен, я бы сказал, что у покупателя стало больше выбора среди форматов. Условно, если раньше в населенном пункте был только «Светофор», и все, кто хотел купить товар по низким ценам, ходили туда, то на текущий момент в подобном населенном пункте может быть уже три или четыре дискаунтера. И в итоге часть продуктов клиент может купить в одном месте, часть – в другом. Чек «размывается». Но появление среди дискаунтеров более «комфортных» форматов, как наш, привело к притоку покупателей из средней категории. То есть люди со средним уровнем дохода также приходят к нам за покупками, просто экономя семейный бюджет.

– Вы сказали, что покупатели ищут лучшую цену на товар среди нескольких игроков. Как сейчас выглядят ваши магазины с точки зрения ассортимента – насколько, например, важны для вас региональные товары?

– 75% наших поставщиков – это федеральные компании, 25% – региональные. Все обусловлено логистикой, потому что возить воду или муку по всей территории от одного поставщика достаточно затратно. У нас есть задачи по регионализации ассортимента, которые связаны с тем, чтобы дать покупателю привычный товар и привычный для данной территории бренд, сократив логистические издержки.

– А насколько вы сейчас сосредоточены на развитии СТМ?

– Товары собственной марки – это очень сложная вещь с точки зрения определения эффекта для дискаунтера. Пожалуй, в несколько раз сложнее, чем для супермаркета формата у дома, потому что там в каждой категории есть, условно, десять SKU. Ты «выбрасываешь» один, ставишь СТМ и смотришь, как покупатели реагируют на этот товар, а в дискаунтере это всего 1–2 SKU на потребность, и риски увеличиваются.

Так что я отношусь к СТМ достаточно осторожно. В дискаунтере это может попросту «провалить» категорию. Нашей компании всего девять лет, СТМ мы занимаемся два года. В прошлом году мы завели большое количество SKU, но часть из них не оказались успешными – их необходимо ротировать.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сейчас ритейлеры очень озабочены экспансией. Крупнейшие компании, например, устремились на Дальний Восток. Вы планируете двигаться в этом направлении?

– На Дальний Восток точно нет. Но вообще интересно наблюдать за тем, как компании выходят на новые территории: объекты подорожали, трудовые ресурсы подорожали, логистика подорожала, и возникает вопрос – насколько ты можешь позволить себе экспансию?

Свободных рынков как таковых в стране осталось мало. В позапрошлом году мы начали развитие      в Волгоградской области, и это был очень удачный шаг. На тот момент там был всего один местный игрок, который работает в формате у дома. Из крупных прямых конкурентов – только «Светофор». Мы сформировали сильную команду развития, она прочесала весь рынок. За четыре месяца нашли порядка 90 объектов, «захватив» попутно часть территорий соседних областей.

Я позже изучал, где можно было бы попытаться повторить такой опыт. И, кажется, больше такого уже нигде не провернуть. Это, наверное, была последняя «легкая победа». Выход на другие территории – более сложный, более конкурентный процесс, и он должен быть грамотным. Это такой постоянный поиск баланса – тебе нужно открыть сразу много магазинов, чтобы загрузить логистику и быть узнаваемым брендом для покупателей, и при этом найти хорошие объекты. Банально – если удается найти только что построенный объект, то, несмотря на полускладские стеллажи и выкладку, магазин все равно выглядит классно.

– Но где-то же новые открытия вы сейчас планируете?

– Да, и думаю, что в этом году по количеству мы перешагнем за 700 магазинов. Сейчас мы развиваемся в зоне доступности наших логистических центров: Ульяновск, Воронеж, Волгоград, Набережные Челны и Краснодар. Скоро появится еще один центр в Самаре, это тоже даст расширение потенциала. А вообще, в следующем году мы смотрим на Урал и Северо-Западный округ.

Посмотрите видеозапись интервью с Даниилом Сикачиной

Людмила Клыженко, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Russian Retail Show и Выставка Retail TECH 2024

Логотип Победа

Победа

Торговая сеть ПОБЕДА - это магазины в формате дискаунтер: с минимальным оформлением торгового зал...

Подробнее о компании
Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram , Vkontakte , Дзен чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте "Retail.ru" в свои источники в Яндекс.Новости
Загрузка
Даниил Сикачина, «Победа»: «В следующем году задумываемся о развитии сети на Урале и в Северо-Западном округе»

Торговая сеть «Победа», которая в 2015 году начинала свой путь из Ульяновска, за 9 лет открыла почти 600 магазинов. Сейчас ритейлер работает в 31 регионе в четырех федеральных округах и задумывается о выходе на Урал и в Северо-Западный округ. С кем приходится биться за покупателя, почему развитие СТМ – это сложный путь для дискаунтера и какими способами сеть закрывает вакансии при дефиците сотрудников – об этом и не только на форуме Russian Retail Show рассказал генеральный директор торговой сети «Победа» Даниил Сикачина.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сеть «Победа» растет достаточно высокими темпами для региональной компании: 600 магазинов за 9 лет. В чем успех вашей модели, и как она за это время изменилась?

– Основным для нас по-прежнему остается формат продсклада, но мы добавили в наши магазины торговое оборудование, сделали залы более освещенными – постепенно становимся более комфортными для покупателей. Также очень важна визуальная составляющая, поэтому мы провели ребрендинг. Не могу сказать, что процесс обновления отработан на 100%, там есть над чем еще потрудиться – например, над коммуникациями в торговом зале. Но теперь наши магазины выглядят более свежими и привлекательными.

Кроме того, у нас есть точки в формате городского дискаунтера. Это связано с тем, что в части регионов мы развивались одновременно со «Светофором» и «Доброценом», поэтому велась борьба за большие торговые площади. Мы приняли решение занимать вакантные варианты меньшего формата. Наша логистика это позволяет. Успех модели кроется в наших ценах, в торговом предложении и во внутренних процессах. Можно иметь хорошую модель, которая будет востребована, но внутренние процессы при этом могут быть такими, что не позволят данную модель масштабировать. У нас тоже получилось не сразу, мы долго работали над ошибками, чтобы добиться такого результата.

– Как много сотрудников сейчас в вашей команде? И много ли среди них тех, кто работает с вами с самого начала?

– В компании порядка 8700 сотрудников. За последние четыре года наша команда серьезно выросла, и это не прошло бесследно, поскольку принять в коллектив большое количество человек крайне сложно. Им нужно было понять, туда ли они пришли, а нам – удалось ли нанять именно тех, кто нам нужен. Если говорить о топ-команде, то за эти девять лет она существенно поменялась, но в этом нет ничего необычного. Когда компания начала активно расти, мы стали приглашать с рынка тех людей, которые не только знают, как работают определенные технологии, но и умеют их воспроизвести. Это нормальная практика, если ты хочешь совершить скачок в развитии.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Из ваших соцсетей мы знаем, что вы сами часто посещаете магазины. Как эта практика помогает в развитии сети?

– Когда я поехал в первую длительную командировку, у меня, что называется, открылись глаза на многие вещи. Я понял, что при таком быстром масштабировании сети не посещать торговые точки нельзя. Бывает так, что магазин в статистике показывает хорошие цифры, но на месте ты общаешься с управляющим, с командой и понимаешь, что люди еще не адаптировались. Им нужно больше времени. И добавлять, допустим, количество магазинов в этом регионе будет сложно с точки зрения управляемости.

Сейчас у нас есть дни, когда сотрудники офиса выходят работать в магазин. Мы специально выбираем точки, где есть открытые вакансии, и коллеги из офиса выходят туда, где не хватает персонала.

После этого на многие процессы в магазине офисные сотрудники начинают смотреть по-другому. То, что хорошо выглядит на бумаге, не всегда является таковым в жизни. После того как в магазинах, например, поработали топ-менеджеры, они сформировали предложения по оптимизации и повышению производительности труда. Условно, можно улучшить кассовое ПО, убрать «лишние» кнопки, убрать неудобные коробки. Мы сформировали порядка 200 задач, над которыми сейчас работаем.

– А персонал магазина дает обратную связь о своей работе? Прислушиваетесь к их просьбам?

– У нас в компании есть совет розницы, куда входят директора магазинов. Они собирают обратную связь от сотрудников, аккумулируют и передают информацию о том, что можно улучшить в процессах. Но загвоздка вот в чем: есть процессы, которые периодически сбоят. Сотрудники магазинов к ним попросту привыкли и уже не замечают неудобств. А когда с этими процессами сталкивается человек со стороны, то есть из офиса, то сразу становится понятно, что что-то идет не так. И особенно важно, когда на места выходят те, кто может быстро принять решение и изменить процесс.

– Насколько ваши сотрудники свободны в плане принятия решений? Менеджер может что-то изменить в одиночку или ему требуется одобрение коллег?

– Все зависит от конкретного процесса и ресурсов, которые потребуются для изменения. Сложности, как правило, возникают в кросс-функциональных процессах, поскольку они затрагивают не только одно конкретное подразделение, но и смежное. Подобные изменения обычно требуют коллегиального решения.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сейчас многие ритейлеры жалуются на нехватку персонала. Вы развиваетесь быстро, – насколько сложно закрывать вакансии?

– С набором персонала в магазины проблем нет, поскольку мы следим за рынком труда на каждой территории, и все изменения с точки зрения зарплат и стоимости рабочих рук, которые есть среди игроков, мы отрабатываем. Острая нехватка персонала ощущается в логистике. Наши логистические центры находятся в крупных городах, и в любом таком месте мы конкурируем за рабочий персонал не только с «одноформатниками», а в принципе со всеми, у кого есть логистические центры. Особенно сложно конкурировать за логистический персонал с маркетплейсами, предлагающими высокий уровень дохода.

Сейчас мы пристально следим за традиционной розницей. В случае, когда на территории есть логистический центр X5 Group или «Магнит», мы отслеживаем их предложения по рынку труда и корректируем свои. Если, например, говорить про водителей категории Е, которых сейчас особенно не хватает, то в прошлом году мы корректировали зарплатные предложения на данную позицию порядка пяти-шести раз, чтобы укомплектовать свой штат. То есть рынок ритейла сейчас находится в состоянии гонки.

– Логистику осуществляете собственными силами?

– Складская логистика полностью наша, возможно, в этом тоже кроется часть успеха нашей модели. Транспортная логистика также по большей части у нас своя, но есть и наемный парк для закрытия нагрузок в пиковое время.

В этом направлении мы тоже развиваемся достаточно быстро. Еще в 2020 году у нас был всего один логистический центр. Сейчас работают уже пять, и шестой находится в состоянии запуска. И, как я уже говорил, на рынке труда в логистическом направлении все сложно, поэтому в логистике мы сейчас также активно работаем над повышением производительности труда.

– Какое количество людей вы сейчас можете назвать вашими покупателями? И как меняется их поведение?

– Главный KPI – это наш покупатель. Нам важен показатель LFL, все остальное – это производные. Ведь у всего, что происходит, есть причины. И если поведение покупателя меняется, то, значит, на него что-то влияет. Сейчас мы обслуживаем порядка 14 миллионов человек в месяц. Касаемо перемен, я бы сказал, что у покупателя стало больше выбора среди форматов. Условно, если раньше в населенном пункте был только «Светофор», и все, кто хотел купить товар по низким ценам, ходили туда, то на текущий момент в подобном населенном пункте может быть уже три или четыре дискаунтера. И в итоге часть продуктов клиент может купить в одном месте, часть – в другом. Чек «размывается». Но появление среди дискаунтеров более «комфортных» форматов, как наш, привело к притоку покупателей из средней категории. То есть люди со средним уровнем дохода также приходят к нам за покупками, просто экономя семейный бюджет.

– Вы сказали, что покупатели ищут лучшую цену на товар среди нескольких игроков. Как сейчас выглядят ваши магазины с точки зрения ассортимента – насколько, например, важны для вас региональные товары?

– 75% наших поставщиков – это федеральные компании, 25% – региональные. Все обусловлено логистикой, потому что возить воду или муку по всей территории от одного поставщика достаточно затратно. У нас есть задачи по регионализации ассортимента, которые связаны с тем, чтобы дать покупателю привычный товар и привычный для данной территории бренд, сократив логистические издержки.

– А насколько вы сейчас сосредоточены на развитии СТМ?

– Товары собственной марки – это очень сложная вещь с точки зрения определения эффекта для дискаунтера. Пожалуй, в несколько раз сложнее, чем для супермаркета формата у дома, потому что там в каждой категории есть, условно, десять SKU. Ты «выбрасываешь» один, ставишь СТМ и смотришь, как покупатели реагируют на этот товар, а в дискаунтере это всего 1–2 SKU на потребность, и риски увеличиваются.

Так что я отношусь к СТМ достаточно осторожно. В дискаунтере это может попросту «провалить» категорию. Нашей компании всего девять лет, СТМ мы занимаемся два года. В прошлом году мы завели большое количество SKU, но часть из них не оказались успешными – их необходимо ротировать.

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

Фото: ТС «Победа»

– Сейчас ритейлеры очень озабочены экспансией. Крупнейшие компании, например, устремились на Дальний Восток. Вы планируете двигаться в этом направлении?

– На Дальний Восток точно нет. Но вообще интересно наблюдать за тем, как компании выходят на новые территории: объекты подорожали, трудовые ресурсы подорожали, логистика подорожала, и возникает вопрос – насколько ты можешь позволить себе экспансию?

Свободных рынков как таковых в стране осталось мало. В позапрошлом году мы начали развитие      в Волгоградской области, и это был очень удачный шаг. На тот момент там был всего один местный игрок, который работает в формате у дома. Из крупных прямых конкурентов – только «Светофор». Мы сформировали сильную команду развития, она прочесала весь рынок. За четыре месяца нашли порядка 90 объектов, «захватив» попутно часть территорий соседних областей.

Я позже изучал, где можно было бы попытаться повторить такой опыт. И, кажется, больше такого уже нигде не провернуть. Это, наверное, была последняя «легкая победа». Выход на другие территории – более сложный, более конкурентный процесс, и он должен быть грамотным. Это такой постоянный поиск баланса – тебе нужно открыть сразу много магазинов, чтобы загрузить логистику и быть узнаваемым брендом для покупателей, и при этом найти хорошие объекты. Банально – если удается найти только что построенный объект, то, несмотря на полускладские стеллажи и выкладку, магазин все равно выглядит классно.

– Но где-то же новые открытия вы сейчас планируете?

– Да, и думаю, что в этом году по количеству мы перешагнем за 700 магазинов. Сейчас мы развиваемся в зоне доступности наших логистических центров: Ульяновск, Воронеж, Волгоград, Набережные Челны и Краснодар. Скоро появится еще один центр в Самаре, это тоже даст расширение потенциала. А вообще, в следующем году мы смотрим на Урал и Северо-Западный округ.

Посмотрите видеозапись интервью с Даниилом Сикачиной

Людмила Клыженко, Retail.ru

победа, дискаунтер, СТМ, персонал, продскад, логистика, развитие сетиДаниил Сикачина, «Победа»: «В следующем году задумываемся о развитии сети на Урале и в Северо-Западном округе»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 67243
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 67243
Retail.ru https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/daniil-sikachina-pobeda-v-sleduyushchem-godu-zadumyvaemsya-o-razvitii-seti-na-urale-i-v-severo-zapad/2024-05-08


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052