почему Джефф Безос держит в секрете свой новый проект
Сайт AmazonSupply предлагает центрифуги, сушилки, трубы и химикаты – 2,2 млн промышленных товаров. К чему готовиться конкурентам?
Как бы то ни было, оптовики восприняли новый сайт как угрозу. И нетрудно понять почему.
Перспективы Amazon очевидны. Сайт AmazonSupply.com по дизайну почти точная копия своей «мамы» – сайта Amazon.com, только без рекламы набивших оскомину «киндлов». Он незаметно запустился в апреле 2012 года, предлагая 500 000 наименований товаров.
Что мы имеем через два года? Сайт официально до сих пор в бета-версии, список товаров «удлинился» до 2,2 млн наименований (среднестатистический оптовик продает максимум 50 000 артикулов), разделенных на 17 категорий – от рабочих инструментов до товаров для дома. В стоках Amazon хранятся как пакетики с гавайским пуншем, так и 40-сантиметровые в диаметре стальные трубы. «Вопрос не в том, станет ли AmazonSupply опасным соперником, – считает изучивший возможности сайта Ричард Бэлэбэн, специалист консалтинговой компании Oliver Wyman. – Вопрос в том, какие категории покупателей и товаров окажутся затронутыми прежде всего и как сайт будет мотивировать покупателей».
Интересное направление
Направление оптовой торговли появилось в Amazon в 2005 году, когда компания купила онлайн-маркет SmallParts.com, позиционировавший себя как «магазин приборов для исследований и развития». Цена сделки до сих пор не разглашается. «Это была возможность больше узнать о наших бизнес-клиентах, – говорит вице-президент амазоновских подразделений B2B и AmazonSupply Прентис Уилсон. – И как только мы разобрались, мы запустили AmazonSupply».
43-летний брюнет с точеной фигурой, Уилсон – оптовый царь Безоса. Он пришел в компанию в 2011 году из Cisco Systems, где курировал закупки и заграничных поставщиков. Сейчас он работает в Сиэтле и отвечает за промышленные и научные приложения всего сервиса, а также за вышеупомянутый AmazonSupply. Если вы почитаете сайт его hr-отдела, то увидите, насколько серьезны амбиции интернет-ритейлера в отношении этого бизнеса. Под лозунгом «Наша цель – давать все, что нужно для создания новой цивилизации» идет длинный список из 40 вакансий. Среди них есть в том числе такие как «инженеры по развитию ПО» и «брэнд-специалисты», которые должны стать экспертами по продвижению конкретного производителя. Причем неважно, что именно он производит – насосы или офисные приложения.
Сайт AmazonSupply предлагает центрифуги, сушилки, трубы и химикаты – 2,2 млн промышленных товаров. К чему готовиться конкурентам?
И это определенно в стиле Amazon. Если бы не этот новый сервис, то большинство промышленных гаджетов, выставленных на AmazonSupply – центрифуги, микрометры и воздушные баллоны, – можно было бы купить только у специальных дистрибьюторов. Но мало кто из них может конкурировать с таким глобальным распространителем всего на свете, как Amazon, учитывая его простой в обращении сайт и круглосуточную службу доставки – давно известные амазоновские преимущества. «Если у вас работает ученый, кандидат или доктор наук, который в своей лаборатории пытается найти очередное лекарство от рака, то ценны даже минуты, которые он тратит на поиски», – говорит Уилсон.
Он не сказал, во сколько это обошлось Amazon. Однако известно, что в общей сложности, несмотря на многомиллиардные доходы, операционные потери Amazon, по оценке специалистов компании, в следующем квартале достигнут $455 млн. Вполне может быть, что это упорное нежелание получать прибыль в конце концов распугает всех инвесторов (начиная с апрельского заявления акции компании упали в цене на 9%, хотя уровень рыночной капитализации Amazon по-прежнему зашкаливает). С другой стороны, именно эта стратегия помогла создать гигантский – на 125 000 специалистов по логистике – распределительный центр, способный обрабатывать заказы, включающие в общей сложности 36,8 млн наименований товаров. Именно такой объем работы пришлось проделать сотрудникам Amazon в прошлое Рождество, во время так называемого «киберпонедельника», когда на знаменитый сайт единовременно ломанулись миллионы жаждущих технических новинок граждан со всего мира.
В тот день «амазонцам» за секунду пришлось обрабатывать по 426 заказов из 185 стран.
«Нам нравится бросать в почву семена и видеть, как из них вырастают деревья, – заявил Безос Forbes. – В следующем квартале мы сфокусируемся не на очках, а на том, чего хотят потребители».
Представить его амбиции в отношении AmazonSupply можно, проследив за развитием сервиса Amazon Web Services, который Безос запустил в 2006 году. Развив компьютерную инфраструктуру, необходимую для нормального функционирования головного сайта Amazon.com, Безос создал B2B-подразделение, позволяющее другим компаниям использовать дополнительную цифровую мощь Amazon.
В результате на сегодняшний день Web Services является крупнейшим облаком, с которым работают такие солидные клиенты, как NASA и Pfizer.
А благодаря тому, что этот сервис развивается даже быстрее основного Amazon, его доход в прошлом году вырос до $3,2 млрд.
«Если вас интересует, на чем эти ребята зарабатывают деньги, то отвечу вам так: явно не на поставках зубной пасты, – комментирует Брюс Коэн, ведущий партнер консалтинговой компании Kurt Salmon. – Деньги приносят облачные технологи. Amazon владеет огромным облаком. На видеотрансляциях и поставках всякой прикольной ерунды в картонных коробках много не заработаешь».
Мелким оптовикам конкурировать с AmazonSupply будет сложно. Компания не сообщает подробностей, пояснив лишь, что AmazonSupply «использует всю палитру возможностей Amazon, оказывающего комплекс услуг от момента оформления заказа и до момента доставки товара покупателю, в том числе, услуг по хранению товара». В США компания владеет сетью из 40 фулфилмент-центров (центров, где комплектуются заказы), и их количество растет. И если ритейлеры типа Home Depot и Lowes (как и Amazon на заре своего существования) отказываются принимать товары, которые не распродаются быстро, то AmazonSupply со своими обширными финансовыми возможностями берет на реализацию и то, что совсем не обязательно разойдется как горячие пирожки. По оценке специалистов, в стоке компании единовременно хранится более 50% товаров, представленных на сайте.
Линия защиты
«Я призываю своих клиентов стать внештатными фулфиллерами AmazonSupply, – говорит Дик Фридмэн, консультант, помогающий «классическим» дистрибьюторам понять, как можно конкурировать с AmazonSupply. – А почему бы и нет? Иначе посредник останется не у дел».
«Задача дистрибутора – иметь такое количество заказов, которое позволило бы ему зарабатывать», – говорит Скотт Бефилд, B2B-консультант, специализирующийся на товаропроводящих цепочках уже 20 лет. «Это бизнес с большими масштабами: по традиционной схеме в нем работают только 2-4% компаний». Масштабы и размах Amazon идеально подходят для такой конкуренции в больших объемах. Исследование Boston Consulting Group показало, что цены на AmazonSupply на 25% ниже, чем у остальных сервисов, продающих такие же товары.
Чтобы убедить производителей отдавать свои товары на реализацию именно Amazon, компания ввела у себя на сайте возможность демонстрировать лоты в видеороликах и предоставлять чертежи. Кроме того, в комментариях пользователи могут выкладывать собственные чертежи. Среди покупателей есть представители разного рода профессий – от специалистов по 3D-моделированию до автомехаников. Но их всех объединяет одно: нежелание вступать в прямое взаимодействие с производителем. Такие отношения «продавец – покупатель» – одна из особенностей большинства оптовых и логистических сделок.
«Это действительно важный, постоянно встречающийся момент, и мы, в отличие от 500 других торговых площадок, его учитываем», – подчеркивает Уилсон. И добавляет, что производители уже отметили всплеск продаж товаров, которые раньше не были так популярны. «Чтобы о вашем товаре узнали, просто выставьте его на Amazon, – заявляет он. – Мы не боимся продавать научные и промышленные приборы. Они очень ценятся. И, выставляя их, мы завоевываем доверие покупателей».
Кто примет вызов?
Если и есть компания, ведущая похожую политику, то это W.W. Grainger – крупнейший онлайн-рынок промышленного оборудования, центральный офис которого находится в Чикаго. Его доход составляет $9,4 млрд, он контролирует 6% B2B-рынка и считается главным конкурентом AmazonSupply.
Компания солидная, занимается электронной коммерцией с 1995 года. Сайт W.W. Grainger понятен и удобен для пользователей; служба доставки по большинству товаров работает круглосуточно; пользовательские обзоры и фраза «вас может заинтересовать также такой-то товар» подбираются на основе информации о ваших предыдущих покупках и запросах.
W.W. Grainger начал продавать оборудование для техобслуживания и ремонта в1927 году. С этого момента чикагская компания выросла, и теперь имеет больше 700 региональных представительств, в её распоряжении также 33 дистрибуторских центра. Этот товар до сих пор приносит ей основную часть прибыли в реальных, офлайновых магазинах. В 2013 году доходы от электронной площадки W.W. Grainger превысили $3 млрд, составив 33% от общего дохода компании.
Сайт AmazonSupply предлагает центрифуги, сушилки, трубы и химикаты – 2,2 млн промышленных товаров. К чему готовиться конкурентам?
Офисы W.W. Grainger и некоторых его узкоотраслевых конкурентов (например, в области медицины это Cardinal Health) удачно расположены в зданиях крупных корпораций и больниц, где их товары всегда востребованы. Например, Медицинскому центру Небраски Cardinal Health изначально поставлял оборудование на $4,5 млн. Затем компания взяла под свой контроль всю цепочку поставок – от погрузки товара в порту и бухгалтерии до доставки в конкретную палату. «И затем компании, участвовавшие в процессе поставки, рассчитывают стоимость своих услуг и выставляют Cardinal финальный счет, – поясняет Коэн. – Подобно тому, как некоторые организации отдают на аутсорсинг свои IT-департаменты».
Однако пару лет назад AmazonSupply побил W.W. Grainger по количеству наименований, выставленных онлайн: 2,2 млн «амазоновских» товаров против 1,2 млн «грейнджеровских». Таким образом AmazonSupply вполне может вклиниться в масштабную в плане ассортимента, но узкую по специализации нишу, если он еще этого не сделал. Например, будет продавать тонны мензурок или бумаги. Эти товары – самая легкая добыча Amazon. Например, почти полкило высокопрочного клея Gorilla Glue – аналога российского «Момента» – на AmazonSupply стоит $159. А на сайте W.W. Grainger – $173,25.
Примет ли W.W. Grainger вызов AmazonSupply? Глава «чикагца» Джим Райан отказывается от интервью. «У них есть свои планы, и они не хотят, чтобы Amazon знал, о чем они думают», – говорит Бэрри Лоуренс из техасского университета Texas A&M University. Он надеется, что компании удастся упростить процесс бизнес-взаимодействия с W.W. Grainger с помощью, например, разработки мобильных приложений для менеджеров по закупкам. «W.W. Grainger собирается выставить несколько козырей против Amazon», – добавил он.
Что касается остальных ритейлеров и дистрибьюторов с ежегодными доходами от продаж не в миллиардах, а в миллионах долларов, перспективы соперничества с AmazonSupply ни сулят им ничего хорошего.
Своя ниша
Несколько обнадеживает мысль, что Amazon не может – и не захочет – браться за удовлетворение потребительских предпочтений в каком-либо сложном, сегментированном секторе экономики. В прошлом году консалтинговая фирма Oliver Wyman изучила стратегию вхождения компании в ритейл. За несколько месяцев партер компании Ричард Бэлэбэн проинтервьюировал 25 директоров корпораций-дистрибуторов с многомиллиардными доходами. Выяснилось, что треть из них скептически относятся к тому, что электронные соперники могут повредить их бизнесу. Они уверены, что новым игрокам типа Amazon слишком сложно хранить и транспортировать их товары.
Интересно, захочет ли Amazon перебирать баллоны с промышленными газами, например, углекислым, из которого рестораны, кафе и любимый McDonalds делают потом газировку? Конечно, Amazon может продавать перчатки и очки, но доставка гигантских, страшноватых резервуаров с ацетителеном или 55-галлонных контейнеров с ацетатом явно обойдется намного дороже.
«Включение в свой бизнес опасных, экзотических или требующих особого обращения товаров в случае с Amazon происходило бы медленно. Для компании это значило бы идти на риск», – считает Бэлэбэн.
Некоторые компании уже добавляют в свой прайс услуги, которых, как они надеются, нет у Amazon. Например, так поступил Valin Corp., калифорнийский дистрибутор с 40-летней историей, который когда-то специализировался на продаже компьютерных чипов. С 2010 года компания сконцентрировалась на быстрорастущем нефтегазовом секторе. Обработка газовых выхлопов с поверхности нефтяных скважин – одно из относительно новых прибыльных направлений их деятельности.
«Amazon никогда не займется нефтяным сектором, – говорит B2B-консультант Бенфилд. – Они не отправят на буровую своих инженеров».
Так правильную ли Amazon выбрал стратегию? Уилсон держит это в тайне. Как и все, что касается AmazonSupply. Будут ли там продаваться баллоны с кислородом? Станет ли компания заниматься транспортировкой древесины к строительным объектам? «Мы будем заниматься тем, что способны делать качественно, предоставляя полный спектр услуг», – парирует Уилсон.
Всем потенциальным конкурентам, по мнению консультанта Бэлэбэна, следует готовиться к худшему. «Если у вас все еще нет вменяемого плана по тому, как вашему бизнесу выжить и вписаться в новую экосистему, то знайте, что времени у вас осталось совсем немного», – предостерегает он. Не верите? Спросите у владельца ближайшего книжного магазина.
Клэр О'Коннор, корреспондент Forbes (США), Forbes.ru
