31 января 2012, 00:00 2777 просмотров

Олег Болычев: "Все, что нас не убивает, делает нас сильнее"

 – Какие знаковые проекты компания «Вестер» реализовала в 2011 году?  – Мы выполнили в 2011 году те задачи, которые перед собой ставили. Во-первых, мы открыли в Ярославле (в этом городе это третий торговый объект) в собственности  большой гипермаркет сети «Вестер». Торговая площадь магазина составляет 10 тыс. кв. метров, а объем инвестиций в проект превысил $43 млн. Во-вторых, мы сменили складской комплекс. Теперь мы сотрудничаем с логистическим оператором «ЮНИВЕГ», у которого в управлении около 50 тыс. кв. метров складских помещений на Новорязанском шоссе, пос. Томилино. Наш новый РЦ применяет передовые технологии, использует современное оборудование и может выполнять все необходимые складские операции: приемка, хранение, комплектация, доставка, фасовка и пр. 2011 год был непростым. Рост цен на ГСМ и коммунальные услуги, «драконовские» банковские ставки по кредитам и другие малоприятные факторы сыграли свою роль… На показатели ведения бизнеса также существенно оказал влияние рост ставки налогообложения. Поэтому в прошлом году наша основная задача была повысить эффективность функционирующих торговых объектов. Те магазины, рентабельность которых вызывает сегодня сомнения, возможно, будут закрыты в 2012 году. Но мы также намерены и открыть новые магазины. Речь идет об объектах, строительство которых было заморожено с  2008 года. Вероятность открытий на арендных условиях небольшая,  те инвестиции, которые мы запланировали на 2012 год будут направлены на развитие собственных активов Группы «Вестер». Но главный приоритет 2012 года — внутренний рост компании, извлечение пользы из технологических и маркетинговых возможностей.  – По Вашей оценке, как изменился розничный рынок?  – Консолидация на уровне первой десятки перешла в завершающий этап. Если посмотреть на количество поглощений, осуществленных на рынке за последние годы, станет ясно, что столь же активная скупка в ближайшем будущем маловероятна. Однако приобретения возможны в долгосрочной перспективе. Конкуренция нарастает, и теперь все зависит от того, насколько качественно игроки рынка будут обслуживать своего покупателя. По большей части конкурентная среда вокруг нас – это дискаунтеры, которые съедают некую долю так называемых «дешевых» покупателей. Мы имеем свое место и долю на рынке, и постоянно сконцентрированы на повышении операционной эффективности магазинов.  – Будет ли расти рынок в целом и когда, по вашим прогнозам наступит насыщение?  – Прогнозы аналитиков говорят о том, что рынок подрастет в деньгах  на 10-15%. Говоря о натуральном выражении – прогнозировать сложно. Так, в 2011 году ожидаемого роста покупательской способности не произошло, чего не скажешь об арендных ставках, транспортных расходах и расходах на коммунальные услуги.  Если в 2009  и в начале 2010 года аренда  снижалась, то сейчас мы имеем ставки на уровне 2008 года. В 2011 году рост арендных ставок составил примерно 10%, и это при условии ведения активных переговоры с арендодателями, т.е. мы сдерживали их еще больший рост. В 2012 году, ставки могут увеличиться также на 5-10%. Говоря об уровне развития розницы, то в крупных городах России он уже достиг западного, а в таких городах, как Санкт-Петербург и Москва даже превысил европейцев. В средних городах уровень развития уже близок к насыщению. В небольших городах магазины однозначно еще будут строиться, и осталось не более 5-6 лет до того, как рынок России будет  насыщен магазинами современного формата, а конкуренция еще более усилится.  – Не задумывалась ли компания над обновлением концепции розничной сети?  – Поскольку мы поставили перед собой задачу привлечь более состоятельного покупателя, то мы и идем по этому пути. Вводим новые элементы оформления, меняем общий имидж магазина, изменили маркетинговую активность. Мы также расширяем ассортимент «food» и «non-food», вводим новые категории товаров, открываем новые отделы, предоставляем клиенту современные дополнительные услуги. Все изменения в части ассортимента обязательно учитывают потребительские интересы региональной принадлежности. Внутренние исследования подтверждают то, что покупатели оценили нашу новую стратегию. Нам удалось верно сбалансировать ассортимент и улучшить порядок в торговых залах магазинов. Мы никогда не пытались кого-то копировать, но постоянно учитываем опыт конкурентов и западных игроков. Если ситуация на рынке серьезно не изменится, мы будем продолжать завоевание  «целевого» покупателя, который знает почему и зачем к нам идет. Мы исходим из потребностей нашего клиента, зависящих, в том числе от покупательской способности в целом. Следует отметить, что рынок розницы — это территория серьезной конкуренции, где нужно всегда держать руку на пульсе. Стоит расслабиться — и ты уже опоздал. К примеру, некоторые, пока не соберут 100% данных, не принимают решение, а потом выясняется, что кто-то их уже опередил. Да и информация уже устарела. Закон рынка!  – И все же, есть же компании достойные подражания, к примеру, Wal-Mart?  – Wal-Mart в ритейле – это как картина Леонардо Да Винчи. Это компания со своей многолетней историей роста от единственного частного магазина до крупнейшего игрока на мировом рынке. Поэтому пытаться подражать компании Wal-Mart не имеет смысла по определению. Да и стоит ли сотворять себе кумира? Нужно просто хорошо делать свое дело!  – Как  «Вестер» формирует лояльность своих покупателей?  – На мой взгляд, два самых важных инструмента, формирующих или, если хотите, воспитывающих лояльного клиента – это товарный портфель и качественное обслуживание. Если ассортимент товара не соответствует ожиданиям потребителя, а к обслуживанию в торговом зале есть претензии, то не помогут никакие специальные, умные и высокотехнологичные программы лояльности. Именно качество обслуживания мы ставим «во главу угла». Второе важный пункт, на который мы обращаем пристальное внимание – это собственное производство – отличительная особенность магазинов сети «Вестер». Собственные цеха и пекарни снабжают наши супермаркеты и гипермаркеты продукцией, качество и ассортимент которой, постоянно контролируется специалистами. Здесь наша стратегия заключается в том, чтобы удовлетворять потребности покупателя, а не приучать клиента есть «то, что есть». И третий пункт – развитие СТМ. Сейчас у нас 400 наименований СТМ. По большей части это качественные продукты и товары постоянной необходимости, но по очень привлекательной цене. Эта категория товаров позволяет больше зарабатывать, а увеличение объемов продаж СТМ является хорошим драйвером роста компании в целом. Поэтому мы намерены развивать это направление. Наш главный лозунг «Клиент всегда прав!». Мы служим интересам наших покупателей, стараемся удовлетворить их потребности. Каждый покупатель хочет получать больше, а платить меньше. Хочет, чтобы ассортимент был впечатляющим, а цены на товары становились ниже, или хотя бы не росли так быстро. Как этого добиться? Только за счет кропотливой работы с поставщиками. И мы это делаем. Поставщикам всегда легче повысить отпускные цены, чем повышать эффективность собственной деятельности. Поэтому торговле приходится выполнять самую «черную» и неблагодарную работу, при этом являясь лишь передаточным звеном в перераспределении денег между покупателями и поставщиками. А если товар оказался некачественным, к кому вопросы и претензии? К ритейлеру – к передаточному звену!  – В прессе много пишут о том, что Россию накрывает вторая волна финансового кризиса. Пожалуйста, прокомментируйте этот вопрос.  – Да, действительно в настоящее время  активно обсуждается вопрос экономической ситуации в стране. Я считаю, что говорить о том, что кризис 2008 года не заканчивался – некорректно. Кризис – это когда в той или иной деятельности происходит какой-то резкий спад или пиковый рост. А после событий сентября 2008 года и первой половины 2009 года никаких особых спадов и падений именно в России не было, положение в общем нормализовывалось и даже постепенно улучшалось. С моей точки зрения, фундаментальной причиной возникновения кризиса именно в России может стать, конечно, ситуация в экономике Европы и затем нашей страны, но вот главным проводником кризиса опять выступят банки, которые беспредельно задирают кредитные ставки. Сегодня в этом вопросе с сентября 2008 года мало что изменилось. Работать реальному нормальному бизнесу при банковских кредитах в 14-18% невозможно  по определению, а получить кредит на 5-10 лет – это фантастика.  И здесь нужно вести речь не о глобальных проблемах в стране, а об элементарном сговоре в банковской среде и о бездействии контролирующих госорганов. В России «дорогостоящие кредиты» являются убийственными для всего реального сектора экономики, а значит – наша зависимость от газа и нефти возрастает! Что касается нашей компании, то мы полностью готовы к осложнению экономической ситуации в стране. Для нас это не станет неожиданностью. Мы пережили кризис 1998 года и трудно, но все же пережили и кризис 2008 года. Переживем и этот, так как наш богатый опыт диктует: что и как предпринимать.  – В период кризиса 2008 года, что было самым сложным для вас?  – Самым сложным оказались  не денежные и не организационные вопросы, а психологические. В столь жестких условиях нужно было не просто руководить и принимать решения, а еще суметь сохранить в людях уверенность в компании и  в собственных силах. Вот что было действительно сложно! Но этот кризис доказал, что «все, что нас не убивает, делает нас сильнее». Это был большой опыт преодоления трудностей и опыт человеческих взаимоотношений. Некоторых людей я смог «открыть» для себя по-новому.  – Что должен, по Вашему мнению, уметь хороший руководитель?  – Добиваться поставленной задачи, и при этом использовать как пряник, так и кнут. Конечно, не все из тех, кем руководишь, будут довольны. Всегда есть люди, которые тебя любят, и те, кто не любят, а это значит, что ты живой. На работе я строг, и строг, прежде всего, к себе, и требую того же от подчиненных.  – Какими качествами должны обладать люди Вашей команды?  – У них должно быть свое мнение. Я всегда добивался, чтобы у меня в подчинении были люди, которые  бы  могли  отстаивать свою позицию — ведь в споре  и  рождается истина. Те, кто всегда кивает, мне неинтересны, это порождает «болото»… Но есть правило, которое надо соблюдать всегда: любые предложения и возражения принимаются на стадии обсуждения того или иного проекта. После того как решение принято, оно подлежит неукоснительному выполнению. В идеале я бы хотел, чтобы в моей команде  работали ответственные, образованные, честные и воспитанные люди. Мне  импонируют думающие люди, которые могут точно формулировать свои мысли и генерировать идеи, а не ждать указаний от руководства.  – Как Вы оцениваете позиции «Вестер» в Калининградском регионе?  – Группа «Вестер» – одна из крупнейших компаний в Калининградском регионе. В наших активах порядка 15 бизнес направлений различного рода деятельности, в том числе: розничная и оптовая торговля, девелопмент, строительство, охранные  услуги, продажа профессионального оборудования, корпоративный сервис (обслуживание юрлиц). Каждая компания вносит свой вклад в развитие Группы и обеспечивает ежегодный рост ее товарооборота. Если экономических потрясений в стране не будет, то в 2012 году Группа «Вестер» в целом достигнет товарооборота в 28 млрд. руб. Добавлю, что  настройка бизнес-процессов в компании идет в режиме реального времени. Мы четко понимаем, что своевременная адаптация к меняющимся экономическим условиям, оптимизация управления бизнесом являются залогом сохранения имеющихся темпов развития Группы «Вестер». В этой связи мы постоянно ведем борьбу с издержками. Мы являемся одним из крупнейших работодателей в регионе. Но при этом мы иногда сталкиваемся с проблемами, которые, решить весьма непросто… Хотя, как мне кажется, и мы, и региональные власти преследуем одну и ту же цель: снабдить население качественными и недорогими продуктами питания и промышленными товарами. Отмечу также, что в Группе «Вестер» накоплены компетенции в различных сферах деятельности, а также серьезный кадровый потенциал, который позволяет нам рассматривать реальную возможность работать не только в Калининградском регионе, но и за ее пределами.  – О каких именно предприятиях идет речь?  – К примеру, компания «Корпоративный сервис». Это особое направление Группы «Вестер», которое предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов по принципу «службы одного окна» по ряду направлений, в том числе: обеспечение оргтехникой и компьютерами, расходными офисными материалами и канцелярскими товарами, клининговым и климатическим оборудованием. Здесь мы предлагаем компаниям весьма выгодные условия при практически нулевом показателе трудозатрат собственных сотрудников клиентов. Еще одно направление, которое достойно внимания, это компания «Информационный Корпоративный Сервис», которая разрабатывает и реализует системные IT-решения. Компания предлагает качественные и конкурентоспособные услуги в области автоматизации торговых предприятий, IT – консалтинга и обучения, комплексного оснащения предприятий средствами IT. Начав с автоматизации предприятий Калининграда, компания «Информационный Корпоративный Сервис» спроектировала и открыла торговые объекты и офисы в Ярославле, Таганроге, Минске, Казани. В этих и других городах компания оказывает круглосуточную поддержку по вопросам автоматизации, ремонту оборудования и поставкам расходных материалов.  – Как сейчас строится кадровая политика Группы «Вестер»?  – Наша кадровая политика направлена на «выращивание» кадров внутри компании. Основным источником для подбора персонала на вакантные места являются сотрудники, входящие в кадровый резерв. Конечно, мы охотно принимаем на работу внешних кандидатов. «Свежая кровь» – необходимая инъекция для улучшения качества профессионального уровня коллектива. Мы стараемся обеспечить простраивание деловой карьеры способным, стремящимся к росту сотрудникам, в том числе за счет обучения. С некоторыми банками мы достигли договоренности о предоставлении сотрудникам «Вестер» потребительских кредитов на льготных условиях, что также можно рассматривать как элемент мотивации в кадровой политике. В то же время в компании постоянно ведется анализ профессионального уровня сотрудников, тестирование, оптимизация функциональных обязанностей и другие мероприятия, цель которых не допустить «раздутия» штата и снижения производительности труда в каждой из компаний Группы «Вестер». Мы стремимся к тому, чтобы показатель зарплаты впрямую был связан с финансово-экономическими показателями компании. Сегодня Группа «Вестер» представляет собой сплоченный коллектив профессионалов (6 тыс. человек), работающих в различных областях – от розничной торговли до строительства объектов недвижимости. За время работы мы четко осознали, что успеха можно добиться, только предлагая клиентам самый широкий и качественный ассортимент товаров и услуг. Поэтому основной целью работы на протяжении всего времени стало постоянное совершенствование, в том числе и в области кадровой политики. Прошедшие годы показали правильность этой стратегии. – Вы – Председатель Совета Директоров одной из самых крупных компаний в Калининградском регионе. Если коротко, в чем заключается ваша работа? – На мне завязано  развитие компании,  структурные изменения. Группа  постоянно видоизменяется, ты как мы пытаемся соответствовать требованиям современного рынка. Без моего участия не принимается ни одно серьезное решение, ни одно назначение ТОП-менеджмента. Иногда решения принимаются с помощью телефонных звонков, через переписку.  Принципиальное отличие «Вестер» от других  заключается в том, что высшее руководство не перекладывает ответственность за принятое решение на уровень ниже, а несет эту ответственность самостоятельно и в полной мере. – Вы также депутат Калининградской областной Думы – понятно, что бизнес на определенной стадии развития стремится в политику. Вам это действительно интересно или это в большей степени дань традиции? – Нельзя работать в регионе и не чувствовать социальной ответственности перед его населением. Поэтому, занимаясь политикой, я реально  много времени уделяю проблемам региона и детям. Для меня это важно. Мы поддерживаем и помогаем многодетным семьям, больным детям, детям сиротам и  общеобразовательным школам. Я стараюсь откликнуться на каждую просьбу этих людей и организаций, а также всегда защищаю их права и интересы. Справка о компании: Группа «Вестер» создана в 1990 году в Калининградской области. В Группу входит Федеральная Сеть «Вестер», объединяющая 47 торговых объектов в городах России и Республики Беларусь, а также региональные розничные сети «Максимус» (бытовая техника и электроника), «Монтекристо» (ювелирные изделия), «Кники и книжечки» (книги и канцелярские товары), «АЛЛО» (мобильные телефоны), «ИНФО Компьютеры» (компьютерная техника). Retail.ru
Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли
Поделиться публикацией:
Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

Олег Болычев: "Все, что нас не убивает, делает нас сильнее"Олег Болычев, Вестер, гипермаркет, ассортимент, покупатель, эффективность, кризис