Руслан Ардовский, «Гипер Лента»: «Гипермаркет станет платформой для отдыха, покупок, общения, заботы о себе, получения приятных эмоций»

– Изменилась ли приоритетная локация? Традиционные гипермаркеты располагались на трассах, затем стали переезжать в жилые районы. Какие сейчас локации выбирает «Гипер Лента»?

– Сейчас мы открываем гипермаркеты преимущественно внутри городов. И у нас есть магазины за городской чертой, которые работают уже долгое время.

– На одной из конференций генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин сказал, что два года подряд гипермаркеты «Лента» показывают двузначный LFL. Благодаря каким действиям удалось вернуть рост?

– Это результат глубокой трансформации внутри компании. Отправной точкой трансформации стало внедрение клиентоцентричного подхода к нашей работе. Мы скрупулезно изучаем обратную связь от покупателей по всем аспектам работы гиперов – цены, ассортимент, сервис, атмосфера в магазине. Мы верим, что никто лучше покупателей не скажет, какими мы должны быть.

Важные части нашей стратегии: переход ценообразования от high-low к EDPP (every day promo price), усиление дифференциации и уникальности ассортимента и значительное улучшение качества доставки.

Для реализации ценовой стратегии EDPP мы много работаем с нашими поставщиками: здесь для нас основная задача – дать покупателю стабильно низкие цены.

Ассортимент дифференцируем в первую очередь за счет развития СТМ, расширения предложения в сегменте непродовольственных товаров и готовой еды собственного производства. Кроме того, работаем с нашими профессиональными клиентами и расширяем ассортимент для b2b-сегмента.

Фото: «Группа Лента»

– Вы сказали о высокой вовлеченности линейных сотрудников, – как вы этого добились сейчас, когда игрокам рынка едва удается справляться с дефицитом кадров?

– Еще и при том, что в «Гипер Ленте» работают порядка 50 тыс. человек. Действительно, есть внешние вызовы, но у нас эта проблема не стоит так остро. Потому что компания заботится о сотрудниках, стремясь обеспечить карьерный рост, создавать внутренний кадровый резерв, внимательно относится к корпоративной культуре и дает лидерам возможности развивать и укреплять свои команды.

Мы культивируем крепкие и доверительные отношения с сотрудниками, чтобы человек, пришедший работать в «Гипер Ленту», чувствовал уважение, поддержку и заботу. Также мы активно упрощаем процессы, чтобы линейным сотрудникам не приходилось делать ненужную работу.

– Достойная зарплата является инструментом вовлечения?

– Есть направления, на которых неправильно и не нужно экономить: справедливая оплата труда, безопасность, покупательский путь. Под безопасностью мы имеем в виду целый комплекс мер, направленных на защиту как наших покупателей, так и наших сотрудников. И это один из главных фокусов нашей ежедневной работы, потому что гипермаркет – сложный организм, в котором необходимо учитывать большое количество факторов. Экономить нужно на непродуктивных затратах, чем мы и занимаемся.

– Какие непродуктивные затраты имеются в виду?

– Сокращаемся в части непроизводительных затрат, для чего перестраиваем бизнес-процессы. Наши затраты растут медленнее выручки. Это позволяет не только сохранять, но и улучшать нашу экономическую ситуацию при всем давлении рынка.

Фото: «Группа Лента»

– Можете привести пример такой перестройки бизнес-процессов?

– Эффективность операций в магазинах строится на двух основных показателях – количество касаний товара и четкое планирование труда сотрудников.

Например, для уменьшения количества касаний мы внедрили систему адресного хранения: сотрудник точно знает, где находится товар, необходимый к пополнению. Это, в свою очередь, ведет к сокращению времени работы погрузочной техники и увеличивает безопасность пребывания в торговом зале.

Пересмотрели правила выкладки, перейдя в большинстве категорий от планограмм к схемограммам, и передали полномочия принимать решения о выкладке на места. Мы видим, что такой подход эффективнее, чем централизованные корпоративные стандарты.

Еще мы сократили частоту смены ценников – и для стабильности цены, и для того, чтобы снизить трудозатраты персонала.

В нашей компании обязательно применение практики непрерывных улучшений. У нас это называется мини-трансформацией. Например, берем статью расходов, проводим на эту тему 30–50 интервью с сотрудниками, от директора сети до линейного руководителя, обобщаем информацию, выясняем, где есть проблемы, решаем их и таким образом добываем дополнительные источники эффективности.

У нас есть автоматизированная платформа для сбора идей от сотрудников, куда поступают разные предложения о том, как улучшить ассортимент, ускорить процессы и так далее. За восемь месяцев текущего 2025 года поступило порядка 1200 идей с экономическим эффектом более 100 млн рублей. Это говорит о том, что люди болеют за то, что они делают, и стремятся сделать свою работу лучше.

– С какой динамикой росли продажи гипермаркетов с начала года?

– За девять месяцев рост общей выручки составил 11,7% год к году. При росте сопоставимых продаж на 10,3%. Но важнее всего то, что нам удалось добиться роста LFL-трафика на 1,8%. Этот показатель говорит, что к нам стало приходить больше покупателей.

– Вы сказали, что гипермаркет – это широкий ассортимент в разных ценовых сегментах, на разные вкусы и прочее, – как трансформировался ассортимент в рамках вашей новой стратегии?

– Наша задача – быть очень точными в ширине ассортимента. При этом определение оптимального количества SKU должно сопровождаться усилением уникальности предложения. Для этого мы развиваем прямой импорт, собственные торговые марки, собственное производство, а также проекты синергии с нашими партнерами в «Монетке» по обмену информацией о трендах и топах продаж.

Доля СТМ в 2025 году приблизилась к 21%. Мы завели в ассортимент около 1300 SKU уникальных товаров, не представленных на массовом рынке. Они отличаются необычными вкусами, упаковкой или формой. По итогам обратной связи от покупателей в готовой еде появились востребованные позиции, например, блюда популярной азиатской кухни, такие как онигири, роллы, суп том ям и так далее. Пересобираем ассортимент non-food, в котором хотим фокусироваться на категориях, связанных с приготовлением еды, сервировкой и пикником. Всего в 2025 году ввели порядка 4500 новых SKU.

– Отправной точкой вашей трансформации стало получение обратной связи от покупателей, но все ритейлеры всегда собирают обратную связь. Что вы стали делать по-новому – создали новый департамент, ввели KPI?

– Думаю, мы просто стали более внимательны к обратной связи. У нас и раньше были департаменты, которые этим занимались. Но секрет в том, что результат лучше, когда этим занимаются все сотрудники, в том числе контактирующие с покупателем напрямую.

– В прошлом году «Группа Лента» запустила три магазина нового формата XS в Самаре и Тамбове. Расскажите, как покупатель воспринял формат и что показали первые полгода работы.

– Основное отличие городского гипермаркета формата XS от традиционного в том, что мы открываем его на арендных площадках. Торговый зал занимает порядка 2,5 тыс. кв. м, ассортимент – 13–14 тыс. SKU. В этом гипермаркете собраны все лучшие практики мирового ритейла. Особое внимание уделили категориям «фреш», «собственное производство» и промо.

На входе в магазин расположено кафе площадью 60 кв. м, в меню которого представлено порядка 120 наименований. Гипермаркет ежедневно посещает около 3 тыс. покупателей.

В зонах субаренды расположены специализированные магазины – «Точка табака» и «Зоомаркет», чтобы люди, которым нужны только эти товары, не тратили время на посещение торгового зала.

В целом мы сформировали для себя образ городского гипермаркета, но не собираемся останавливаться на этом видении, а будем непрерывно улучшать концепт. Уже сейчас дорабатываем некоторые элементы планировки, ассортимента, внутренних операций, опираясь на пожелания и замечания покупателей.

Фото: «Группа Лента»

– Каков средний чек XS?

– Средний чек в магазинах, открытых в Самаре и Тамбове, – 1100–1150 рублей.

– Сколько линейных сотрудников работает в XS и в традиционных гипермаркетах «Ленты»?

– Общий штат среднего гипермаркета – порядка 130 человек, гипермаркета XS – около 80 человек.

– Вы сказали, что фокусируетесь на готовой еде, – какова доля этой категории в продажах XS-гипермаркетов?

– Примерно 5%. Это товары собственного производства, включая пекарню и готовую еду. Сейчас главное в развитии этого направления – найти образ собственного кафе, которое будет привлекательным для покупателей. Например, в Тамбове мы сделали пекарню открытого типа с элементами театрализации, где покупатели могут не только купить горячий хлеб, но и посмотреть, как его готовят.

– Что ритейлеру дает кафе в магазине – дополнительный трафик, увеличение среднего чека, лояльность?

– Рыночные тренды таковы, что кафе стало необходимым элементом магазина, с которого начинаются уникальный покупательский путь и положительные эмоции. На мой взгляд, гипермаркеты постепенно будут трансформироваться в гастропространства различных типов.

– Какие элементы диджитализации и роботизации появились в гипермаркетах формата XS?

– В XS, как и в других «Гипер Лентах», внедрена мобильная навигация, позволяющая покупателям с помощью приложения быстро находить в торговом зале нужные отделы и товары. В приложении можно увидеть номер ряда и стеллажа, координаты обозначаются на торговом оборудовании и на полу. Эта же разметка, кстати, используется сборщиками онлайн-канала.

Еще одно нововведение – роботы-уборщики, которые, с одной стороны, позволяют поддерживать чистоту и освободить ресурсы персонала на другие операции, с другой – работают на имидж магазина.

Успех наших гипермаркетов зависит от того, сколько ценности мы можем предложить покупателю. Это касается, в том числе, автоматизации и роботизации. Рассматриваем и внедряем технологии, показавшие свою эффективность, такие как роботизированная уборка, самообслуживание, сервисы клиентской поддержки. Если роботизированные склады, умные тележки, фиджитал-магазины покажут эффективность и востребованность, мы их внедрим.

– Сколько магазинов формата XS планируется открыть?

– Пока в планах запускать порядка пяти гипермаркетов ХS в год. В этом году мы открыли такой магазин в Краснодаре.

– Недавно в Таганроге открылся первый гипермаркет формата «Эконом». В чем его отличие от XS?

– Формат XS – это городской гипермаркет на арендных площадях, а для «Эконома» рассматриваются разные варианты, это может быть отдельная постройка, аренда в ТЦ и так далее. Основные отличия – базовый ассортимент и низкие цены. В «Экономе» представлено только самое необходимое.

– Вопрос визионерский. Каким вы видите будущее гипермаркетов, останутся ли они актуальными, и если да, то в каком формате?

– Гипермаркет должен стать местом, куда хочется вернуться. Торговый зал постепенно трансформируется в шоурум, где можно познакомиться с товаром перед последующим онлайн-заказом, где организована удобная быстрая система самовывоза, внедрены высокоэффективные роботизированные системы сборки и доставки. Кроме собственного ассортимента есть широкое предложение арендаторов, партнеров ритейлера, представляющих уникальные товары и услуги. И конечно, гипермаркет в будущем – это ивент-центр, место активного отдыха. Тренд на создание центров притяжения и социальных пространств продолжает нарастать, и мы активно на него откликаемся. Планируем открывать в «Гипер Лентах» зоны для падел-тенниса, мини-галереи. Внимательно относимся к вопросам, связанным с демографическими трендами, и видим необходимость создания в гипермаркетах центров здоровья с экспресс-диагностикой и консультациями специалистов. Хотим, чтобы это была мультифункциональная платформа для жизни, где можно отдыхать, делать покупки, заботиться о себе, встречаться и получать приятные эмоции от общения.

Валерия Миронова, Retail.ru