Пути реализации стратегии компании: система сбалансированных показателей (ССП) в действии

Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются основными направлениями деятельности большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. Достижения, задачи и инициативы сотрудников, распределение ресурсов и выстраивание обратной связи должны быть тесно связаны со стратегией.

Известно, что только финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости компании. Велика роль не поддающихся жесткой формализации нематериальных активов компании, среди которых - персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не способны в полной мере оценить роль этих показателей при создании стоимости компании. В связи с этим возникает необходимость в создании системы, которая включала бы в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели, влияющие в конечном счете на стоимость компании.

Все упомянутые показатели должны быть согласованы со стратегией компании в целом. Более того, они должны определяться самой компанией. Как нет попутного ветра для корабля, не имеющего цели, так нет ценности этих показателей самих по себе, если они не привязаны к стратегии компании и если они не способствуют реализации этой стратегии.

ССП призвана объединить задачи, стоящие перед каждым сотрудником, единой целью, на реализацию которой направлена деятельность в целом всего предприятия. Также система позволит осуществлять контроль реализации поставленных целей на всех уровнях компании. Внедрение данной системы призвано "связать" стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, что позволит, скорректировав систему мотивирования персонала, направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей компании.

В то же время ключевым моментом для понимания ССП в действии является то, что ССП - это не набор коэффициентов, пусть даже между связанными собой и разделенными по неким перспективам. Это процесс, процедура, некое действие, запущенное в компании, которое позволяет:

- доводить стратегию сверху вниз (от топов до исполнителей),

- с другой стороны вовлекать в процесс генерации и обновления стратегии этих самых исполнителей.

Это процесс, существующий непрерывно и являющийся сутью жизни организации.

Если говорить упрощенно, сутью жизни организации становиться не финансы, люди, клиенты и пр., а именно процесс постоянного поиска и выбора стратегических альтернатив, их воплощения и опять поиска.

Применение ССП показывает, какие клиенты и за счет каких конкурентных преимуществ компании приносят ей доход, насколько эффективно компания использует такие аспекты бизнес - культуры, как коммуникации и “исполнительская” культура. ССП хорошо структурирует и понимание топ-менеджментов видения своих скрытых возможностей. Так, отвечая с помощью ССП на вопрос, за счет чего мы лучше наших конкурентов (качество, цена, менеджмент), руководство компаний получают объемное видение компании как динамично развивающейся системы с четырех проекций, создающих стоимость компании:

• проекции финансов;
• проекции маркетинга;
• проекции внутренних бизнес-процессов;
• проекции обучения и роста.

Инструментом ССП являются стратегические карты. Стратегические карты, построенные на основе системы сбалансированных показателей, дают полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее отношения с потребителями, организацию внутренних бизнес-процессов, перспективы развития и обучения. Однако, стратегические карты - это не просто система показателей для оценки деятельности компании. Они обеспечивают концентрацию усилий менеджеров на достижении успеха в будущем, а следовательно являются инструментом управленческого контроля и реализации стратегии компании. Это очень важный момент. Существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне. На уровне топ-менеджмента важно осуществлять прежде всего стратегическое управление. Прошли времена, когда топы должны были и могли тратить львиную долю своего времени на оперативный контроль. Современная бизнес-среда диктует свои условия, и те, кто хотят в ней выжить и развиваться – волей-неволей приходят к использованию таких современных управленческих инструментов, как ССП и стратегические карты.

Вопросы, посвященные разработке и внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) - высокоэффективной современной технологии, разработанной несколько лет назад профессорами Гарвардского университета Р.Нортоном и П.Капланом – будут рассмотрены

на круглом столе

Система сбалансированных показателей

организованном

• Программой “Менеджмент в торговле и в сфере услуг” Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ (www.gsib.ru)
• Консалтинговой группой “Ad Move” (www.admove.ru)

при информационной поддержке

• Еженедельника Retail.ru (www.retail.ru)
• www.begin.ru
• www.hrm.ru
• Журнала МОЛЛ

Круглый стол состоится 29 января 2004 г. (четверг) в 18.30 в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (1 учебный корпус, ауд. 111)

К участию в круглом столе приглашаются топ-менеджеры компаний.

Юлия Ларионова, директор по персоналу и юридическим вопросам представительства компании “Айвекс Фармасьютикалс”

Людмила Кольцова, начальник отдела человеческих ресурсов ЗАО “ФК Финком”

Вы можете задать Ваши вопросы и обозначить особенно заинтересовавшую Вас в рамках темы проблематику (см. регистрационную форму).

Участие бесплатное. Количество участников ограничено.

Требуется обязательная регистрация до 27 января.

Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются основными направлениями деятельности большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. Достижения, задачи и инициативы сотрудников, распределение ресурсов и выстраивание обратной связи должны быть тесно связаны со стратегией.

Известно, что только финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости компании. Велика роль не поддающихся жесткой формализации нематериальных активов компании, среди которых - персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не способны в полной мере оценить роль этих показателей при создании стоимости компании. В связи с этим возникает необходимость в создании системы, которая включала бы в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели, влияющие в конечном счете на стоимость компании.

Все упомянутые показатели должны быть согласованы со стратегией компании в целом. Более того, они должны определяться самой компанией. Как нет попутного ветра для корабля, не имеющего цели, так нет ценности этих показателей самих по себе, если они не привязаны к стратегии компании и если они не способствуют реализации этой стратегии.

ССП призвана объединить задачи, стоящие перед каждым сотрудником, единой целью, на реализацию которой направлена деятельность в целом всего предприятия. Также система позволит осуществлять контроль реализации поставленных целей на всех уровнях компании. Внедрение данной системы призвано "связать" стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, что позволит, скорректировав систему мотивирования персонала, направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей компании.

В то же время ключевым моментом для понимания ССП в действии является то, что ССП - это не набор коэффициентов, пусть даже между связанными собой и разделенными по неким перспективам. Это процесс, процедура, некое действие, запущенное в компании, которое позволяет:

- доводить стратегию сверху вниз (от топов до исполнителей),

- с другой стороны вовлекать в процесс генерации и обновления стратегии этих самых исполнителей.

Это процесс, существующий непрерывно и являющийся сутью жизни организации.

Если говорить упрощенно, сутью жизни организации становиться не финансы, люди, клиенты и пр., а именно процесс постоянного поиска и выбора стратегических альтернатив, их воплощения и опять поиска.

Применение ССП показывает, какие клиенты и за счет каких конкурентных преимуществ компании приносят ей доход, насколько эффективно компания использует такие аспекты бизнес - культуры, как коммуникации и “исполнительская” культура. ССП хорошо структурирует и понимание топ-менеджментов видения своих скрытых возможностей. Так, отвечая с помощью ССП на вопрос, за счет чего мы лучше наших конкурентов (качество, цена, менеджмент), руководство компаний получают объемное видение компании как динамично развивающейся системы с четырех проекций, создающих стоимость компании:

Инструментом ССП являются стратегические карты. Стратегические карты, построенные на основе системы сбалансированных показателей, дают полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее отношения с потребителями, организацию внутренних бизнес-процессов, перспективы развития и обучения. Однако, стратегические карты - это не просто система показателей для оценки деятельности компании. Они обеспечивают концентрацию усилий менеджеров на достижении успеха в будущем, а следовательно являются инструментом управленческого контроля и реализации стратегии компании. Это очень важный момент. Существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне. На уровне топ-менеджмента важно осуществлять прежде всего стратегическое управление. Прошли времена, когда топы должны были и могли тратить львиную долю своего времени на оперативный контроль. Современная бизнес-среда диктует свои условия, и те, кто хотят в ней выжить и развиваться – волей-неволей приходят к использованию таких современных управленческих инструментов, как ССП и стратегические карты.

Вопросы, посвященные разработке и внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) - высокоэффективной современной технологии, разработанной несколько лет назад профессорами Гарвардского университета Р.Нортоном и П.Капланом – будут рассмотрены

на круглом столе

Система сбалансированных показателей

организованном

при информационной поддержке

Круглый стол состоится 29 января 2004 г. (четверг) в 18.30 в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (1 учебный корпус, ауд. 111)

К участию в круглом столе приглашаются топ-менеджеры компаний.

Юлия Ларионова, директор по персоналу и юридическим вопросам представительства компании “Айвекс Фармасьютикалс”

Людмила Кольцова, начальник отдела человеческих ресурсов ЗАО “ФК Финком”

Вы можете задать Ваши вопросы и обозначить особенно заинтересовавшую Вас в рамках темы проблематику (см. регистрационную форму).

Участие бесплатное. Количество участников ограничено.

Требуется обязательная регистрация до 27 января.

• проекции финансов;
• проекции маркетинга;
• проекции внутренних бизнес-процессов;
• проекции обучения и роста.

• Программой “Менеджмент в торговле и в сфере услуг” Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ (www.gsib.ru)
• Консалтинговой группой “Ad Move” (www.admove.ru)

• Еженедельника Retail.ru (www.retail.ru)
• www.begin.ru
• www.hrm.ru
• Журнала МОЛЛ