Системы ценообразования, построенные на анализе данных и алгоритмах машинного обучения, могут существенно повысить показатели эффективности работы магазина. В архангельской продуктовой сети «Петрович» в ходе пилотного проекта внедрения системы SmartPricing изменили подходы к ценообразованию и получили достойные результаты.
Архангельская торговая сеть «Петрович» состоит из 68 магазинов формата у дома, расположенных в 40 населенных пунктах с расстоянием около 1 тыс. км между крайними точками. Ассортимент сети включает большое количество no-name товаров, не пересекающихся с конкурентами, а среди покупателей значительная доля тех, кто обладает низким доходом. Магазины сети работают в самых разных условиях и конкурентном окружении. Среди них и классические магазины у дома, и те, что расположены в отдаленных населенных пунктах и на автомобильных магистралях. Ряд объектов работает практически без конкурентов, в то время как у других достаточно жесткая конкурентная среда. В этих условиях создание системы эффективного ценообразования представляет достаточно сложную задачу.
По словам коммерческого директора торговой сети «Петрович» Евгения Денисова, широкая география присутствия крайне усложняет применение стандартных инструментов ценообразования. Еженедельно сети приходилось проводить 52 мониторинга конкурентов, но все равно процесс ценообразования был далек от идеала. Районы присутствия сети обладают различным уровнем конкуренции, а некоторые и спецификой потребления, которая приводит к разной эластичности спроса. В этих условиях внимание категорийных менеджеров обычно сосредоточено на высококонкурентных зонах. И если цены на KVI (товары-индикаторы, по которым покупатели судят об уровне цен) устанавливались по данным мониторинга конкретного населенного пункта, то цены хвостового ассортимента в значительной степени основываются на субъективных оценках.
В итоге у руководства сети появилось ощущение, что ценообразование не всегда адекватно рыночным реалиям и что, возможно, сеть недополучает прибыль. В связи с этим и возникла идея протестировать возможности системы динамического ценообразования SmartPricing.
Безусловно, основная задача пилотного проекта состояла в том, чтобы повысить прибыльность торговых точек. Однако помимо увеличения доходности в сети также рассчитывали получить удобный инструмент автоматизации процессов ценообразования с целью сокращения трудозатрат со стороны коммерческого отдела и снижения количества ошибок, связанных с человеческим фактором.
Идея родилась после посещения конференции по ценообразованию в Сочи в 2021 году, где руководство компании впечатлилось докладом Александра Шубина по методике ценообразования и получило много интересной информации, способной помочь в дальнейшем развитии сети.
Что за «пилот» и на чем «летим»?
Как известно, в ритейле существует две схемы ценообразования. Первая – на основе правил. Например, товары KVI на 5% дешевле конкурента N, остальные с наценкой 50%. Вторая – на основе анализа данных, проведенного с помощью автоматизированной системы. Цены здесь рассчитываются программой с использованием различных алгоритмов.
Система SmartPricing, которая была внедрена в сети «Петрович», помимо автоматизированных алгоритмов имеет возможность также использовать правила для получения максимального эффекта. Пилотный проект внедрения системы предполагает, что ритейлер на тестовой выборке в своей сети протестирует, как работает данный принцип, проверит, готова ли сеть с технической и организационной точки зрения к подобным решениям, сравнит результаты контрольной группы с нормативной. Пилот проходит от 2 до 6 месяцев в зависимости от масштаба и типа сети. В проекте «Петрович» решение о внедрении пилота было принято в течение недели, подготовка и запуск прошли в рекордно короткие сроки, а в конце второго месяца после старта проекта в сети уже сумели увидеть и оценить эффект от работы системы.
Проект состоял из нескольких этапов. На организационном этапе была определена проектная группа, согласованы пилотные и контрольные торговые точки, категории товаров, на которых будет проходить тестирование, ключевые задачи и сроки, ограничения и организационные моменты реализации проекта, а также методология оценки результатов.
Этап реализации – ключевой и самый долгий этап проекта. Здесь нужно было настроить исходные параметры модели ценообразования, определить потенциал улучшений ключевых показателей и начать процесс переоценок. Переоценки проводились еженедельно и дважды в месяц.
«Конечно, существовали определенные опасения по вхождению в пилотный проект, связанные с отсутствием полного понимания сложных алгоритмов работы системы и риском появления ошибок в ценообразовании, а также снижением, как казалось вначале, контроля над правилами ценообразования, – рассказывает Евгений Денисов. – Была также обеспокоенность в связи со сложностью организации переоценок в пилотных магазинах, особенно на первом этапе пилота, когда их количество максимально.
Однако все опасения оказались напрасными. Сеть сохранила полный контроль за процессом переоценки.
При получении переоценок мы анализировали и пытались понять, почему системой были приняты те или иные решения. Сам проект проходил ровно, на третьей неделе были полностью налажены все необходимые бизнес-процессы. Этому во многом способствовали постоянные встречи с командой пилотного проекта, где обсуждались все вопросы и принимались управленческие решения».
Итоги проекта
Завершающим этапом пилота стало подведение итогов. Для оценки эффективности внедрения, как уже было сказано выше, сравнивались ключевые показатели двух групп торговых точек – контрольной и нормативной.
Выборка состояла из 16 торговых точек – по 8 в каждой из групп с сопоставимыми параметрами продаж, ассортиментной матрицей, локацией и конкурентным окружением. Сравнивалась динамика по пилотным торговым точкам и нормативным, а дельта между ними рассматривалась, как показатель эффективности проекта.
В «Петровиче» результаты пилотного проекта оказались очень высокими: прирост по валовому доходу составил 16,5%, а по товарообороту – 8,9%.
При этом трафик и количество транзакций не только не упали, а даже немного выросли. Конечно, такой прирост отчасти связан с эффектом «низкой базы», так как до внедрения решения все ценообразование в сети было построено на основе правил и периодического несистемного мониторинга конкурентов. По опыту аналогичных проектов, медианный прирост валового дохода по той же методике оценки составляет 9%, а по товарообороту – 2%. В данном случае помогло также и то, что в ассортименте сети было много уникальных позиций, которые не представлены у конкурентов.
Пилотный проект был признан сетью успешным. Система SmartPricing показала стабильность работы в разных ценовых и конкурентных кластерах, все ожидаемые показатели подтвердились, поэтому было принято решение перейти к этапу масштабирования и развертывания системы в промышленную эксплуатацию.
