Сейчас это едва ли не единственная из подобных компаний в мире, которая продолжает увеличивать темпы роста. Несут убытки Gap, Next Holding Limited. Не избежали падения даже такие монстры быстрой моды, как Zara, Abercromdie & Fitch Co, H&M. До кризиса благодаря скорой реакции на спрос и дешевым версиям произведений высокой моды они были локомотивом западной легкой промышленности.
Причина роста Uniqlo на фоне общей депрессии — инновации и ставка на функциональность, столь востребованную в кризис. «В кризис компания не может развиваться без новаторства, без интеллектуальных прорывов. Производство, маркетинг, сбыт — все должно быть новым», — утверждает Наоеси Ямада. Играет роль и японская философия ведения бизнеса: работа на долгосрочную перспективу и пренебрежение сиюминутными выгодами. Это обеспечивает сегодня, когда мировой потребитель устал от одежды «на один-два раза», хорошие конкурентные преимущества. Тем более концепция Uniqlo уникальна в России, где предложение одежды до сих пор исчерпывается либо недоступными большинству дорогими марками, либо дешевыми, но скучными моделями.
О том, как внедрить новую философию в современный процесс производства одежды, Наоеси Ямада рассказал в интервью «Эксперту».
— Ямада-сан, компании, работающие по принципу быстрой моды, стремительно теряют обороты в кризис. А Uniqlo выросла в прошлом году почти на 17 процентов. В чем причина?
— Я бы не стал напрямую сравнивать бизнесы Uniqlo и, например, Zara, H&M. Их объединяет только одно — все работают на массовом рынке одежды. Однако позиционирование компаний существенно отличается. Бренды быстрой моды более современны, более сфокусированы на улавливании новых тенденций в дизайне, стиле. Они предлагают часто сменяемый ассортимент: по сути, это больше идеи, нежели одежда как предмет для удовлетворения витальных нужд. Отсюда относительно недолгий срок носки — один-два сезона. У Uniqlo принципиально иная концепция. Наши коллекции не очень модные в привычном значении этого слова. Мы предлагаем прежде всего базовые вещи с очень высоким функциональным качеством. Во время кризиса, когда импульсивное поведение потребителей сменяется трезвостью и бережливостью, спрос на такие вещи вырастает. Помимо того, важную роль играет особая философия нашего продукта.
— В чем же она заключается?
— Uniqlo ориентирована на самого широкого потребителя. У нас нет целевых групп — ни по возрасту, ни по национальности. В этом отличие компании от модных брендов с четким позиционированием. Такое отсутствие позиционирования, маркетинга в какой-то мере можно считать инновацией. Очень сложно удовлетворить потребности всех. Но мы стараемся это делать. Uniqlo — одежда-компонент. Ее можно комбинировать с любой другой — и с дешевой, и с моделями от Christian Dior, например. Потому что она ничего не диктует. Она — часть вашего естества. Это не тот случай, когда одежда выбирает вас, как это происходит в современном мире, а вы выбираете одежду. Для нас стиль — это когда вы себя хорошо чувствуете в нашей одежде.
Сто оттенков белого
— Такая идеология требует особого подхода в производстве?
— Да, поскольку мы продвигаем не столько качество, сколько новую культуру одежды. Такой подход невозможен без текстильных инноваций. На мне сейчас водолазка из heattech, особой термоткани, удерживающей тепло. У нас есть еще одна инновационная ткань — sara fine, которая, наоборот, охлаждает тело. Нам повезло, что в 50–60−х годах прошлого века производство тканей в Японии было хорошо развито. У нас есть партнер, японская компания Toray, мы обращаемся к ней со своими пожеланиями, и она разрабатывает новые виды тканей. Требуется, например, ткань, не пропускающая дождь и немнущаяся, — мы идем за этим на фабрику.
Следующий этап — перенести инновации в массовое производство. У нас нет собственных фабрик, но зато есть квалифицированные специалисты, супервайзеры, мы их называем такуми. Они контролируют производство текстиля и одежды на партнерских фабриках в Китае и Гонконге. Существуют и такуми, которые работают со сторонними швейными фабриками. Их цель — постоянно повышать качество этих фабрик.
— Как же вам удается удерживаться на массовом рынке, используя высокотехнологичные инновационные ткани и пошив, которые априори дороги?
— Прежде всего у нас мощный сбыт — 900 магазинов по всему мир. Помимо того, на всех этапах — производства тканей, пошива, строительства розницы — мы контролируем цену. Например, мы работаем со сравнительно небольшим кругом партнеров — всего с семьюдесятью швейными фабриками в восьми странах. В то время как другие модные бренды имеют сотни и тысячи партнеров по всему миру. Но мы не наращиваем число контракторов, поскольку иначе не сможем отслеживать производство, издержки и контролировать цены.
— Что еще, помимо качества тканей, формирует концепцию вашего продукта?
— Мы не гонимся за модой: продвинутая в дизайне одежда не может быть доступна всем, она — удел небольшой группы. Но у нас тоже присутствует чувство стиля, коллекции разрабатывают дизайн-бюро в Токио и Нью-Йорке. Люди хотят разные цвета и фасоны — мы готовы к этому. Но мы не столь часто, как другие, меняем линейки. Каждый год, в лучшем случае каждый сезон. Мы не считаем нужным часто менять лекала, модель держится до тех пор, пока удовлетворяет покупателя. Если удается вывести на рынок удачный продукт, то в следующем году мы увеличиваем количество расцветок этой модели. Это не изменение качества как такового — часто это просто цветовой апгрейд. И лишь на третий год мы готовы немного улучшить продукт. Наша идея в том, что каждый сезон даже белая футболка имеет свой тренд: крой, качество ткани и белизну — у белого цвета множество оттенков. Мы верим, что цветовое обновление важнее обновления формы. Такова психология большей части потребителей. Почитателей смены цвета излюбленной модели гораздо больше, чем почитателей смены у нее рукава. Тем более в нынешних условиях экономного шопинга, когда с помощью цвета гораздо проще обновить гардероб.
С искренней улыбкой
— Какой оборот у компании, в каких странах лучше всего растут продажи?
— В 2009 году продажи Uniqlo составили около 5,7 миллиарда долларов. Основная концентрация магазинов — в Японии, здесь 80 процентов общего оборота и 770 магазинов из 900. Однако для нас главная цель — максимально нарастить присутствие марки на внешнем рынке. Японский рынок всегда был важнейшим для нас, но сейчас времена меняются. И кризис, сделавший потребителя более рациональным, — удачный момент для усиления экспансии на зарубежных рынках. Продукт хорошего качества должен быть доступен в любое время, в любой стране. Поэтому мы считаем, что даже удваивать оборот ежегодно — маловато. Мы хотим через десять лет увеличить продажи в 80 раз.
— Столь быстрый рост потребует от компании каких-то изменений?
— Мы считаем, что наша бизнес-модель успешна и нет причин ее корректировать. Разве что в последнее время мы начали искать другие страны для производства, например Бангладеш или Камбоджу. Но это связано не столько с кризисом, хотя труд в Китае действительно подорожал, сколько с нашей динамикой роста. Нам уже не хватает китайских фабрик. Но это тактические задачи. А стратегические — мы должны усилить инновационные технологии в производстве тканей и пошиве. Но главная задача — научиться очень быстро расширяться. Это сложно, поскольку процесс принятия решений в Японии традиционно длится долго: нужно учесть мнение всех сторон, пройти долгие процедуры внутрикорпоративных согласований. Сейчас мы должны иметь одного, но никак не двадцать начальников. Для этого нужно менять персонал, тренировать его. Только непрерывное обучение позволяет решать проблемы роста.
— Не вызывает ли трудностей то обстоятельство, что основные компетенции вы выработали на японском рынке, который существенно отличается от мирового?
— Лишь отчасти отличается. Мы верим в мировой мерчендайзинг. И в то, что хороший продукт не может пострадать. В Японии тоже сейчас не очень хорошая экономическая ситуация, все сильнейшие бренды страдают, но мы — нет. А что хорошо воспринимается в Японии — хорошо воспринимается и в других странах. Это показал опыт продаж не только в азиатских странах, но и в Лондоне, Париже, Нью-Йорке. Конечно, нам приходится пополнять линейку размеров — азиаты компактнее европейцев, но это непринципиальный момент. Специального же дизайна для Европы нет. Uniqlo, как я уже говорил, — это одежда для всех.
— Каковы ваши ожидания в России?
— Сейчас мы открываем первый магазин в Москве и рассчитываем, что едва ли ограничимся им одним. Но все зависит от результатов продаж, мы не строим жестких схем, а будем действовать по ситуации. Мы не проводим маркетинговых исследований, а больше доверяем своим ощущениям. Плюс в том, что Uniqlo — первый японский массовый бренд одежды в России, до этого ваша страна знала только Yamamoto. Конечно, нам неоднократно приходилось слышать, что русские любят декоративный дизайн, гламур. Но мы считаем, что наша концепция может быть конкурентной на российском рынке. В том числе и благодаря сервису, а это особенная чистота наших магазинов, отношение к покупателям — приветствуется каждый из них. Наш продавец никогда не откажет покупателю в просьбе, никогда не скажет: «Я этим не занимаюсь и потому не могу ответить». Всегда надо найти ответ. Это важно, потому что у меня сложилось впечатление от местных магазинов, что либо меня не замечают, либо у продавцов нет искренности в улыбке.
журнал Эксперт
