Интервью - «МИР» тесен: Евгений Кабанов знает, почему западные сети не купят российских конкурентов

Российские торговцы бытовой электроникой живут в ожидании выхода на отечественный рынок сети MediaMarkt - «дочки» немецкой Metro. Западный игрок обострит и без того серьезную конкуренцию. В рамках www-проекта «К°» гендиректор и совладелец сети «МИР» Евгений Кабанов отвечает на вопросы читателей о стратегии развития своей сети, специфике продвижения в регионы и тактике конкурентной борьбы.

Четыре года назад основатель сети «МИР» Александр Кабанов пригласил сына Евгения руководить своим бизнесом. Решение о переходе в «МИР» далось Кабанову-младшему нелегко. К тому времени он успел создать собственный успешный проект, далекий от бытовой электроники. Принадлежащая ему компания «ПроБюро» - один из крупнейших дистрибуторов канцелярских товаров. В 2002 году компания купила в Томске фабрику, чтобы производить карандаши из сибирского кедра. Оставшись владельцем «ПроБюро», Евгений Кабанов передал управление собственным детищем в чужие руки. Правда, в свободное от руководства торговой сетью «МИР» время он продолжает коллекционировать карандаши и контролировать их производство.

Сложно было встраиваться в бизнес отца после собственного проекта? С чего вы начали?

Тогда я имел весьма общее представление о бизнес-процессах торговой сети. Розница принципиально отличается от дистрибуции. Конечно, мы раньше с отцом обменивались мнениями по разным вопросам, но это был его бизнес, и я никогда глубоко не вникал в него. Так что сначала пришлось разбираться в специфике нового направления. Кроме того, остро стоял вопрос о создании новой команды: трое ключевых менеджеров тогда покинули компанию. После кризиса 1998-го «МИР» занял выжидательную позицию, проекты по развитию были приостановлены. Сам кризис компания пережила достаточно спокойно, но было неясно, как развиваться дальше. Некоторые топ-менеджеры были просто напуганы неопределенностью, и это подтолкнуло их к тому, чтобы уйти из рискованного, как им казалось, бизнеса.

Когда вы перешли к активным действиям?

Летом 2000 года. Рынок постепенно пришел в равновесие, потенциал для развития у компании был большой. В то время магазины «МИР» были только в Москве, и я предложил программу регионального развития. Правда, для подготовки к экспансии потребовалось два года: непонятно было, как управлять магазином, расположенным за несколько тысяч километров, и мы немного боялись. Требовалось четко сформулировать, как мы хотим развивать бизнес. И мы занялись написанием талмуда, в котором намеревались описать все - ассортимент, внутреннюю структуру магазина, логистику и т.д. Параллельно занимались поиском помещений.

Мы открыли первый региональный магазин в Челябинске в 2002 году. Ночью перед открытием люди занимали очередь, как в старые времена, записывали номер на ладони. Вторым городом стала Казань. Сейчас процесс поставлен на поток. В Челябинске уже три магазина, в Казани -точки есть в Новосибирске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Тюмени, Перми, Самаре. К сожалению, какую бы стратегию мы ни определили, какую бы последовательность городов ни выбирали, ограниченность рынка недвижимости постоянно вносит коррективы в наши планы.

Что сейчас происходит в регионах? Идет ли «драка» между сетями за лучшие места?

Как правило, уже на стадии формирования владельцы торгового к более или менее четко знают, кого бы они хотели видеть в качестве арендатоторов. Прежде всего определяют «якорных» арендаторов, которыми могут быть сети профиля: торгующие продуктами, никой, спорттоварами, товарами для дома, мебелью. Сильной конкуренции между розничными сетями разного профиля нет.

А вот между сетями одного профиля конкуренция за место высокая. Тендеры в основном непрозрачны: кто сделает более выгодное предложение или быстрее договорится, тот и получит площадь. Бывает, что о планируемом строительстве торгового центра становится известно, когда еще нет ни проекта, ни официальных решений. Если в этот момент успеешь договориться, то застройщики, скорее всего уже не будут искать других партнеров.

Какую стратегию вы выберете для конкуренции с сетью «Эльдорадо» и предполагается ли вообще такое противостояние?

Хотя наши компании и работ одной отрасли, я считаю, что «Эльдорадо» для «МИРа» лишь опосредованный конкурент. У нас разные концепции, клиенты, товары и сервис. «Эльдорадо» - упрощенный вариант того, что делаем мы. Не стоит ставить под сомнение популярность и необходимость их формата – результаты работы «Эльдорадо» успешны и показательны. Просто мы работаем в другом ценовом сегменте, наши покупатели - это средний класс. Поэтому о противостоянии между нами и «Эльдорадо» речи нет. Наш непосредственный конкурент - сеть «М.Видео».

Хотел купить телевизор, но что-то у вас цены высоковаты. Как же вы будете конкурировать у нас в Перми с «Эльдорадо» и «Техносилой»?

Не хотелось бы, чтобы стоимость какого-то одного товара формировала мнение о ценовой политике компании в целом. По многим позициям в магазинах «МИР» условия покупки выгоднее. Какая-то техника может стоить дороже, но мы предоставляем накопительные скидки. Есть другие привилегии - например, возможность поменять товар в течение тридцати дней, если он не подходит по цвету или размеру. Это значительно больше, чем гарантирует «Закон о защите прав потребителей».

Кроме того, как я уже говорил, мы с «Эльдорадо» работаем в разных ценовых сегментах. Ассортимент в магазинах «МИР» рассчитан на продвинутого пользователя -покупателя, который интересуется высокотехнологичными товарами, следит за новинками известных брэндов, имеет четкие требования к функциональным свойствам техники. Наш клиент не гоняется за низкими ценами. Безусловно, глобальные брэнды есть у всех. Но пересечение ассортимента сетей не всеобъемлющее. «К°»: Оборот сети «МИР» почти в три раза меньше оборота «Эльдорадо». Вы растете не так динамично, как «М.Видео» или «Техносила». Некоторые эксперты говорят о стагнации и падении вашей прибыли. Что происходит на самом деле? Е.К.: Полагаю, отдельные эксперты пребывают в заблуждении. Рынок высококонкурентный, в Москве особенно. Все четыре сети динамично развиваются, стремясь занять лучшее место. Я бы не сказал, что какие-то проблемы возникают только у нас, они для всех типовые. У нашей сети не было и нет проблем, которых мы не можем решить годами.

Если говорить о финансовых показателях, то в 2003 году оборот «МИРа» составил $200 млн, а в 2004-м мы планируем увеличить его до $330 млн. Так что у нас все в порядке. Компания развивается в соответствии с планами.

Вы встречаетесь с владельцами конкурентных сетей?

Да, регулярно. Например, с владельцами «М.Видео». Есть вопросы, которые не являются конкурентными ноу-хау, и обмен информацией становится взаимовыгодным. Естественно, мы не раскрываем друг другу коммерческие тайны (например, условия закупки у поставщиков). Но о технологии складского хранения или логистике в регионах говорим вполне спокойно, можем обсуждать выработку на одного сотрудника, уровень эффективной налоговой ставки. У нас цивилизованный рынок, и большую роль в этом играет РАТЭК - ассоциация, которая создавалась для обмена информацией и формирования отрасли. Немного особняком в последнее время стоит «Техносила» и совсем «внутри себя» «Партия». Но нельзя насильно заставить людей общаться.

Вы будете искать свою нишу или планируете развиваться по пути «М.Видео» и «Эльдорадо» - экспансия в регионы, открытие большого числа магазинов?

Мы нашли свою нишу - сетевая розничная торговля бытовой техникой и электроникой, ориентированная на средний класс. Как раз другие сети сейчас предпринимают определенные действия для изменения своих форматов, пытаются переориентироваться на более доходного покупателя.

А экспансия в регионы и расширение - это составляющие развития любой конкурентоспособной торговой сети, и «МИР» не исключение. Сегодня у нас 27 магазинов. И мы откроем такое количество точек, которое будет отвечать поставленным целям.

Как вы оцениваете перспективы начала работы на российском рынке международных сетевых ритейлеров бытовой техники и электроники (MediaMarkt, Dixons, Electro World и т.д.)? Что вы предпримете, если к вам придет западная компания и захочет купить вашу сеть?

Перспективы появления транснациональных сетей становятся реальными. Глава немецкой корпорации Metro уже объявил о планах выхода на российский рынок своего подразделения - сети MediaMarkt. Но в отличие от продовольственных компаний у нас было больше времени для укрепления своих позиций: удалось перейти на современные европейские стандарты торговли, внедрить различные маркетинговые программы, развиться в регионах.

Я не думаю, что западные сети захотят кого-то покупать. Точно так же, как мы не хотим приобретать региональную сеть, потому что покупать нечего. И для московских, и для западных сетей большое значение имеет формат: управлять разноформатными магазинами гораздо сложнее. Формат задается местоположением объекта и его площадью - размер определяет, что будет внутри магазина.

Мы очень уважаем региональные сети, среди них есть крупные, с большими объемами продаж, серьезной долей на рынке, лояльной клиентурой. Но из пяти магазинов такой сети только один может соответствовать нашим требованиям, а ради него покупать все нецелесообразно.

Для западных компаний отечественные сети представляют такой же интерес, какой для нас - игроки в городе N. Кроме того, сейчас ни одна российская сеть не может быть предметом купли-продажи для западной компании, так как юридически и финансово российские сети сложно структурированы, бизнес не до конца прозрачен. Не потому, что так хотят владельцы (мы-то как раз за открытость), а потому, что несовершенно и нелепо законодательство.

Какое влияние на структуру продаж в вашей сети оказали изменение курса евро и рост цен на металл?

В прошлом году из-за роста евро действительно была непростая ситуация. Прежде пострадали европейские производители - такие, как Bosch-Siemens, Merloni, Electrolux и другие. Нестабильное поведение евро позволило резко вырваться вперед корейским производителям, которые традиционно квотируют цены в долларах. Европейцы это понимали и где могли шли навстречу потребителю, транслируя через нас возможности снижения цены. Сейчас ситуация выравнивается, но корейские брэнды уже получили достаточно большие преимущества, которыми сейчас с успехом пользуются.

Повышение цен на металл коснулось в основном производителей. В частности, у Merloni в Липецке были некоторые сложности, так как в стоимости их продукции металл занимает определенную долю. Изменение цен подтолкнуло их к пересмотру закупочной политики. А на наших продажах это пока никак не отразилось.

Недавно в СМИ сообщалось, что вы запустили свою торговую марку. Что это за марка и какие у нее перспективы?

Под маркой Тгопу мы выпускаем мелкую бытовую технику - электрочайники, утюги, мясорубки, соковыжималки и т.д. Техника Тгопу относится к низкой ценовой категории. Перспективы у private label хорошие: своя марка более доходна. Я это знаю по опыту компании «ПроБюро», в которой уже несколько лет 40% прибыли дают товары двух собственных марок.

Private label позволяет компании самостоятельно формировать ассортимент. Мы сами определяем ценовую политику и не зависим от рекомендаций производителей. Уходим таким образом и от внутриотраслевой конкуренции. Поскольку мы обладаем монополией на продажи Тгопу, у нас нет необходимости подстраивать цены под конкурентов.

Работа с частными марками привлекательна еще и тем, что можно делать продукцию там, где удобнее и выгоднее. Наше производство сосредоточено в Китае: там много небольших и очень гибких компаний, которые под заказ выпускают все, что вы захотите. Остается только четко определить ассортимент, его отличие от конкурентных марок и т.п. Мы также рассматриваем возможность сборки в России.

Пару лет назад у вас появился подарочный купон. Какова судьба этой акции? Почему другие сети не переняли этот опыт?

«Подарочный сертификат» - пластиковая карточка номиналом 20, 30, 50 и 100 у.е. Это определенный денежный эквивалент, его можно обменять на технику в любое время в любом магазине «МИР».

Почему опыт не повторили другие сети? Во-первых: такой проект сложно поддерживать технологически. Во-вторых: скорее всего, им кажется, что это бессмысленно. Поначалу наши успехи были очень скромными. Но мы работаем с сертификатом вот уже более двух лет и поняли, что это сильный инструмент поддержания лояльности. В последние полгода он стал популярен у корпоративных клиентов: компании теперь легко решают проблему, что подарить сотрудникам на 8 Марта или на Новый год.

Ставите ли вы для себя какие-либо границы в развитии потребительского кредитования? Или скоро будут предлагаться по 10 - 20 разных схем?

Еще в 1999 году мы поняли, что потребительское кредитование - перспективная и востребованная форма работы с покупателями. Мы сотрудничаем с тремя крупными банками. Пока нет смысла в ограничении предложений по кредитам: чем больше у потребителя выбор, тем лучше. Раздувать программу до десяти схем, конечно, не будем. Одни кредитные схемы заменяем на другие, более выгодные для потребителя по условиям, процедуре получения кредита. Так, например, в «МИРе» заменили давно известную схему «10-10-10» на «10-10-10 минус 5%». (Старая схема: первый взнос - 10%, срок кредита 10 месяцев, ежемесячный платеж - 10% от цены товара. В новой схеме «МИР» дает дополнительную скидку 5%.}

Недавно вы заявили о франчайзинге. Какие будут условия? И чего вы хотите этим достичь?

Мы не заявляли о франчайзинге. Пока лишь изучаем передовой опыт, в том числе и наших конкурентов-коллег, так как понимаем, что страна огромная, наши ресурсы вовсе не бесконечны и в некоторых регионах можно было бы использовать франчайзинговую схему. Но, кроме исследовательской работы, пока ничего не делаем в этом направлении.

Зачем вы держите такой большой магазин в московском районе Аннино? Приносит ли он прибыль?

Это флагманский магазин нашей компании. Мы очень им горды, хотя, по нашему представлению, он опередил свое время года на два. Магазин в собственности, поэтому издержки по его содержанию невысоки, большая площадь позволяет выгоднее разместить и представить ассортимент, создать так называемые эмоциональные зоны, где посетитель быстрее принимает решение о покупке. А новизна самого формата, его эксклюзивность привлекают больше посетителей. Проект еще не окупился, но все идет в рамках запланированного графика. Прибыль он приносит.

Была недавно в «Рамсторе» и удивилась, что вместо «МИРа» там «Эльдорадо». Что случилось?

Отделы в «Рамсторе» не соответствовали нашему формату. Они маленькие, до 300 кв. м. Сейчас мы везде открываем стандартные магазины площадью не менее 2000 кв. м. Оставшиеся точки меньшего формата, которые находятся в собственности, скорее всего, придется закрывать.

К тому же «Рамстор» очень жестко регламентирует маркетинговую деятельность своих арендаторов, особенно внутри супермаркетов. Отсутствие фирменного оформления наших отделов снижало узнаваемость сети, мы были ограничены в проведении рекламных акций, формат «отдел в супермаркете» не позволял реализовывать дисконтные программы, предоставлять полный комплекс услуг. Покупатели приходили за продуктами, и покупки техники были случайными.

Какой вы видите свою сеть через три - пять лет?

Наша стратегическая цель - иметь 25 - 30% рынка в тех городах и регионах, где мы присутствуем. Я думаю, что, если через пять лет мы займем 10% рынка электроники в России, это будет хороший результат. Правда, реального размера рынка никто не знает. Пока все количественные исследования разнятся на миллиарды долларов, а при такой погрешности очень трудно говорить о точных цифрах.

Отзывы о материале

Смотрите также

• Другие отзывы об этом материале.

Российские торговцы бытовой электроникой живут в ожидании выхода на отечественный рынок сети MediaMarkt - «дочки» немецкой Metro. Западный игрок обострит и без того серьезную конкуренцию. В рамках www-проекта «К°» гендиректор и совладелец сети «МИР» Евгений Кабанов отвечает на вопросы читателей о стратегии развития своей сети, специфике продвижения в регионы и тактике конкурентной борьбы.

Четыре года назад основатель сети «МИР» Александр Кабанов пригласил сына Евгения руководить своим бизнесом. Решение о переходе в «МИР» далось Кабанову-младшему нелегко. К тому времени он успел создать собственный успешный проект, далекий от бытовой электроники. Принадлежащая ему компания «ПроБюро» - один из крупнейших дистрибуторов канцелярских товаров. В 2002 году компания купила в Томске фабрику, чтобы производить карандаши из сибирского кедра. Оставшись владельцем «ПроБюро», Евгений Кабанов передал управление собственным детищем в чужие руки. Правда, в свободное от руководства торговой сетью «МИР» время он продолжает коллекционировать карандаши и контролировать их производство.

Сложно было встраиваться в бизнес отца после собственного проекта? С чего вы начали?

Тогда я имел весьма общее представление о бизнес-процессах торговой сети. Розница принципиально отличается от дистрибуции. Конечно, мы раньше с отцом обменивались мнениями по разным вопросам, но это был его бизнес, и я никогда глубоко не вникал в него. Так что сначала пришлось разбираться в специфике нового направления. Кроме того, остро стоял вопрос о создании новой команды: трое ключевых менеджеров тогда покинули компанию. После кризиса 1998-го «МИР» занял выжидательную позицию, проекты по развитию были приостановлены. Сам кризис компания пережила достаточно спокойно, но было неясно, как развиваться дальше. Некоторые топ-менеджеры были просто напуганы неопределенностью, и это подтолкнуло их к тому, чтобы уйти из рискованного, как им казалось, бизнеса.

Когда вы перешли к активным действиям?

Летом 2000 года. Рынок постепенно пришел в равновесие, потенциал для развития у компании был большой. В то время магазины «МИР» были только в Москве, и я предложил программу регионального развития. Правда, для подготовки к экспансии потребовалось два года: непонятно было, как управлять магазином, расположенным за несколько тысяч километров, и мы немного боялись. Требовалось четко сформулировать, как мы хотим развивать бизнес. И мы занялись написанием талмуда, в котором намеревались описать все - ассортимент, внутреннюю структуру магазина, логистику и т.д. Параллельно занимались поиском помещений.

Мы открыли первый региональный магазин в Челябинске в 2002 году. Ночью перед открытием люди занимали очередь, как в старые времена, записывали номер на ладони. Вторым городом стала Казань. Сейчас процесс поставлен на поток. В Челябинске уже три магазина, в Казани -точки есть в Новосибирске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Тюмени, Перми, Самаре. К сожалению, какую бы стратегию мы ни определили, какую бы последовательность городов ни выбирали, ограниченность рынка недвижимости постоянно вносит коррективы в наши планы.

Что сейчас происходит в регионах? Идет ли «драка» между сетями за лучшие места?

Как правило, уже на стадии формирования владельцы торгового к более или менее четко знают, кого бы они хотели видеть в качестве арендатоторов. Прежде всего определяют «якорных» арендаторов, которыми могут быть сети профиля: торгующие продуктами, никой, спорттоварами, товарами для дома, мебелью. Сильной конкуренции между розничными сетями разного профиля нет.

А вот между сетями одного профиля конкуренция за место высокая. Тендеры в основном непрозрачны: кто сделает более выгодное предложение или быстрее договорится, тот и получит площадь. Бывает, что о планируемом строительстве торгового центра становится известно, когда еще нет ни проекта, ни официальных решений. Если в этот момент успеешь договориться, то застройщики, скорее всего уже не будут искать других партнеров.

Какую стратегию вы выберете для конкуренции с сетью «Эльдорадо» и предполагается ли вообще такое противостояние?

Хотя наши компании и работ одной отрасли, я считаю, что «Эльдорадо» для «МИРа» лишь опосредованный конкурент. У нас разные концепции, клиенты, товары и сервис. «Эльдорадо» - упрощенный вариант того, что делаем мы. Не стоит ставить под сомнение популярность и необходимость их формата – результаты работы «Эльдорадо» успешны и показательны. Просто мы работаем в другом ценовом сегменте, наши покупатели - это средний класс. Поэтому о противостоянии между нами и «Эльдорадо» речи нет. Наш непосредственный конкурент - сеть «М.Видео».

Хотел купить телевизор, но что-то у вас цены высоковаты. Как же вы будете конкурировать у нас в Перми с «Эльдорадо» и «Техносилой»?

Не хотелось бы, чтобы стоимость какого-то одного товара формировала мнение о ценовой политике компании в целом. По многим позициям в магазинах «МИР» условия покупки выгоднее. Какая-то техника может стоить дороже, но мы предоставляем накопительные скидки. Есть другие привилегии - например, возможность поменять товар в течение тридцати дней, если он не подходит по цвету или размеру. Это значительно больше, чем гарантирует «Закон о защите прав потребителей».

Кроме того, как я уже говорил, мы с «Эльдорадо» работаем в разных ценовых сегментах. Ассортимент в магазинах «МИР» рассчитан на продвинутого пользователя -покупателя, который интересуется высокотехнологичными товарами, следит за новинками известных брэндов, имеет четкие требования к функциональным свойствам техники. Наш клиент не гоняется за низкими ценами. Безусловно, глобальные брэнды есть у всех. Но пересечение ассортимента сетей не всеобъемлющее. «К°»: Оборот сети «МИР» почти в три раза меньше оборота «Эльдорадо». Вы растете не так динамично, как «М.Видео» или «Техносила». Некоторые эксперты говорят о стагнации и падении вашей прибыли. Что происходит на самом деле? Е.К.: Полагаю, отдельные эксперты пребывают в заблуждении. Рынок высококонкурентный, в Москве особенно. Все четыре сети динамично развиваются, стремясь занять лучшее место. Я бы не сказал, что какие-то проблемы возникают только у нас, они для всех типовые. У нашей сети не было и нет проблем, которых мы не можем решить годами.

Если говорить о финансовых показателях, то в 2003 году оборот «МИРа» составил $200 млн, а в 2004-м мы планируем увеличить его до $330 млн. Так что у нас все в порядке. Компания развивается в соответствии с планами.

Вы встречаетесь с владельцами конкурентных сетей?

Да, регулярно. Например, с владельцами «М.Видео». Есть вопросы, которые не являются конкурентными ноу-хау, и обмен информацией становится взаимовыгодным. Естественно, мы не раскрываем друг другу коммерческие тайны (например, условия закупки у поставщиков). Но о технологии складского хранения или логистике в регионах говорим вполне спокойно, можем обсуждать выработку на одного сотрудника, уровень эффективной налоговой ставки. У нас цивилизованный рынок, и большую роль в этом играет РАТЭК - ассоциация, которая создавалась для обмена информацией и формирования отрасли. Немного особняком в последнее время стоит «Техносила» и совсем «внутри себя» «Партия». Но нельзя насильно заставить людей общаться.

Вы будете искать свою нишу или планируете развиваться по пути «М.Видео» и «Эльдорадо» - экспансия в регионы, открытие большого числа магазинов?

Мы нашли свою нишу - сетевая розничная торговля бытовой техникой и электроникой, ориентированная на средний класс. Как раз другие сети сейчас предпринимают определенные действия для изменения своих форматов, пытаются переориентироваться на более доходного покупателя.

А экспансия в регионы и расширение - это составляющие развития любой конкурентоспособной торговой сети, и «МИР» не исключение. Сегодня у нас 27 магазинов. И мы откроем такое количество точек, которое будет отвечать поставленным целям.

Как вы оцениваете перспективы начала работы на российском рынке международных сетевых ритейлеров бытовой техники и электроники (MediaMarkt, Dixons, Electro World и т.д.)? Что вы предпримете, если к вам придет западная компания и захочет купить вашу сеть?

Перспективы появления транснациональных сетей становятся реальными. Глава немецкой корпорации Metro уже объявил о планах выхода на российский рынок своего подразделения - сети MediaMarkt. Но в отличие от продовольственных компаний у нас было больше времени для укрепления своих позиций: удалось перейти на современные европейские стандарты торговли, внедрить различные маркетинговые программы, развиться в регионах.

Я не думаю, что западные сети захотят кого-то покупать. Точно так же, как мы не хотим приобретать региональную сеть, потому что покупать нечего. И для московских, и для западных сетей большое значение имеет формат: управлять разноформатными магазинами гораздо сложнее. Формат задается местоположением объекта и его площадью - размер определяет, что будет внутри магазина.

Мы очень уважаем региональные сети, среди них есть крупные, с большими объемами продаж, серьезной долей на рынке, лояльной клиентурой. Но из пяти магазинов такой сети только один может соответствовать нашим требованиям, а ради него покупать все нецелесообразно.

Для западных компаний отечественные сети представляют такой же интерес, какой для нас - игроки в городе N. Кроме того, сейчас ни одна российская сеть не может быть предметом купли-продажи для западной компании, так как юридически и финансово российские сети сложно структурированы, бизнес не до конца прозрачен. Не потому, что так хотят владельцы (мы-то как раз за открытость), а потому, что несовершенно и нелепо законодательство.

Какое влияние на структуру продаж в вашей сети оказали изменение курса евро и рост цен на металл?

В прошлом году из-за роста евро действительно была непростая ситуация. Прежде пострадали европейские производители - такие, как Bosch-Siemens, Merloni, Electrolux и другие. Нестабильное поведение евро позволило резко вырваться вперед корейским производителям, которые традиционно квотируют цены в долларах. Европейцы это понимали и где могли шли навстречу потребителю, транслируя через нас возможности снижения цены. Сейчас ситуация выравнивается, но корейские брэнды уже получили достаточно большие преимущества, которыми сейчас с успехом пользуются.

Повышение цен на металл коснулось в основном производителей. В частности, у Merloni в Липецке были некоторые сложности, так как в стоимости их продукции металл занимает определенную долю. Изменение цен подтолкнуло их к пересмотру закупочной политики. А на наших продажах это пока никак не отразилось.

Недавно в СМИ сообщалось, что вы запустили свою торговую марку. Что это за марка и какие у нее перспективы?

Под маркой Тгопу мы выпускаем мелкую бытовую технику - электрочайники, утюги, мясорубки, соковыжималки и т.д. Техника Тгопу относится к низкой ценовой категории. Перспективы у private label хорошие: своя марка более доходна. Я это знаю по опыту компании «ПроБюро», в которой уже несколько лет 40% прибыли дают товары двух собственных марок.

Private label позволяет компании самостоятельно формировать ассортимент. Мы сами определяем ценовую политику и не зависим от рекомендаций производителей. Уходим таким образом и от внутриотраслевой конкуренции. Поскольку мы обладаем монополией на продажи Тгопу, у нас нет необходимости подстраивать цены под конкурентов.

Работа с частными марками привлекательна еще и тем, что можно делать продукцию там, где удобнее и выгоднее. Наше производство сосредоточено в Китае: там много небольших и очень гибких компаний, которые под заказ выпускают все, что вы захотите. Остается только четко определить ассортимент, его отличие от конкурентных марок и т.п. Мы также рассматриваем возможность сборки в России.

Пару лет назад у вас появился подарочный купон. Какова судьба этой акции? Почему другие сети не переняли этот опыт?

«Подарочный сертификат» - пластиковая карточка номиналом 20, 30, 50 и 100 у.е. Это определенный денежный эквивалент, его можно обменять на технику в любое время в любом магазине «МИР».

Почему опыт не повторили другие сети? Во-первых: такой проект сложно поддерживать технологически. Во-вторых: скорее всего, им кажется, что это бессмысленно. Поначалу наши успехи были очень скромными. Но мы работаем с сертификатом вот уже более двух лет и поняли, что это сильный инструмент поддержания лояльности. В последние полгода он стал популярен у корпоративных клиентов: компании теперь легко решают проблему, что подарить сотрудникам на 8 Марта или на Новый год.

Ставите ли вы для себя какие-либо границы в развитии потребительского кредитования? Или скоро будут предлагаться по 10 - 20 разных схем?

Еще в 1999 году мы поняли, что потребительское кредитование - перспективная и востребованная форма работы с покупателями. Мы сотрудничаем с тремя крупными банками. Пока нет смысла в ограничении предложений по кредитам: чем больше у потребителя выбор, тем лучше. Раздувать программу до десяти схем, конечно, не будем. Одни кредитные схемы заменяем на другие, более выгодные для потребителя по условиям, процедуре получения кредита. Так, например, в «МИРе» заменили давно известную схему «10-10-10» на «10-10-10 минус 5%». (Старая схема: первый взнос - 10%, срок кредита 10 месяцев, ежемесячный платеж - 10% от цены товара. В новой схеме «МИР» дает дополнительную скидку 5%.}

Недавно вы заявили о франчайзинге. Какие будут условия? И чего вы хотите этим достичь?

Мы не заявляли о франчайзинге. Пока лишь изучаем передовой опыт, в том числе и наших конкурентов-коллег, так как понимаем, что страна огромная, наши ресурсы вовсе не бесконечны и в некоторых регионах можно было бы использовать франчайзинговую схему. Но, кроме исследовательской работы, пока ничего не делаем в этом направлении.

Зачем вы держите такой большой магазин в московском районе Аннино? Приносит ли он прибыль?

Это флагманский магазин нашей компании. Мы очень им горды, хотя, по нашему представлению, он опередил свое время года на два. Магазин в собственности, поэтому издержки по его содержанию невысоки, большая площадь позволяет выгоднее разместить и представить ассортимент, создать так называемые эмоциональные зоны, где посетитель быстрее принимает решение о покупке. А новизна самого формата, его эксклюзивность привлекают больше посетителей. Проект еще не окупился, но все идет в рамках запланированного графика. Прибыль он приносит.

Была недавно в «Рамсторе» и удивилась, что вместо «МИРа» там «Эльдорадо». Что случилось?

Отделы в «Рамсторе» не соответствовали нашему формату. Они маленькие, до 300 кв. м. Сейчас мы везде открываем стандартные магазины площадью не менее 2000 кв. м. Оставшиеся точки меньшего формата, которые находятся в собственности, скорее всего, придется закрывать.

К тому же «Рамстор» очень жестко регламентирует маркетинговую деятельность своих арендаторов, особенно внутри супермаркетов. Отсутствие фирменного оформления наших отделов снижало узнаваемость сети, мы были ограничены в проведении рекламных акций, формат «отдел в супермаркете» не позволял реализовывать дисконтные программы, предоставлять полный комплекс услуг. Покупатели приходили за продуктами, и покупки техники были случайными.

Какой вы видите свою сеть через три - пять лет?

Наша стратегическая цель - иметь 25 - 30% рынка в тех городах и регионах, где мы присутствуем. Я думаю, что, если через пять лет мы займем 10% рынка электроники в России, это будет хороший результат. Правда, реального размера рынка никто не знает. Пока все количественные исследования разнятся на миллиарды долларов, а при такой погрешности очень трудно говорить о точных цифрах.

Отзывы о материале

Смотрите также

• Другие отзывы об этом материале.