Олег Лысов, GMCS: «Ритейл смелее экспериментирует с технологиями, чем производство»

Фото: GMCS

– Какие вызовы в области цифровизации вы считаете наиболее критичными для современных компаний?

– Современные компании должны обладать культурой цифровизации. Ключевой вызов связан с разграничением понятий «автоматизация» и «цифровизация». Автоматизация – это улучшение физических процессов с помощью IT. Цифровизация – это полный их перевод в цифровое пространство, создание цифровых двойников физических объектов. Это принципиальное отличие: физический процесс ограничен своей природой, цифровой – ограничен лишь скоростью света. Актуальнейшая задача – перевод максимального количества физических объектов в цифровое пространство, построение там эффективных процессов, которые затем гибко управляют физическим миром.

– Есть ли в России примеры 100%-ной цифровизации?

– Примеров всеобъемлющей цифровизации пока нет, это будущее, хотя и не очень далекое. Однако многие компании, как мы знаем, активно над этим работают. Например, мы реализуем проекты на всех уровнях: от управления производственными процессами до создания цифровых двойников на базе данных. Лидеры рынка, включая пищевую отрасль, уже занимаются такими проектами. Но здесь многое зависит от уровня зрелости компании и наличия у нее видения своего «эталонного» цифрового образа.

– На каком уровне цифровизации находятся компании-лидеры?

– Многие лидеры уже перешагнули рубеж в 50%. Особенно интенсивно этот процесс пошел за последние 5–6 лет. Импортозамещение стало дополнительным драйвером: стремясь устранить риски остановки оборудования, компании начали проекты по замене технологий, параллельно вкладываясь в цифровую трансформацию. Сейчас мы входим во вторую фазу: основные критические процессы находятся в безопасном периметре, и фокус смещается на то, где можно что-то улучшить в рамках обычной деятельности.

– Автоматизация стала фактором стратегического преимущества?

– Автоматизация в большинстве случаев по-прежнему направлена на экономию или компенсацию нехватки ресурсов, например, людей. Однако для достижения высокого уровня цифровизации нужен очень высокий уровень автоматизации. Цифровой процесс должен идеально управлять физическим процессом. Появление в компаниях должности «руководитель цифровой трансформации» (CDTO – Chief Digital Transformation Officer) как раз связано с этим переходом. Директор по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer) фокусируется на инфраструктуре и автоматизации, CDTO – на изменении бизнес-модели для повышения конкурентоспособности.

– Есть ли примеры глобальных изменений в компании с приходом CDTO?

– Да, таких примеров много. В производственных компаниях и ритейле CDTO, способные донести до акционеров новую концепцию бизнеса, реализуют дорогостоящие проекты, фактически получая в подчинение на время проекта производственников, финансистов и логистов. Это революционизирует подходы, особенно в сфере производства готовой продукции. В том числе и у российских компаний, выходящих на рынок с новыми парадигмами.

– Какие цифровые решения для повышения производительности труда вы внедряете?

– Объектом управления все чаще становится человек, и поэтому актуальность набирают различные HR-проекты. Например, онбординг: качественная и быстрая интеграция напрямую влияет на кратко- и долгосрочную производительность. Внедряются решения для подбора наиболее подходящих кандидатов. Особенно интересны проекты с использованием искусственного интеллекта для прогнозирования выгорания сотрудника на конкретной должности. AI может спрогнозировать, когда у человека пропадет мотивация, что позволяет варьировать задачи и поддерживать высокую среднюю производительность. Второй класс задач – математическое моделирование и оптимизация. Например, для крупной ресторанной сети быстрого питания мы реализовали проект оптимизации выхода смен персонала не экспертным мнением, а жесткой математикой, минимизируя затраты при сохранении уровня сервиса.

– С каких проектов по повышению производительности вы начинаете?

– Эффект часто приносят даже не сами проекты, а наведенные изменения. Пример из нашей практики: обсуждая с клиентом проект за 50 млн рублей, в ходе предварительного анализа мы выявили проблему в работе склада, и клиент нашел возможность сэкономить 100 млн, еще не начав проект. Наши консультанты, задавая вопросы в ходе предпроектного обследования, часто стимулируют внутренние команды пересмотреть сложившиеся подходы.

На другом проекте по складской оптимизации запас в 25% заказчик считал константой, но после начала проекта команда клиента сама снизила его до 12% без потерь сервиса, просто начав задумываться над правильными вопросами.

– В чем ключевая роль консультанта на проекте цифровизации?

– Роли различаются. Первый уровень – это топ-консультанты, которые работают с акционерами и топ-менеджментом, приносят свежие идеи и практики из других отраслей. Вторая часть – команды, заточенные на результат и внедрение, которые получают кайф от запуска работающей системы. Третья – «адаптеры» или рационализаторы, которые улучшают существующие процессы, что ближе к автоматизации. Также важна роль поддержки для сохранения достигнутых результатов. Нужны и разные поколения: молодое поколение ИТ-специалистов мыслит иначе и говорит на одном языке с такими же «молодыми» менеджерами со стороны клиента. Как правило, мы не начинаем проект «сверху», пока не сформируем потребность на уровне среднего менеджмента.

Посмотрите видеоинтервью с Олегом Лысовым

– Какова роль стандартизации процессов в цифровизации?

– Это критически важный вопрос. В глобальной практике существует множество промышленных и корпоративных стандартов, под которые заточены менеджеры. В России многие успешные лидеры создали свои уникальные процессы и сопротивляются изменениям, пока компания не начинает расти или поглощать активы. Сейчас, в эпоху слияний и поглощений, стандартизация стала необходимостью для управления разнородными активами. Цифровизация здесь дает интересный эффект: когда процесс описан и запущен в цифровом пространстве, его сложнее обойти, он сам начинает регламентировать свою деятельность. Это как стремительное проникновение в Африке мобильного интернета, минуя этап компьютеров. Другими словами, цифровизация может помочь быстрее создать и внедрить новые стандарты.

– Где цифровизация происходит быстрее: в ритейле или в производстве?

– Однозначно в ритейле. Здесь выше конкуренция, скорость принятия решений и готовность рисковать. Ритейлеры запускают эксперименты, которые производству даже в голову не придут. Например, сложная предиктивная аналитика на базе AI для определения, какой продукт или услугу рекомендовать покупателю к уже выбранному, ушла далеко от простой логики «хлеб – масло». Производство, создающее продукт, пока отстает, хотя и движется в том же направлении.

– Насколько важна убежденность руководства для старта проектов?

– На сто процентов. Без убежденности и поддержки руководства входить в такие проекты бессмысленно. Бывает, что инициатором выступает менеджер (например, тот же CIO), которого не слышит топ-менеджмент. Мы никогда не идем «сверху», не сформировав потребность и не синхронизировав заинтересованных менеджеров. Если проект находится на стыке зон ответственности (например, производства и HR), то без их гармонизации начинать проект не стоит. Поэтому цикл предпродажной подготовки может занимать от шести месяцев до года.

– Как обосновать крупные инвестиции в цифровизацию?

– Учиться. Заметный тренд последних пяти лет – приход в консалтинг бывших топ-менеджеров крупных компаний. Они хотят набраться опыта, связанного с цифровыми процессами, посмотреть на свою деятельность со стороны и добавить в портфолио успешный цифровой проект. Например, к нам в компанию такие специалисты приходят на год-полтора, а затем возвращаются на рынок, становясь уже нашими потенциальными клиентами, поскольку они хорошо понимают наши возможности, экспертизу. Таких людей у нас около 5% от штата в 600 человек.

– На каком этапе «дружбы» с искусственным интеллектом вы находитесь?

– Мы активно применяем AI. Из-за конфиденциальности некоторые клиенты прямо в договорах запрещают использование их данных для обучения AI. Мы фокусируемся на локальных решениях. AI уже пишет простой код, помогает в создании документов (например, структуры инструкций). Разработаны конкретные сценарии использования: динамические AI-анкеты для прогнозирования риска увольнения, создание контента для дистанционного обучения, интеллектуальные чаты для преонбординга, скрининг резюме с контекстным поиском (например, по аббревиатуре вуза, а не по ключевым словам).

– На какие тренды в цифровизации стоит обратить внимание в ближайшие три года?

– Безусловно, сейчас это искусственный интеллект – в ближайшее время произойдет квантовый скачок в его ежедневном использовании на предприятиях. Второй – предиктивная аналитика и оптимизация. Появление типовых продуктов позволяет решать оптимизационные задачи по цепям поставок, производству без глубокого знания математики. Это кардинально меняет подход к управлению затратами, выручкой, маржой. Экспертов, способных делать это «в голове», становится все меньше, и математические модели их успешно заменяют или дополняют.

– Какую одну ключевую мысль вы бы донесли до руководителей о цифровизации?

– Акционерам я бы посоветовал критически посмотреть на свой бизнес с точки зрения того, каким он должен быть через 5–7 лет в условиях развивающейся цифровизации. Если не думать об этом, бизнес может быстро устареть. Цифровую трансформацию делаешь ты – либо ее делает твой конкурент. Менеджерам же важно учиться цифре через эксперименты и пилотные проекты. Необязательно начинать с многомиллионных вложений. Можно взять low-code платформу, оцифровать небольшой кусочек процесса и на этом примере сформулировать единую концепцию для акционеров. Такой проект создает цифровое пространство, цифровые профили и дает почву для дальнейшего движения вперед.