Юлия Тюленева, «Магнит у дома»: «Новый концепт радует нас приростом трафика и тем, что нам удалось привлечь молодежь»

Магазин нового концепта «Магнит» «у дома». Фото: Магнит»

– Иркутск – это, прямо скажем, довольно далекий город. Почему именно его выбрали для тестирования формата?

– Если честно, мы просто решили попробовать. Наших магазинов в Иркутске еще не было. Но там представлены многие игроки, в том числе весьма сильные локальные сети. Мы решили, что можно попробовать зайти туда сразу с новым концептом и посмотреть на реакцию людей. И мы были приятно удивлены, потому что приняли нас очень хорошо. С 2026 года мы начнем раскатку нового концепта по всей России. И будем очень рады, если в других регионах его воспримут так же хорошо, как это происходит в текущих локациях.

– Вы желаете привлечь молодое поколение. Сейчас этого хотят многие игроки, но многие также бывают не очень довольны, когда молодежь задерживается на отведенных под кафе местах или когда подростки ничего не покупают, а лишь «сидят в телефонах». Можете поделиться собственными наблюдениями за поведением этой категории покупателей?

– Думаю, что это вечная история поколений – когда мы были молодыми, нас старшее поколение тоже понимало не очень хорошо, потому что мы разные. Но я сейчас ставлю перед собой задачу сделать в формате, которым управляю, то, что понравится в том числе и молодежи. Готовая еда, азиатский ассортимент и кафе – как раз об этом.

Отмечу, что молодежь действительно часто приходит перекусить, при этом выбирает не самые дешевые продукты, хотя у нас в плане цены представлены разные ценовые сегменты. И обед в кафе магазина для них еще один способ встречи с друзьями. Это очень здорово.  

Фото: «Магнит»

– Если говорить о дальнейшей раскатке концепта, то будете продвигать его в существующем виде или все-таки есть элементы, которые требуется доработать?

– С точки зрения фундаментальности концепт готов к раскатке. Все, что мы хотели, мы реализовали. Лаконичное оформление, четкая организация торгового зала, понятное расположение товарных групп. Но ассортиментная матрица – это живой организм. И ритейл – сфера, которая может меняться очень быстро. Сила любого бизнеса в том, чтобы уметь быстро адаптироваться и откликаться на те новые потребности, которые будут возникать на рынке. Так что какие-то моменты наверняка придется подстраивать под текущие условия.

– Сейчас ритейлеры активно вкладываются в технологии. Какие решения, реализованные в рамках нового концепта, вы считаете ключевыми для повышения операционной эффективности?

– Так получилось, что именно в новом концепте мы первыми в России начали использовать мессенджер Max для того, чтобы подтверждать на кассах самообслуживания возраст при покупке товаров, имеющих возрастные ограничения. Также на КСО мы тестируем биометрическое подтверждение возраста. Сейчас этот проект пилотируется, анализируем его работу и будем раскатывать. Буквально недавно мы запустили пилот «Касса в телефоне». Это очень интересная история – по сути, Scan&Go. Она доступна всем, у кого есть «Магнит плюс» в нашем мобильном приложении «Магнит». Нужно отсканировать QR-код в магазине и оплачивать покупку прямо в телефоне. Пока сервис запущен на ограниченном пуле магазинов и ассортименте товаров.

Фото: «Магнит»

– Изменилось ли что-то с точки зрения подбора ассортимента для нового концепта или в этом плане все осталось прежним?  

– Мы по-прежнему выступаем за партнерство с поставщиками. И наши ключевые требования к ним остаются теми же – это пищевая безопасность, качество, своевременность поставок, высокий сервис.

Однако новый концепт предполагает достаточно широкий спектр готовой еды. Поэтому он требует более плотной работы с фабриками-кухнями и собственным производством, разработки новых блюд, а также сотрудничества с локальными производителями, чтобы совместно заполнять полки, выделенные под эту категорию.

Если мы говорим о нишевой истории, то здесь следует упомянуть паназиатскую кухню. Мы четко понимаем, что это продукты со сложной рецептурой, со своей спецификой и с конкретными требованиями со стороны покупателей. Поэтому в рамках этого предложения важно работать с профессионалами, которые помогают нам формировать ассортиментную матрицу, разрабатывать продукты и поставлять их.

– Затронем тему СТМ. Насколько приходится трансформировать собственные торговые марки для того, чтобы соответствовать покупательским запросам, в том числе и в рамках нового концепта формата?

– «Магнит» уникален тем, что не только продает товары, но и сам производит продукты питания. У нас 20 собственных производственных площадок: от томатов и грибов до конфет и макарон. Это огромная экосистема, благодаря которой мы создаем уникальные продукты под СТМ и дифференцируемся от рынка, предлагая потребителям лучшее соотношение цена – качество. Мы понимаем, что необходимо покупателю, постоянно анализируем обратную связь. Такая цепочка – «от сырья до полки» – позволяет быть устойчивыми и гибкими к разным вызовам и изменениям. Кстати, сейчас мы находимся в стадии строительства фабрики-кухни в Краснодаре. 

Учитывая такую серьезную экспертизу с нашей стороны, мы привлекаем поставщиков и партнеров, делясь с ними нашей экспертизой, и делаем совместные коллаборации, в том числе в рамках контрактных производств, агроконтрактов, чтобы создавать новые продукты на рынке.

Фото: «Магнит»

– Как вы сейчас определяете для себя стратегию развития нового концепта: будете ориентироваться на качественный или на количественный рост?

– Мы в этом плане выбрали гармоничную стратегию. Просто идти в рост количеством на фоне достаточно существенных вызовов и необходимости перестраиваться с точки зрения покупательского спроса, ассортимента или омниканальности – неэффективно. Важно делать это качественно, поэтому мы пойдем в разумное развитие с фокусом на эффективность всех процессов.

– Все эти планы и перемены невозможны без людей. Как вы можете охарактеризовать текущую ситуацию с персоналом? И какие методы сейчас используете, чтобы удерживать людей в команде?

– Сейчас ситуация на рынке стала чуть полегче для нашей отрасли. Конечно, есть локальные очаги, где проблема с укомплектованностью персонала сохраняется, но в целом на текущий момент у нас достаточно людей, чтобы выполнять задачи бизнеса.

Насчет того, как сотрудников удерживать, – рецепта нет. Человека невозможно «привязать» к месту работы, он должен сам хотеть работать в компании. Для этого мы должны создать условия. На каждой территории присутствия мы сформировали совет экспертов розницы. В него входят лучшие директора магазинов, которые вместе с нами управляют бизнесом, дают обратную связь в режиме онлайн и откровенно говорят, что работает, а что нет, на какие процессы нужно обратить внимание, какие уже перестали работать, каких инструментов для управления магазином недостаточно.

Раз в квартал мы с «первой линейкой» проводим личные встречи с директорами магазинов, кто входит в совет. Причем, это не встреча из разряда «ты мне скажи, я это сделаю». Это открытая беседа. Ребята показывают кейсы, презентации, отчитываются о проделанной работе. Таким образом у нас получается убрать «иерархические барьеры». Ведь весь наш бизнес строится вокруг магазина. И когда команда каждой точки понимает, что они не просто сотрудники, которые «должны», а их слышат, – это вдохновляет работать дальше и лучше. Директора магазинов – полноценные партнеры нашего бизнеса. Поэтому через такое привлечение в совместную работу мы и выстраиваем свои отношения с персоналом.

И что ценно и важно: в формате партнерства мы работаем уже год. И сейчас многие из директоров магазинов заявляют, что готовы взять на себя больше ответственности и принимать решения по ряду вопросов на местах, не дожидаясь распоряжения от центрального офиса. Поэтому в следующем году мы такую возможность ребятам предоставим.  

– На что вы ориентируетесь, когда отбираете людей в совет экспертов розницы? Смотрите на то, сколько именно человек работает в компании?

– Есть, конечно, экономические метрики магазина, по которым мы отбираем лучших. Но главное – это желание конкретного директора торговой точки участвовать в этом процессе и быть готовым предложить варианты того, как улучшить работу компании и коллег. Так что мы в первую очередь учитываем лидерские качества и экспертизу. То, сколько человек работает, – это уже третий уровень оценки.

– Вы упомянули про технологии для клиентов магазина. А технологии для персонала появляются?

– Да, в этом году мы запустили расчет необходимых часов работы на основании достаточно детальных замеров всех процессов, которые происходят внутри формата. Алгоритм сложный, но благодаря ему мы можем выстраивать эффективность. В 2026 году будем создавать платформу, которая позволит не просто рассчитывать, сколько и когда нам потребуется сотрудников, но и планировать работу магазинов. Подсказывать, что необходимо делать в конкретной точке, в какой период приступить к задаче, чтобы закрыть ее вовремя. Дело в том, что, когда задач много, люди на месте не всегда могут выставить приоритет. Планировщик будет помогать и подсказывать, что нужно взять в работу, исходя из данных каждого магазина.

– Еще одна важная тема для современного ритейла – развитие онлайн-канала. Приходится ли что-то перестраивать в физической рознице, чтобы успевать за трендом на доставку и самовывоз? 

– Мы открываем дарксторы и грейсторы. Их пока немного, но показатели хорошие, так что готовимся принимать решение о дальнейшем развитии. В целом сейчас к сервису доставки подключено 77% магазинов формата у дома, а услуга доступна для более 20 млн пользователей нашего приложения. Кстати, для удобства клиентов в нашем приложении мы запустили онлайн-помощника «Мэджик» на основе искусственного интеллекта. Он будет знакомиться с покупателем, его привычками и потребностями и предлагать то, что необходимо конкретному человеку, чтобы сам клиент не тратил на это время.

– В формате «Магнит у дома» есть так называемые субформаты. Как планируете работать с ними в 2026 году? Появятся ли новые?

– Сейчас в формат у дома входят дискаунтеры «Моя цена», магазины «Магнит-мини» и магазины с достаточно большой площадью, которые мы называем «Магнит-плюс», – каждый cо своим уникальным CVP. Думаю, что пока мы сосредоточимся на развитии именно этих субформатов.

– А если заглянуть на несколько лет в будущее, то как, по-вашему, будет меняться текущая модель формата у дома?

– 2025 год показал, насколько все на рынке может быть энергично и турбулентно. Говорить о том, что какая-то модель будет успешна до условного 2030 года, пожалуй, некорректно. Я уже сказала, что ритейл должен гибко подстраиваться под текущую ситуацию.

Но можно обозначить фундаментальные вещи, которые, скорее всего, останутся неизменными. Это операционная эффективность, и здесь наверняка сохранится тренд на автоматизацию процессов. Нужно продолжать анализировать текущие стандартные цепочки, не оставляя без внимания ни один бизнес-процесс на предмет улучшения.

Если говорить о сервисах, то мы все понимаем, что темп жизни растет. Раньше после работы человек был готов потратить полтора часа на приготовление еды. Сейчас в свободное время он хочет заняться другими делами. Значит, тренд на быстрое питание и готовую еду, которую можно приобрести за справедливые деньги, будет сохраняться. Мы уже предлагаем широкий выбор блюд, но нужно продолжать постоянно наблюдать за запросами покупателей. Условно: что они захотят – то мы и будем делать.

Продолжится работа с омниканальностью. Онлайн и офлайн должны быть бесшовны и нацелены на то, чтобы покупатель не чувствовал барьеров и преград между этими форматами. И наша задача – проложить этот бесшовный путь так, чтобы клиенту было комфортно. Персонализация – тоже важный момент. Думаю, что дальше мы будем в это углубляться, потому что у разных покупателей – своя специфика. Персонализация поможет выстроить правильную матрицу так, чтобы не держать избыточный товарный запас.

Но хочу сказать, что все в наших руках. Были и будут разные ветры, в том числе и встречные. Нужно сохранять настрой. Потому напоследок хочется поздравить всех с наступающим Новым годом и пожелать всем здоровья. Это – главное, а остальное найдем, заработаем, приобретем.

Retail.ru