Поставщик группы компаний «Аскона» внедрил «1С:ERP» на производстве, в результате удалось сократить трудозатраты на 30%, операционные и административные расходы – на 10% и ускорить получение управленческой отчетности в 10 раз.
Группа «Передовые мебельные технологии», один из поставщиков ГК «Аскона», – вертикально-интегрированный холдинг, производящий мягкую и корпусную мебель, домашний текстиль, а также комплектующие и заготовки для собственной продукции – картон, пленку, синтепон, кокосовые плиты, поролон. В состав группы входит более десяти территориально распределенных производственных площадок, в том числе деревоперерабатывающий цех и швейные фабрики. В штате компании работают 3 тыс. сотрудников. В месяц выполняется около 10 млн операций и выпускается 10 тыс. единиц конечной продукции, которая представлена в партнерских розничных сетях брендов «Аскона», ИКЕА, Hoff, «Лазурит». Помимо этого, группа компаний имеет широкую дилерскую сеть и производит товары под СТМ партнеров.
Специфические алгоритмы диванов
Как рассказал ИТ-директор группы «Передовые мебельные технологии» Олег Смирнов, до внедрения «1С:ERP» учет велся на базе доработанной «1С:Управление производственным предприятием». В программе было сложно учитывать специфику мебельного производства из-за бесконечного множества вариантов изготовления товара: разные размеры, виды, модели, ткани, фурнитура и так далее. Кроме того, исторически сложилось, что все производственные площадки и юридические лица группы были распределены по пяти различным базам. Все это мешало оперативно реагировать на запросы растущего бизнеса, поддерживать большое количество пользователей и обновлять систему.
«Назрела потребность развития функциональности и оперативности управления производственными процессами, – говорит Олег Смирнов. – Поэтому был инициирован масштабный проект по переходу на новую функциональную платформу. В качестве решения было выбрано «1C:ERP Управление предприятием».
Итак, основными предпосылками проекта «1C:ERP» стали:
-
потребность в анализе большого количества данных от многочисленных структурных подразделений холдинга;
-
сложное управление нормативно-справочной информацией (НСИ) из-за широкой линейки номенклатуры и вариантов выпускаемой продукции;
-
сложная система планирования заказа на разных производственных площадках;
-
сложная схема многоуровневого планирования;
-
потребность в управлении заказами и остатками производственной и складской логистики;
-
необходимость получения отчетности по сквозным бизнес-процессам;
-
организация учета экспортно-импортных операций, операций с давальческим сырьем и передачи на переработку собственной продукции;
-
потребность в детальном и пооперационном учете труда сотрудников.
Большие ожидания
Главная цель внедрения – создать автоматизированную систему управления, позволяющую отслеживать все бизнес-процессы и принимать своевременные управленческие решения.
Одной из ключевых задач проекта стала унификация схожих бизнес-процессов производственных предприятий. По словам Олега Смирнова, ожидали получить систему для оперативного планирования на всех звеньях производственной цепи, значительно сократить количество параметрических спецификаций, чтобы ускорить работу конструкторов и технологов, существенно уменьшить количество ошибок.
Необходимо было обеспечить учет выполнения производственных операций, с детализацией до сотрудника и конкретного изделия. Топ-менеджменту важно было получить систему управления KPI на всех уровнях, объединить в одном месте все данные и получать сводные отчеты.
Еще один ключевой блок – управление закупочной деятельностью, планирование закупаемых материалов и полуфабрикатов.
В плане торговли и сбыта важными задачами было оперативное получение аналитики продаж по группам изделий, SKU и каналам продаж, оценка себестоимости, проведение факторного анализа колебаний себестоимости, по периодам и другим показателям, таким как структура изделия, цена сырья и комплектующих.
В блоке продаж необходимо было создать развитую функциональность с возможностью резервировать готовую продукцию под конкретный заказ, учитывать объем торговли в розничных точках, логистические операции и взаимодействие с клиентами, в том числе работу с претензиями.
Масштабная кастомизация
В проекте были задействованы собственная ИТ-служба группы «Передовые мебельные технологии», интеграторы «Галфинд» и «Гелиос-С».
Внедрение имело традиционные этапы: моделирование, тестирование, разработка, настройка, тестирование, обучение, опытная эксплуатация, запуск системы, доработка и сопровождение системы.
Как рассказал заместитель генерального директора компании «Галфинд» Сергей Дроздов, по итогам экспресс-обследования был составлен подготовительный план-график проектных работ. Первоначальный план предполагал минимальную кастомизацию типового решения и развертывание системы широким фронтом по всем предприятиям холдинга. Функциональность стартового комплекса включала необходимые операции для полноценного производственного планирования, учета всех затрат и закрытие полной производственной себестоимости продукции. С июня по декабрь 2016 года должна была пройти подготовка, и до февраля 2018 года – поэтапное внедрение ERP.
Однако по итогам детального обследования стало ясно, что исходный график нереализуем. «В процессе сбора запросов выявлены потребности, реализация которых обошлась бы дороже достигнутого экономического эффекта, – рассказывает Сергей Дроздов. – Был сформулирован запрос на функциональность, требующую масштабных организационных преобразований. При этом потребности разных отделов противоречили друг другу, например, требование вести учет по средней себестоимости и потребность предоставлять полную производственную себестоимость от полуфабриката до готового изделия».
Для решения проблемы был составлен реестр потребностей и вместо одного определены три стартовых комплекса. Затем рабочая группа проекта коллегиальным решением выделила потребности, которые войдут в первую волну разработки.
Добавлен этап моделирования – это базовая модель, включающая по 3–4 заказа от каждого производственного подразделения. Далее под эти заказы была выстроена полная цепочка управления предприятием – годовое планирование, расчет себестоимости, закупок, выпуска и продаж, учет и формирование финансового результата.
«Этот этап позволил всем подразделениям компании ознакомиться с тем, как будет выглядеть система, и попробовать в ней поработать», – поясняет Сергей Дроздов.
Был запущен этап разработки. Этот этап был необходим, так как по итогам обследования выявлено, что не вся типовая функциональность соответствует требованиям компании.
Среди наиболее интересных специальных разработок можно выделить тестирование спецификаций. Компания производит более 10 тыс. видов готовой продукции, построенных по параметрическим спецификациям. Настройка всей этой нормативно-справочной информации требует от пользователя высокой квалификации.
«В процессе ввода НСИ в базу мы столкнулись с большим количеством ошибок, связанных с человеческим фактором и сложностью формул, – рассказывает Сергей Дроздов. – Было принято решение доработать сервис, чтобы он мог проводить проверку спецификаций. Теперь сервис тестирует спецификации перед выполнением ключевых операций, таких как запуск партии изделий в производство, проведение годового планирования. На выходе получаем реестр ошибок и замечаний по списку критериев целостности спецификаций».
Как показал опыт, производственным предприятиям необходимо закладывать существенное количество времени на приведение в порядок спецификаций и разработку нормативов. «Важно разработать цифровую модель предприятия, – считает Сергей Дроздов. – Например, нет смысла вводить в основную модель все нормативы рабочих центров и станков, чтобы не погрязнуть в море нормативов и спецификаций. Всегда следует проводить стресс-тест на производительность наиболее нагруженных и критичных по времени операций. В случае большого количества номенклатуры следует обратить внимание на разузлование изделий».
Разработаны комплексные отчеты по факторному анализу себестоимости продукции. Теперь рассчитывается не только маржа, но и влияние на эту маржу материальных и трудовых затрат, накладных расходов, а также отклонения от нормативов при производстве той или иной партии изделий.
Из-за масштабности задач были увеличены сроки внедрения: этап разработки – на 1 месяц, настройки – на 2 месяца, запуска системы – на 2 месяца, сопровождения системы –на 2 месяца. В результате проект длился с июня 2016 по сентябрь 2019 года.
Проект реализован на принципах единой базы данных с применением программной оптимизации наиболее нагруженных алгоритмов.
Внедрены подсистемы «1С:ERP»: «Управление производством», «Управление затратами и расчет себестоимости», «Мониторинг и анализ показателей деятельности», «Регламентированный учет», «Управление персоналом и расчет заработной платы», «Управление закупками», «Управление продажами», «Управление финансами и бюджетирование», «Управление складами и запасами», «Казначейство», «Управление НСИ».
Эффект и результаты
В результате автоматизировано 10 площадок, охватывающих полный технологический цикл производства мебели – от химических материалов (пенополиуретан, полиэтиленовая пленка) до сборки готового изделия. Внедрены все модули – от годового планирования производства до бухгалтерской отчетности.
Теперь все компании группы работают в единой ИТ-системе. Это позволило вести единую нормативно-справочную информацию, сократить процесс получения данных по производственным и объемно-календарным планам, сделать учет движения ТМЦ между компаниями группы более прозрачным и доступным для всех сотрудников предприятия.
Внедрение позволило на 30% сократить трудозатраты на проведение текущих операций, на 10% сократить операционные и административные расходы, в 10 раз ускорить получение консолидированной управленческой отчетности и на 100% – получение регламентированной отчетности. Количество производственных спецификаций за счет внедрения параметричности уменьшилось более чем на 3 порядка. Сроки обработки клиентских заказов сократились на 30%.
Появилась возможность оценить себестоимость продукции по материальным, трудовым, накладным расходам, отслеживания динамики, проведения факторного анализа отклонений, в том числе в сравнении с нормативными значениями.
За счет детального контроля и применения факторного анализа себестоимость продукции сокращена на 5%.
По мнению Олега Смирнова, главным достижением стало то, что компания получила современную платформу развития предприятия и гибкий инструмент для контроля и управления бизнесом.
