Финансовый инструмент управления предприятием.

"Старожилы" торговли хорошо помнят то время, когда всеми процессами правило планирование. При советской власти планирование было возведено в культ, и магазины выполняли плановые задания, спускаемые сверху. Планы на месяц, год, пятилетку составляли все - от небольших колхозных рынков до Министерства торговли.

Потом, когда наступил этап рыночной экономики, предпринимателям пытались внушить, что планирование совсем не нужно, что сам рынок все расставит на свои места. Руководители торговых предприятий, готовые перенять модные веяния, согласились работать по новой схеме, и в последнее десятилетие все традиции планирования были разрушены.

Снова начали заниматься финансовым планированием (ФП) те структуры, у которых возникла в этом потребность из-за большого количества поставщиков и большого количества статей расходов. Таким образом, одними из первых финансовым планированием новой волны занялись магазины с высоким оборотом и с большим ассортиментом товара. Однако сейчас все больше предпринимателей, даже владельцы небольших магазинов, осознают необходимость ФП.

"Финансовое планирование - это инструмент управления, при помощи которого директору магазина или его владельцу легче руководить предприятием. Если говорить об отдельном небольшом магазине, то в принципе достаточно одной небольшой части ФП - планирования движения денежных средств", - рассказывает Олег Ермаков, генеральный директор консультационной компании ООО НИЦ "Русская Линия". Этот элемент представляет собой бюджет на определенный промежуток времени и календарный план движения денежных средств. Иными словами, это бюджет, разбитый по датам.

Для чего необходим бюджет и почему его называют инструментом управления?

Дело в том, что инструментом управления бюджет становится не тогда, когда он уже составлен, а в процессе его расчета. Когда руководитель предприятия расписывает расходные и доходные статьи, он думает о том, что ему предстоит сделать в тот промежуток времени, на который он осуществляет планирование. Возникающие в результате планирования мысли о необходимых действиях также следует заносить в план. Фактически, бюджет является инструментом составления плана действий на определенный период.

"Суть составления бюджета - вывести в равновесие доходную и расходную части, сделать их равными. Тем не менее, следует учитывать, что любой промежуток времени начинается с определенного остатка предыдущего месяца - это входящий остаток. Все деньги до копейки потратить будет невозможно, поэтому возникает исходящий остаток. Входящий остаток плюс приходы минус исходящий остаток - это те деньги, которые вы можете или планируете потратить в этом месяце, это "Итого к расходу". Разница между статьями "Итого к расходу" и "Расход" - это главная цель составления бюджета. Эта разница должна стать равной нулю. Если она положительная, то значит, вы имеете какие-то денежные суммы, которые можно на что-то тратить. Если цифра получается отрицательной, то ваши потребности больше, чем ваши возможности. Именно составление бюджета как инструмент заставляет директора думать о том, что можно сделать, чтобы увеличить возможности. Или, что произойдет, если уменьшить потребности. Правильно понять, что нужно делать для равновесия бюджета и есть самый важный момент финансового планирования", - объясняет г-н Ермаков.

После составления бюджета и выведения его к нулю необходимо сделать календарный план. Существует множество способов составления такого плана. Однако основная цель этой работы - прийти к тому, чтобы каждую сумму можно было расписать на определенное число. Многие магазины составляют планирование по остаточному принципу. Например, они приходят утром и говорят: "Вчера у нас выручка была 120 рублей, 20 рублей - это валовой доход, а 100 - это сумма реализованного закупочного товара, значит, поставщикам мы платим 100, а 20 оставляем на расходы магазина". Это не самый эффективный вид планирования. Гораздо вернее и правильнее заранее расписать статьи расходов, которые производятся из валового дохода по датам (день выплаты заработной платы, налогов, покупка расходных материалов), чтобы эти операции не были неожиданностью. А уже оставшиеся деньги можно выплатить поставщикам. Поэтому может получиться, что в какой-то день поставщикам ничего не платится, а в другой день они получают все сразу. Однако важно не просто одной цифрой распланировать оплату поставщикам, необходимо расписать, кому и сколько конкретно надо платить. Ведь есть товар, который надо оплачивать каждый день. Например, это продукция хлебозаводов, производителей салатов и т.п. "Правильное планирование оплаты поставщикам дает возможность быть обязательным в своих платежах, уметь держать свое купеческое слово. Когда поставщики знают, что они обязательно получат деньги за товар, они готовы идти на особые условия поставок, скидки и т.п.", - говорит Олег Ермаков.

При составлении финансового планирования небольшое предприятие не нуждается в академическом подходе: директору достаточно руководствоваться здравым смыслом и логикой. Например, если к ФП подходить академически, то возврат займов является доходной частью бюджета, т.е. предприятие стало меньше должно, следовательно, оно стало богаче. А здравый смысл подсказывает: если деньги уходят, даже на погашение кредита, то это расходы.

Финансовое планирование можно начать на любом этапе функционирования магазина. Конечно, лучше вводить его при открытии, но, если ФП нет спустя несколько лет работы, то его также можно смело ввести. Несмотря на то, что результаты торговли на первый взгляд кажутся непредсказуемыми, выручку торгового предприятия более или менее предсказать можно. Работая какое-то время, магазин уже имеет определенную статистику, на основании которой можно спланировать доходную часть бюджета. Если нет такой статистики, ФП может основываться на своих прогнозах или на данных маркетинговых исследований. Такое ФП проводится на начальном этапе работы торгового предприятия. Как только магазин начинает работать самостоятельно и у него появляется статистика, тогда ее данные также можно привлекать для увеличения точности финансового планирования.

Для составления плана достаточно пользоваться электронной таблицей Excel, а если ее нет, то обычным листом бумаги.

Важно, в первую очередь, правильно сформулировать названия статей бюджета. Бюджет делится на две части - приходная и расходная.

Приход магазина может складываться собственно из выручки, из оплаты сданных в аренду площадей (допустим, под печать фотографий, цветы, газеты), из возврата займов (если магазин давал деньги в долг). Если магазин планирует взять какой-то заем, то его получение также можно расценивать как отдельную статью приходной части бюджета. Таким образом, приход денежных средств можно достаточно легко спрогнозировать.

Затем необходимо правильно сгруппировать статьи расходов. Если руководствоваться академическим подходом, то расходы бывают постоянными и переменными. Если пользоваться здравым смыслом, то все расходы магазина можно разделить на три группы. Первая - операционные расходы (связаны с текущими операциями), вторая - инвестиционные (связаны с инвестициями) и последняя - финансовые (выплата кредитов, выплата процентов под кредиты, дивиденды).

Самая объемная по количеству статей часть - это операционные расходы. Но их несложно расписать, причем очень важно учитывать мелочи, т.к. именно из мелочей складываются очень большие суммы. Чем подробнее можно предусмотреть расходы, тем потом будет легче работать.

Статьи расходов следует делить по значимости и важности. Наверное, самая большая статья расходов - это оплата поставщикам. Спрогнозировать ее достаточно легко, учитывая ту выручку, которую магазин будет иметь и ту среднюю наценку, которую магазин обычно делает. Можно этот пункт разделить на две подстатьи: оплата поставщикам за проданный товар и оплата поставщикам в качестве покрытия тех потерь, которые понес магазин - воровство, списание товара.

Вторая по значимости статья - это расходы на оплату труда. Их тоже можно раздробить на подстатьи - оклад, премия, оплата за сверхурочные, отпускные и т.п.

Следующая крупная значимая статья расходов - это налоги (тоже может быть разбита на подстатьи: налог с продаж, НДС, налог на прибыль, налог на автодороги, налог на заработную плату, единый социальный налог и т.д.).

Затем - оплата коммунальных платежей (электроэнергия, холодная и горячая вода, отопление, вывоз мусора и т.п.).

Очень значима в розничном магазине такая статья, как расходные материалы. Ее тоже необходимо разделить на подстатьи: расходные материалы для упаковки, фасовки товара, чековые ленты, ленты для этикетпистолетов, офисные и канцелярские принадлежности, расходы на хозяйственные нужды.

Все вышеперечисленные статьи расходов достаточно легко спрогнозировать, т.к. цифры практически постоянные, и если меняются, то не слишком резко.

Не стоит забывать о таких статьях расходов, как обслуживание и ремонт помещений, торгового, технологического оборудования, кассовых аппаратов, компьютерных систем. Эти статьи трудно спрогнозировать, но, тем не менее, некий ремонтный фонд необходимо создавать. Определенный процент в финансовом планировании закладывается на непредвиденные расходы. У каждого магазина этот процент свой, он определяется исходя из статистического опыта, например, в больших магазинах это может быть 5 %. Но в любом случае, если возникают расходы, которые не были запланированы в бюджете (штраф, ремонт и т.п.), планирование дает возможность понять, из какой статьи расходов можно взять необходимые деньги. То же ФП помогает запомнить, что вы "одолжились" в какой-то статье, и эти деньги в свое время придется "вернуть".

К инвестиционным расходам относятся, например, покупка нового холодильника, возведение какой-то пристройки, а также расходы на увеличение оборотных средств. Фактически, инвестиционные расходы - это распределение части прибыли магазина.

Финансовые расходы - это погашение займовых кредитов, дивиденды, выплата кредитов.

Итак, составить и спрогнозировать план движения денежных средств не так сложно. Самое сложное в ФП - это проследить за его выполнением. Жизнь всегда вносит свои коррективы: планировалась одна выручка, а получили совсем другую. Поэтому важно каждый день, четко и педантично, записывать все данные и сравнивать планируемое и имеющееся в наличии. Контролировать соответствие ФП необходимо ежедневно, независимо от того, работает магазин первый месяц или второй год. Это занимает немного времени, буквально 30 минут.

Некоторые магазины для составления финансового планирования и контроля над его выполнением вводят в штат финансового директора. "ФП может заниматься и директор магазина, но только не бухгалтер. Психологически это два разных вида деятельности. Бухгалтер точно фиксирует свершившийся факт, он психологически не может думать о будущем, ему важно то, что было вчера. А ФП - это мысли о будущем. Бюджет - это инструмент управления предприятием, а руководить - это обязанность директора. Главное, что планирование движения денег создает основу для планирования действий", - считает Олег Ермаков. На сегодняшний день ФП для магазина достаточно делать помесячно. Хотя некоторые прогрессивные магазины делают и на квартал вперед, а иногда и на год.

Долгосрочное планирование хорошо, если возможности магазина и технология его работы позволяют составить долгосрочный план. Но, как правило, в единичных магазинах это практикуется крайне редко. На несколько лет можно планировать, например, возвраты кредитов по займам. В принципе, магазин - это более или менее стабильная субстанция, и как элемент экономики это очень мелкая единица, поэтому в долгосрочном планировании особой необходимости нет, для отдельно работающего магазина достаточно будет тактического планирования на небольшой промежуток времени.

Более характерно долгосрочное планирование для сетевых магазинов, которые могут думать и рассчитывать на открытие следующей торговой точки. Сетевые магазины фактически составляют два вида финансового планирования: это план работы определенного магазина и общий план работы и развития всей сети. В сетевых магазинах ФП составляется по стандартному вышеописанному плану, однако закладывается также такая статья расходов, как поддержание другого магазина в первое время после его открытия. Таким образом, стабильные, прибыльные магазины сети имеют донорскую функцию на первом этапе работы нового магазина.

Этот же универсальный способ финансового планирования, но с незначительными изменениями статей расходов можно применить и для составления плана движения денежных средств в торговом центре.

"Финансовое планирование в нашем понимании - это расчет работы всего торгового центра на определенное время с учетом его возможного развития, увеличения числа арендаторов, повышения прибыли", - рассказывает Олег Сорокин, начальник службы заключения договоров торгового центра "Тишинка". Правильно отслеженная тенденция изменения покупателей, посещающих торговый центр, значительно влияет на составлении ФП. Эти маркетинговые исследования ложатся в основу правильного определения групп товаров, которые должны быть представлены в магазине.

Для более точного составления ФП необходимо определить всплески, подъемы и спад посещений, спад интереса к магазину. Кроме того, существует тенденция к увеличению числа торговых центров и сокращению числа торговых рынков на территории Москвы. Если раньше на один район приходилось по одному-двум торговым центрам, то теперь конкурентов стало гораздо больше. Поэтому число покупателей в определенном торговом комплексе может периодически уменьшаться за счет появления новых конкурирующих торговых предприятий. Поэтому, помимо продажи необходимых товаров, сегодня торговые центры должны ориентироваться и на предоставление различных услуг.

В принципе, ФП для торгового центра может быть рассчитано на разные периоды. Есть долгосрочное планирование - на пять лет, например. "Мы делаем ФП на год. Можно делать ФП на квартал, на месяц. Сейчас выживает тот, кто более гибко подходит к торговому процессу. Год - это очень много, поэтому вся работа корректируется в течение всего этого времени. Каждый квартал или даже месяц делается обязательный анализ проведенной работы, подробно анализируются плюсы и минусы, чтобы увидеть, что мы достигли и как нам развиваться дальше", - говорит Олег Сорокин.

Существует много факторов, которые могут влиять на выполнение плана движения денежных средств, причем как в худшую, так и в лучшую сторону. Если исключить вероятность финансового кризиса, то к отрицательным факторам можно отнести открытие нового магазина неподалеку, который перехватит часть покупателей. Большой минус для торгового центра также и то, если долгое время не работает некая секция магазина, которая пользуется повышенным спросом у покупателей, например, это может быть супермаркет. Особенно негативно это сказывается в том случае, если магазин расположен в спальном районе. В этом случае торговому комплексу приходится увеличивать рекламу. Конечно, расходы на рекламу относится к инвестиционным расходам, однако они могут быть весьма чувствительны для торгового предприятия.

Увеличить положительное воздействие на выполнение финансового планирования позволяют проводимые маркетинговые исследования, благодаря которым можно узнать нужды покупателей, их интересы и подкорректировать ассортимент в нужную сторону. В крупных торговых центрах маркетинговые исследования в виде опросов и покупателей, и продавцов стараются проводить примерно каждые две недели.

Торговый центр - это живой организм, еще более сложный, нежели единичный или сетевой магазин. Статей расходов очень много, но они перекликаются со статьями расходов отдельно стоящего магазина: хозяйственные нужды (уборка помещения, территории, снега), оплата рекламных акций, коммунальные платежи, заработная плата, расходные материалы, программное обеспечение, необходимые ремонт и обслуживание помещений и прилегающей территории, парковки. Пожалуй, исключаются только оплаты поставщикам, т.к. площадь торговых центров сдается в аренду различным торговым предприятиям, как отдельным магазинам, так и сетевым операторам, которые отвечают непосредственно за торговый процесс. Это взаимовыгодная ситуация: собственно магазин исключает из своего ФП расходы на коммунальные платежи и т.п., но добавляет такую статью расходов, как арендная плата (что, впрочем, и для единичного магазина может не быть исключением). Таким образом, если сложить финансовый план торгового центра и магазинов, которые его составляют, мы получим план движения денежных потоков для единичного магазина.

ФП для торгового центра должно начаться еще на этапе его строительства, при его покупке, иными словами, до начала его работы. Сначала необходимо определить целевую аудиторию, потенциальных посетителей центра. Исходя из этого, необходимо обсудить ассортиментную политику. "Будущее за многопрофильными торговыми центрами", - считает г-н Сорокин. - "При этом, наряду с продажей товара и предоставлением услуг, также необходимы и так называемые арендаторы для имиджа - например, чистка обуви. Это очень привлекает покупателей и положительно сказывается на посещении торгового центра. Это принесет свои дивиденды в будущем". Пожалуй, подготовка к финансовому планированию - это самый сложный момент, гораздо сложнее, чем составление и самого ФП.

ФП в торговом центре - это еще более трудоемкий процесс, нежели аналогичная работа в единичном или сетевом магазине, поэтому нередко для его выполнения необходим не просто отдельный человек, а целый отдел. Конечно, на начальном этапе развития ФП может делать финансовый директор, но потом при развитии торгового предприятия появляется необходимость расширять штат сотрудников, работающих над составлением и проверкой выполнения финансового планирования. Затрагивается несколько сторон деятельности торгового комплекса, поэтому имеет смысл, чтобы каждый сотрудник отдела финансового планирования отвечал за определенную область. Это должна быть мобильная группа людей, т.к. от скорости реагирования на все изменения зависит возможность исправления ошибки, а, следовательно, и прибыль магазина.

Кропотливая работа по составлению и особенно контролю над финансовым планированием необходима на протяжении всего периода функционирования торгового центра. "Если бы мы говорили о торговле в советское время, когда было изначально ясно, какие будут магазины, как они будут работать, и не планировалось строить новых магазинов, то ФП можно было сделать в самом начале, чтобы показать, каким курсом идти. А потом директор мог бы следить за его выполнением. Но в наш век все очень переменчиво. Естественно, самая основная и самая кропотливая работа - на начальной стадии: здесь все должно тщательно просчитываться, чтобы потом можно было просто корректировать план", - считает Олег Сорокин.

Что ж, по словам специалистов, финансовое планирование действительно не так страшно, как его представляют некоторые предприниматели, и поэтому избегают работы по такой схеме. Однако выполнять однажды написанный план гораздо легче, спокойнее и проще, нежели, допустим, судорожно искать свободные средства для ремонта такого необходимого летом холодильника.

Юлия Мацкивская/DEBUST-БЮРОфото Евгений Фокин/DEBUST-БЮРО