Система динамического ценообразования в аптечной сети подняла выручку на 11,7%

Аптечная сеть из 150 торговых точек протестировала систему динамического ценообразования SmartPricing на 15 аптеках и через два месяца получила результат. Выручка выросла на 11,7%, количество продаж – на 9,23%, сопоставимый прирост по валовому доходу составил 15,62% и увеличился трафик. Ритейлер хочет масштабировать интеллектуальную систему на всю сеть. Как внедрялось решение и чем оно полезно бизнесу – расскажем в этом материале.

Фото: Alexey Broslavets/shutterstock

Мы уже писали о том, как система ценообразования увеличила валовый доход архангельской сети «Петрович» на 16,5%. К системам ДЦО проявляют интерес не только розничные SKU (товарных позиций). Традиционно товары повседневного спроса (примеры которых представлены в матрице любого продуктового магазина) делятся на пять ключевых категорий:

• Продукты питания: хлебобулочные изделия, молочная продукция, бакалея, мясо, снеки, кондитерские изделия. Отдельно выделяют категорию «свежие продукты» (овощи, фрукты, свежая кулинария), требующие строгого температурного контроля.

• Напитки: бутилированная вода, соки, газированные напитки, чай, кофе, алкоголь.

• Бытовая химия: стиральные порошки, средства для мытья посуды, клининг-средства для дома.

• Средства гигиены: мыло, зубная паста, бумажная продукция, шампуни, дезодоранты.

• Косметика масс-маркет: базовые средства ухода и декоративная косметика, не относящиеся к премиум-сегменту.

Какие товары не относятся к FMCG

Для понимания специфики бизнеса важно отделять FMCG от смежных ниш:

• Бытовая техника и электроника: смартфоны, холодильники, телевизоры. Это товары длительного пользования с долгим циклом сделки и высокой ценой.

• Автомобили и автозапчасти: сложный выбор, редкие покупки.

• Одежда и мебель: низкая частота покупок, фокус на сезонность и дизайн.

• Товары сегмента люкс: премиальная косметика, деликатесы или одежда от кутюр, не предполагающие регулярного массового спроса.

Особенности рынка FMCG

Управление FMCG-категориями кардинально отличается от продаж техники или одежды и строится на балансе скорости оборачиваемости и логистики. Главные маркеры сегмента:

1. Высокая частота покупок. Короткий цикл потребления гарантирует постоянный возвратный трафик в торговую точку.

2. Низкая маржа на единицу. При минимальной наценке на отдельную упаковку товара операционная прибыль ритейлеров и поставщиков формируется исключительно за счет объемов реализации.

3. Высокая скорость оборачиваемости запасов. Скорость движения товара по цепочке поставок напрямую определяет рентабельность бизнеса.

4. Жесткая конкуренция за полку. На витрине одновременно представлены десятки SKU-аналогов. Борьба за долю полки и «золотую зону» (на уровне глаз) идет непрерывно.

5. Критичность наличия на полке. Отсутствие позиции ведет к прямой потере выручки: при нехватке нужного SKU покупатель может переключиться на бренд конкурента.

Как устроен сбыт FMCG-товаров

Путь продукции от завода до корзины представляет собой многоуровневую логистическую цепь: производитель → дистрибьютор → ритейл → покупатель.

Федеральные и региональные торговые сети выступают ключевым звеном, обеспечивающим брендам доступ к массовому трафику. Листинг (попадание в ассортиментную матрицу сети) – стратегическая задача любого FMCG-производителя.

Успех продаж зависит от качества представленности: доли полки, расположения в торговом зале, товарного соседства и доли промо. За контроль этих метрик отвечают категорийные менеджеры со стороны сетей и мерчандайзеры со стороны поставщиков.

Маркетинг в FMCG

Маркетинг товаров повседневного спроса нацелен на быстрый отклик и формирование привычки.

• Брендинг и узнаваемость. Потребители часто совершают покупки на автопилоте. Сильный бренд гарантирует, что покупатель положит в корзину знакомую банку напитка, не тратя время на изучение конкурентов.

• Стимулирование импульсного спроса. Выкладка в прикассовой зоне (батончики, жвачки, батарейки) генерирует допродажи и увеличивает средний чек за счет спонтанных решений.

• Промодавление. Желтые ценники, механики «1+1» и акции в рамках программ лояльности – основной инструмент прокачки объемов продаж в рознице.

• Дизайн упаковки. Упаковка работает как «немой продавец»: она должна выделяться визуально, легко считываться покупателем и быть удобной для логистики склада (кратность палете).

• Торговый маркетинг. Производители инвестируют огромные бюджеты в торговый маркетинг: покупку дополнительных мест продаж (палетная выкладка, торцевые стеллажи) и POS-материалы.

Плюсы и минусы FMCG-сегмента

Плюсы	Минусы
Стабильный спрос: базовые потребности обеспечивают продажи даже в периоды экономических кризисов.	Высокий порог входа на полку: листинг и трейд-маркетинг требуют серьезных бюджетов от производителя.
Высокая оборачиваемость: быстрый возврат инвестиций, вложенных в товарные запасы.	Ценовая чувствительность: покупатели легко уходят к конкурентам при малейшем повышении цены (РРЦ).
Масштабируемость: успешный продукт легко тиражируется на федеральный и международный уровни.	Логистические барьеры: жесткие требования к срокам годности, списаниям (фреш) и температурным режимам.

 

Ключевые отличия FMCG от смежных сегментов рынка

Критерий	FMCG (товары повседневного спроса)	Товары длительного пользования	B2B-товары
Пример	Молоко, стиральный порошок	Телевизор, диван	Промышленные станки
Частота покупок	Ежедневно / еженедельно	Раз в несколько лет	Под конкретный проект
Цикл принятия решения	Секунды / минуты	Недели / месяцы	Месяцы / годы
Ключевой фактор выбора	Привычка, цена, доступность на полке	Функционал, дизайн, надежность	ROI, технические характеристики
Маржинальность единицы	Низкая	Высокая	Очень высокая

 

Современные тренды рынка

Рынок товаров повседневного спроса трансформируется под влиянием технологий и изменения покупательских паттернов:

• Бум Q-commerce и e-grocery. Развитие быстрой доставки (от 15 минут) изменило путь к покупке. Полка стала цифровой, на первый план вышли алгоритмы ранжирования товаров в приложениях дарксторов.

• Экспансия СТМ. Торговые сети активно наращивают долю собственных торговых марок. Это позволяет ритейлерам увеличивать маржинальность и отстраиваться от конкурентов, минуя наценки A-брендов.

• AI и предиктивная аналитика. Нейросети управляют цепочками поставок: анализируют большие данные (историю продаж, погоду, промо) для автозаказа, минимизируя процент списаний и пустых полок.

• Персонализация предложений. Массовые скидки уступают место таргетированным предложениям на базе анализа чеков через CRM-системы ритейлеров.

• Устойчивое потребление. Растет сегмент экологичных продуктов: фокус на чистый состав, перерабатываемую упаковку и социально ответственное производство.

Частые вопросы и ответы на них

1. FMCG – что это простыми словами?

Это товары, которые население покупает регулярно: продукты питания, напитки, средства гигиены, бытовая химия. Они закрывают базовые потребности, поэтому быстро оборачиваются в рознице.

2. Почему FMCG-товары быстро продаются?

Короткий цикл потребления вынуждает покупателя возвращаться в магазин снова и снова. Хлеб человек съедает за пару дней, а стиральный порошок заканчивается за месяц – это генерирует непрерывный возвратный трафик.

3. Чем FMCG отличается от других рынков?

Ключевое отличие – низкая маржа на одну единицу товара, которая компенсируется большими объемами продаж. Решение о покупке принимается мгновенно (импульсно или по привычке) – в отличие от долгого выбора, например, бытовой техники.

4. Какие компании работают в FMCG?

Среди крупнейших мировых производителей: Nestle, Unilever, Procter & Gamble, Mars, PepsiCo. Со стороны ритейла в России это федеральные сети (X5 Group, «Магнит», «Лента») и сервисы доставки («Самокат», «Яндекс Лавка», «СберМаркет»).

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">FMCG-компании, но и аптечные сети с небольшой оборачиваемостью на определенном ассортименте и ассортиментной матрицей от 10 000 SKU и больше. Однако при выборе решения для аптечного бизнеса ритейлеру стоит узнать, отражены ли отраслевые особенности в программе. Разработчик решения SmartPricing рассказал, что именно нужно учитывать в ценообразовании аптек. 

Фото: Sergey Bezgodov/shuttarstock

• Партионный учет – так сложилось, что большинство аптечных сетей в России используют партионный учет в ценообразовании. Если для розничного магазина две цены на кассе на одну и ту же позицию в одной аптеке в один и тот же день редкая ситуация, то в фарме это норма. Две, три, а иногда и четыре разные регулярные цены на одно и то же лекарственное средство – совершенно распространенное явление. Партионный учет тянет за собой сложность определения закупочной цены, а следовательно, и ценообразования с учетом складских остатков из разных партий и в целом задачу оптимизации розничной цены.

• ЖНВЛП – жестко регулируемые государством наценки на определенные группы лекарственных препаратов. Сложность ценообразования ЖНВЛП состоит в необходимости учета региона продажи – закупки и наличие еще одного правила в ценообразовании, которое сужает диапазоны использования прямой и перекрестной эластичности.

• Курсовой прием – закупки покупателями большого количества лекарственных средств для постоянного приема или приема на курс лечения. Для розничных продаж продуктов, особенно с небольшими сроками годности, такая ситуация рассматривается системой как статистический выброс, а в фарме это один из сценариев покупки.

• Высокие темпы изменения закупочной цены как вверх, так и вниз. Вся фарма с ужасом вспоминает начало ограничений, связанных с коронавирусом, и выход из этих ограничений. Цены на некоторые препараты и расходные материалы росли на 20–30% в неделю, а потом такими же темпами падали. Это достаточно значимое ограничение для расчетов эластичности, так как резкий рост цены может влиять на трафик по определенным препаратам и такие колебания усложняют выбор метода расчета закупочной цены за период.

• Небольшой процент товаров на полке. Если в розничном магазине покупатель видит цены на полке, то в аптеке он узнает о цене, наличии и рекомендациях от фармацевта-провизора, что тоже усложняет определение эластичности и выбор оптимальной цены по заданной стратегии.

• Наличие дженериков – сложность сопоставления одних и тех же препаратов разных производителей. Алгоритмам ценообразования сложно выстраивать ценовые сегменты из препаратов разных производителей, а значит, определять эластичность и ценообразовывать их нужно по особым правилам.

• Наличие нескольких цен: при покупке в аптеке, при заказе на сайте и при готовности покупателя ждать доставку 2–3 дня. Это значительно повышает количество вычислений при ценообразовании. Многие системы динамического ценообразования не поддерживают работу с несколькими ценами. Тут стоит отметить и сложности в учете продаж, если выдача интернет-заказа происходит в аптеке.

• Иные механизмы работы с СТМ. В аптеке не так важно для СТМ иметь бренд-цель и четко выдерживать ценовой разрыв – достаточно настроить бизнес-процессы и скрипты для персонала – и СТМ будет продаваться не хуже прямых аналогов или более узнаваемых препаратов.

Все эти особенности фармотрасли были учтены разработчиками системы динамического ценообразования SmartPricing. Это решение было пилотировано в одной из региональных аптечных сетей, управляющей более 150 аптеками в трех областях, а также имеющей свой интернет-магазин, через который совершается 21% продаж.

Пилотный проект: цены изменятся – изменится ли трафик?

Для пилотирования были выбраны 15 аптек и отобраны еще 15 контрольных аптек, с которыми сравнивали показатели. Чтобы сравнение было корректным, отклонения в основных KPI в контрольных аптеках составляли не более 10%. В пилотировании приняли участие три категории лекарственных препаратов с общим количеством 2411 SKU, согласно каталогу номенклатуры аптечной сети:

• Желудок, кишечник, печень – 800 SKUs

• НПВС – 323 SKUs

• Сердечно-сосудистые препараты – 1288 SKUs

Основное опасение у руководства аптечной сети вызывала возможная потеря трафика в пилотируемых аптеках, которая могла быть спровоцирована изменением цен системой динамического ценообразования. Для более точного контроля трафика руководство сети установило систему подсчета посетителей в пилотных и контрольных аптеках. Опасения оказались напрасными – входной трафик аптек соотносился с количеством чеков.

Еще одно беспокойство ритейлера было связано с возможными трудностями интеграции учетной системы сети и системы ценообразования SmartPricing. Но интеграция прошла очень быстро – за рекордные две недели.

Пилотный проект проходил полных два месяца. В это время проектная команда myRetailStrategy раз в неделю пересчитывала розничную цену (цену на «полке») в пилотных аптеках с применением системы динамического ценообразования SmartPricing с обязательной заменой 90% ценников.

Еженедельно по результатам переоценок проходили бизнес-ревью – комитет по ценообразованию, состоявший из руководителя пилотного проекта SmartPricing, руководителя отдела ценообразования аптечной сети, заместителя коммерческого директора, IT-специалиста ритейлера, обсуждал результаты работы системы и цены, которые она предложила.

Часто такие встречи превращались в обсуждение, почему система приняла то или иное решение. В большинстве случаев комитет по ценообразованию соглашался с предложениями системы. Однако по правильности назначения цен на определенные препараты коммерческий блок сети высказывал некоторые сомнения. В данном случае проявлялась типичная поведенческая проблема принятия решений о ценах. Исследования в этой области показывают, что 83% менеджеров быстро принимают решение об изменении цены, если оно касается ее снижения, но только 45% – быстро принимают решение о повышении цены, при этом 55% стараются оставить цены без изменений. Это связано с человеческой психологией и со страхом потерять то, что имеешь на текущий момент.

Итоги пилота

Уже после первого месяца работы с системой динамического ценообразования стал виден тренд на улучшение показателей аптек. Через месяц, увидев положительную динамику, аптечная сеть попыталась в ручном режиме повторить результаты, которые дала система SmartPricing. По опыту команды myRetailStrategy эта ситуация повторяется от одного пилотного проекта к другому.

Стоит упомянуть, как проходит оценка результатов пилотирования. В рамках пилота отслеживаются метрики: Продажи, Валовая маржа, Выручка и Трафик покупателей. На основе данных продаж рассчитывается дельта от средних продаж в предшествующий период и в период пилота. На основе дельты продаж показатели пилотных аптек сравниваются с показателями контрольных аптек – разница между дельтами пилотных и контрольных аптек является итогом пилотирования.

Итак, результаты пилотирования системы динамического ценообразования в сети региональных аптек в течение двух месяцев:

По итогам пилотного проекта в аптечной сети сопоставимый прирост по валовому доходу составил +15,62%, по выручке +11,7%, по количеству продаж +9,23%. Прирост трафика в пилотных торговых точках также значительно опережает показатели контрольных торговых точек.

Итоги проекта однозначно говорят, что применение систем динамического ценообразования в такой консервативной отрасли как фарма дает значительный прирост показателей, которого достаточно сложно достичь другими методами в отлаженной системе продаж, с отлаженными операционными процессами.  

Для команды myRetailStrategy это знаковый кейс, который показал эффективность систем data-driven ценообразования в розничных аптечных сетях. Этот пилот стал драйвером появления в SmartPricing отраслевых модулей, специфичных для фармы: партионный учет, рецептурные продажи, настройки по работе с ЖНВЛП, учет высокой волатильности закупочных цен, настройки для работы с дженериками и фильтрация конкурентных цен по персентилям.

Как в дальнейшем проходит взаимодействие с розничными компаниями после успешных пилотов?

Есть три сценария развития:

• переход к промышленной эксплуатации системы динамического ценообразования;

• использование услуг data-driven ценообразования на аутсорсинге без приобретения системы;

• инхаус-разработка в случае, когда принимается стратегическое решение о развитии собственных решений.

Эти варианты развития являются обычными сценариями, с которыми сталкиваются многие вендоры систем динамического ценообразования. Если компания пока не готова приобретать и самостоятельно использовать систему, но задача data-driven ценообразования и оптимизация цен является актуальной, разработчик решения SmartPricing, компания myRetailStrategy, предлагает специальную услугу – аутсорсинг отдела ценообразования.

Retail.ru