Баннер ФЗ-54
10 апреля 2017, 00:00 8263 просмотра

«Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади»

О планах и приоритетах развития международной оптово-розничной компании в России рассказывает генеральный директор «МЕТРО Кэш энд Керри», Россия. Джери Калмис.

— Джери, чем для вас важна и интересна работа в компании «МЕТРО Кэш энд Керри»?

— Во-первых, МЕТРО — уникальная для розничного рынка компания, которая работает для профессионального бизнеса. Другая важная причина моей работы в компании заключается в том, что она помогает и защищает малый и независимый бизнес в России. И это не лозунг, а реальная стратегия, поэтому для меня является особым вызовом — заняться решением этих задач в таких масштабах. Кроме того, работа по поддержке малого бизнеса помогает и развитию российской экономики.

— Какие задачи вы видите перед собой как генеральный директор?

— Если в двух словах, то задача — расти. Как любой гендиректор, я должен увеличивать стоимость компании. Должна расти выручка. Компания должна оставаться на лидерской позиции по поставкам товаров в профессиональные сегменты, такие как HoReCa и малый розничный бизнес, включая проект «Фасоль». Должны развиваться и оставаться успешными все наши 89 торговых центров МЕТРО.

 — Прошлый 2016 год был не слишком активным в расширении сети — было открыто всего 2 новых торговых центра.

— Наша стратегия не в том, чтобы удваивать торговые площади, а в том, чтобы удваивать продажи в профессиональных сегментах. Я бы сравнил торговые центры «МЕТРО» с низкочастотной зоной, волны которой покрывают большую территорию и проходят через много стен. И хотя в каждой стране METRO имеет собственный план развития, в ДНК компании — работа с профессиональным бизнесом. Но это не означает, что новые торговые центры МЕТРО не будут открываться.

«Будем пробовать разные форматы ,,Фасоли’’»

— Какой потенциал вы видите в развитии франчайзинга?

— Огромный. К нашей программе «Фасоль» проявляют интерес многие предприниматели, которые имеют свои магазины и не хотят, чтобы их поглотил большой ритейл. Сейчас у нас более 300 партнеров. Специально для обслуживания франчайзи работают 2 распределительных комплекса в торговых центрах МЕТРО в Лобне и Новороссийске. В дальнейшем будут открываться и новые.

— В каких регионах будут открываться магазины «Фасоль»?

— Основной фокус мы делаем на Москву и Московскую область, где в 2017 году будет открыт второй после Лобни распределительный комплекс, и Санкт-Петербург. Но мы можем обслуживать региональных партнеров по проекту «Фасоль» и через другие наши магазины — 51 из 89 торговых центров METРO могут осуществлять доставку.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— Насколько важной является услуга доставки для ваших партнеров?

— Это ключевой фактор для увеличения количества партнеров. Поэтому, говоря о будущих инвестициях, мы планируем прежде всего развивать сервисы для наших партнеров — и тех, кто работает по франчайзингу, и тех, кто просто закупает у нас товары для своих магазинов и ресторанов. Стоит отметить, что качество выполнения заказов для партнеров по программе «Фасоль» в наших распределительных комплексах превышает 95%.

— Каковы планы развития проекта «Фасоль»?

— Достаточно агрессивные. В 2017 году мы будем внимательно изучать и пробовать разные форматы. По размеру — сейчас это 100-150 кв. м, но пробуем работать и на меньшей площади – 50 кв. м. По расположению — в жилых домах, на АЗС, … По условиям работы — используем разные схемы т. н. мягкого франчайзинга. В результате нужно правильно подобрать все элементы бизнеса. А начиная с 2018 года, у нас в планах быстрый рост франчайзинговой сети — до тысяч магазинов.

— Как начинается ваше сотрудничество с уже действующим магазином?

— Если действующий магазин имеет проблемы или конкурентов, то мы помогаем его обновить и переналадить. Проводим полный комплекс подготовки к выходу под нашим брендом — включая маркетинговое исследование, ассортиментную матрицу, выкладку, ПО и кассовое оборудование, обучение персонала и т.д. Мы не берем паушальный взнос и роялти. Кроме того, владелец магазина может 70-80% продуктов закупать самостоятельно, выбирая любых партнеров и поставщиков.

— Как поддерживается сотрудничество после запуска магазина?

— Когда открывается новый магазин «Фасоль», с ним очень тесно работают наши менеджеры — часто приезжают в магазин, помогают и подсказывают по всем вопросам.

— Как вы выбираете партнеров?

— В отличие от классической франшизы мы очень внимательно подходим к выбору тех, с кем будем работать. Очень важно, чтобы они были предпринимателями по духу и хотели заниматься своим бизнесом лично, с чувством владельца этого бизнеса. Такие люди не хотят сдаваться, хорошо знают и свой бизнес, и своих клиентов. И наоборот, нам не интересны простые инвесторы, которые вкладывают деньги и нанимают управляющего.

— Но если владелец сам руководит своим магазином, вряд ли он может иметь много точек продаж?

— Да, это 1–2, максимум — 3 магазина. Но, возможно, есть люди, способные открывать и больше магазинов — посмотрим.

Что мы знаем о своих клиентах?

— Кого из крупных ритейлеров на российском рынке вы считаете конкурентом?

— МЕТРО не позиционирует себя как конкурент розничным сетям. Но если говорить о каких-то ключевых индикаторах в работе сетей, за которыми мы следим, то это, например, client experience или клиентский опыт — т. е. удовлетворенность клиентов в процессе взаимодействия с ритейлером. И если бы я выбирал лучшего ритейлера и использовал в рейтинге этот индикатор, то хотел бы сравнивать наши магазины с Globus.

— Вы говорите об удовлетворении, которое получает клиент в процессе посещения магазина?

— Да, это его оценка — как его встретили на входе, легко ли нашелся товар, удобно ли было перемещаться по залу, устроила ли цена, легко ли расплатился, похож ли магазин на склад и т. д. Этот опыт мы измеряем показателями удовлетворенности. Ситуацию можно сравнить с заказом такси — сегодня благодаря Uber или Яндекс.Такси вы имеет уже совершенно другой опыт и степень удовлетворенности — по срокам, цене, удобству вызова, информированию о том, что такси на месте и т. д.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— В связи с этим, как меняется торговое пространство в торговых центрах МЕТРО?

— Сейчас в некоторых товарных категориях мы снизили стеллажность, сделали товар более доступным и наглядным. Это 5 так называемых миров, которые как бы охватывают образ жизни: 1 — Офис, 2 — Кухня, 3 — Одежда, 4 — Цифровой и 5 — DIY. Стоит отметить, что это общая тенденция, когда бизнес, ориентируясь на профессиональных клиентов, предлагает им не просто товары, а готовые решения. Кстати, и «Фасоль» можно рассматривать как готовое решение для владельцев розничного бизнеса.

— Ваша работа с покупателями — и обычными, и профессиональными — предполагает какое-то знание о них?

— Да, в этом вопросе, я думаю, компания МЕТРО сработала на опережение, и это еще один ключевой аспект ее бизнеса — мы начинаем сотрудничество с покупателем с выпуска его клиентской карты, получая начальную информацию о нем. И все, что мы делаем сегодня в цифровой сфере, ориентировано на лучшее узнавание клиента. 3 года назад, работая в другой компании, я получил карту МЕТРО. И придя в декабре прошлого года в отдел маркетинга МЕТРО, спросил сотрудников, что они знают обо мне. Как оказалось, довольно много. Но в этом направлении нам предстоит еще большая работа. В частности, мы будем развивать программу лояльности МЕТРОПОЛИЯ.

«Пора объединить IT-инновации в одну систему»

Какова ваша стратегия развития онлайн-канала продаж?

— Все следует рассматривать с точки зрения потребностей клиентов. Еще в 2009 году компания приступила к доставке товаров профессиональным клиентам, а в 2013 году стартовал интернет-магазин «МЕТРО». Сейчас клиент может делать заказ по телефону, в приложении или интернет-магазине — мы используем разные каналы, чтобы процесс покупки и получения товара был максимально удобен. За последние годы объем доставки вырос в несколько раз, но если смотреть в доле от оборота торговых центров по стране, то она составила 7,4%. Мы будем использовать цифровые каналы, но не планируем форсировать процесс, рост будет естественным.

— Как МЕТРО работает с инновациями в области торговли?

— У нас есть специальная программа для стартапов МЕТРО Accelerator, в т.ч. для новых цифровых решений в торговле. Так мы поддерживаем начинающих предпринимателей с их проектами. При этом они пользуются ресурсами МЕТРО — и с точки зрения экспертизы, и с точки зрения финансирования.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

Но многие современные технологии и системы внедряются в розничной торговле в законодательном порядке: ЕГАИС — в продаже алкоголя, RFID — в продаже меховых изделий, онлайн-кассы и т.д.

— Многие ритейлеры считают, что эти внедрения нередко очень дорогостоящие.

— Да, это достаточно дорого — например, внедрение онлайн-касс, кроме интеграции, требует замены кассового оборудования и в магазине, и в доставке. Кстати, сейчас на уровне АКОРТ обсуждается вопрос о том, что, возможно, все перечисленные ИТ-инновации следовало бы объединить в одну систему, чтобы уменьшить стоимость и сроки внедрения. Иначе каждый ритейлер вынужден интегрировать очередную информационную систему в свою собственную по отдельности — и каждый раз это совершенно новая разработка.

HORECA в приоритете

Как развивается направление HoReCa?

— Для клиентов в сфере HoReCa, помимо хорошего ассортимента, важна качественная доставка — и мы планируем ее совершенствовать. Также мы готовим для наших партнеров большое количество видеоматериалов с шеф-поварами, которые используют в своей профессиональной работе наши продукты, проводим мастер-классы, региональные семинары. На ежегодной выставке МЕТРО ЭКСПО не менее половины мероприятий — мастер-классов, семинаров, конференций — сфокусированы на HoReCa. На прошлой выставке мы уже предложили до 9 готовых решений для гастрономического бизнеса. Любопытно, что, например, во Франции львиная доля продаж магазинов МЕТРО приходится на HoReCa.

— Почему в сфере ритейла вы предлагаете франчайзинговый проект «Фасоль», а для HoReCa такого проекта нет?

— Разница между нашими двумя ключевыми направлениями («Фасоль» и HoReCa) в том, что в сегменте розничной торговли быстро растут федеральные сети, и наша помощь нужна маленьким магазинам.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

Взаимоотношения с поставщиками

С начала 2017 года вступили в силу поправки в закон о торговле. Нужны ли, по вашему мнению, дополнительные инструменты для регулирования рынка?

— Работая в России, «МЕТРО Кэш энд Керри» имеет около 5500 поставщиков, из которых более 3400 поставщиков продуктов питания, и поддерживает с ними конструктивные отношения. Не думаю, что требуется какое-то постоянное наблюдение и контроль со стороны правительства и регуляторов за этой работой. Существуют технические регламенты, регламенты по качеству, и государство контролирует их исполнение. А мы подчиняемся и следуем этим требованиям даже не на 100%, а на 150%, дополняя и усиливая их собственными требованиями.

Скорее, отрасли нужно помочь провести внутреннюю саморегуляцию среди участников. Именно саморегуляция в ритейле помогла создать в европейских странах развитый потребительский рынок и культуру отношений между поставщиками и ритейлерами, где, наряду с сетевой торговлей, прекрасно работает и мелкий торговый бизнес, дополняя друг друга.

— Каким образом?

— Последний, безусловно, ближе к потребителю, более чутко относится к его индивидуальным потребностям. А сетевой ритейл больше ориентирован на обеспечение базовых потребностей. Можно добавить, что бизнес-модель МЕТРО ориентирована на работу с мелким бизнесом и является своего рода бизнесом для развития бизнеса.

— Какую работу ведет МЕТРО с локальными поставщиками?

— В России мы активно работаем с местными поставщиками в каждом регионе. Прежде всего это касается товаров категории фреш. Во всех федеральных округах не менее одного раза в год МЕТРО проводит региональные конференции для локальных поставщиков, где мы знакомим их с нашей бизнес-моделью и требованиями к работе с сетью, выстраиваем партнерские отношения, а в дальнейшем работаем с ними по вопросам соблюдения стандартов качества, увеличения поставок и т.п. На МЕТРО ЭКСПО для местных производителей, у которых еще нет больших маркетинговых бюджетов, мы выделяем отдельные секции: в прошлом году их было 47, в этом — около 100. Мы помогаем малому бизнесу не только в ритейле, но и в производстве.

— Чем МЕТРО ЭКСПО была интересна в этом году?

— METРO ЭКСПО – один из ключевых проектов нашей компании, направленный на поддержку и развитие малого и среднего бизнеса. Целевая аудитория выставки – профессиональные клиенты: поставщики и производители. В этом году мероприятие посетило более 20 тыс. посетителей, более 350 наших партнеров и поставщиков. На выставки было представлено более 4000 эксклюзивных предложений товаров. На одном из наших стендов посетители могли ознакомиться в подробностях с процессом доставки продуктов из распределительного центра МЕТРО в магазин или ресторан. Они надевали специальные очки и в режиме виртуальной реальности видели весь процесс от начала и до конца. Мне кажется, это интересно.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— Какие готовые решения вы предлагаете на выставке для предпринимателей?

— Довольно много. Например, мы предлагаем готовые решения по кофе, чистящим средствам. Для ресторанов предлагаем профессиональные решения по продуктам применительно к разным кухням. Есть комплексные решения для кофеен, сезонные предложения для летних площадок.

Как меняется покупатель?

— Потребители в настоящее время стараются экономить. Одна из возможностей для снижения цен — выпуск товаров СТМ. Как развивается в  МЕТРО эта работа?

— Ежемесячно мы пополняем ассортимент десятками новых артикулов товаров СТМ. Но это сложная и многоступенчатая работа. Так, в ноябре и декабре 2016 года мы ввели в ассортимент 56 новых позиций СТМ, а в январе 2017 – 88.

— Ваша оценка последних изменений в потребительском поведении и прогноз на 2017 год?

— Сейчас сложное время для российской экономики. Мы видим определенное улучшение по сравнению с произошедшим падением продаж, но восстановление очень медленное по сравнению с предыдущими кризисами. Это было заметно и по покупкам новогодних подарков — основной спрос переключился на недорогие наборы. В среднем ценовом сегменте спрос заметно сократился, а в премиальном остался без изменений. Мы видим, что идет борьба за клиента, растут продажи промо и покупатели очень чувствительны к цене. Что касается долгосрочного прогноза, то мы рассчитываем, что будет происходить улучшение от квартала к кварталу — но под существенным воздействием макроэкономических факторов подавления спроса.

Владимир Елфимов, специально для Retail.ru
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
5338
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1326
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1760
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2416
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2412
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5857
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
591
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
775

О планах и приоритетах развития международной оптово-розничной компании в России рассказывает генеральный директор «МЕТРО Кэш энд Керри», Россия. Джери Калмис.

— Джери, чем для вас важна и интересна работа в компании «МЕТРО Кэш энд Керри»?

— Во-первых, МЕТРО — уникальная для розничного рынка компания, которая работает для профессионального бизнеса. Другая важная причина моей работы в компании заключается в том, что она помогает и защищает малый и независимый бизнес в России. И это не лозунг, а реальная стратегия, поэтому для меня является особым вызовом — заняться решением этих задач в таких масштабах. Кроме того, работа по поддержке малого бизнеса помогает и развитию российской экономики.

— Какие задачи вы видите перед собой как генеральный директор?

— Если в двух словах, то задача — расти. Как любой гендиректор, я должен увеличивать стоимость компании. Должна расти выручка. Компания должна оставаться на лидерской позиции по поставкам товаров в профессиональные сегменты, такие как HoReCa и малый розничный бизнес, включая проект «Фасоль». Должны развиваться и оставаться успешными все наши 89 торговых центров МЕТРО.

 — Прошлый 2016 год был не слишком активным в расширении сети — было открыто всего 2 новых торговых центра.

— Наша стратегия не в том, чтобы удваивать торговые площади, а в том, чтобы удваивать продажи в профессиональных сегментах. Я бы сравнил торговые центры «МЕТРО» с низкочастотной зоной, волны которой покрывают большую территорию и проходят через много стен. И хотя в каждой стране METRO имеет собственный план развития, в ДНК компании — работа с профессиональным бизнесом. Но это не означает, что новые торговые центры МЕТРО не будут открываться.

«Будем пробовать разные форматы ,,Фасоли’’»

— Какой потенциал вы видите в развитии франчайзинга?

— Огромный. К нашей программе «Фасоль» проявляют интерес многие предприниматели, которые имеют свои магазины и не хотят, чтобы их поглотил большой ритейл. Сейчас у нас более 300 партнеров. Специально для обслуживания франчайзи работают 2 распределительных комплекса в торговых центрах МЕТРО в Лобне и Новороссийске. В дальнейшем будут открываться и новые.

— В каких регионах будут открываться магазины «Фасоль»?

— Основной фокус мы делаем на Москву и Московскую область, где в 2017 году будет открыт второй после Лобни распределительный комплекс, и Санкт-Петербург. Но мы можем обслуживать региональных партнеров по проекту «Фасоль» и через другие наши магазины — 51 из 89 торговых центров METРO могут осуществлять доставку.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— Насколько важной является услуга доставки для ваших партнеров?

— Это ключевой фактор для увеличения количества партнеров. Поэтому, говоря о будущих инвестициях, мы планируем прежде всего развивать сервисы для наших партнеров — и тех, кто работает по франчайзингу, и тех, кто просто закупает у нас товары для своих магазинов и ресторанов. Стоит отметить, что качество выполнения заказов для партнеров по программе «Фасоль» в наших распределительных комплексах превышает 95%.

— Каковы планы развития проекта «Фасоль»?

— Достаточно агрессивные. В 2017 году мы будем внимательно изучать и пробовать разные форматы. По размеру — сейчас это 100-150 кв. м, но пробуем работать и на меньшей площади – 50 кв. м. По расположению — в жилых домах, на АЗС, … По условиям работы — используем разные схемы т. н. мягкого франчайзинга. В результате нужно правильно подобрать все элементы бизнеса. А начиная с 2018 года, у нас в планах быстрый рост франчайзинговой сети — до тысяч магазинов.

— Как начинается ваше сотрудничество с уже действующим магазином?

— Если действующий магазин имеет проблемы или конкурентов, то мы помогаем его обновить и переналадить. Проводим полный комплекс подготовки к выходу под нашим брендом — включая маркетинговое исследование, ассортиментную матрицу, выкладку, ПО и кассовое оборудование, обучение персонала и т.д. Мы не берем паушальный взнос и роялти. Кроме того, владелец магазина может 70-80% продуктов закупать самостоятельно, выбирая любых партнеров и поставщиков.

— Как поддерживается сотрудничество после запуска магазина?

— Когда открывается новый магазин «Фасоль», с ним очень тесно работают наши менеджеры — часто приезжают в магазин, помогают и подсказывают по всем вопросам.

— Как вы выбираете партнеров?

— В отличие от классической франшизы мы очень внимательно подходим к выбору тех, с кем будем работать. Очень важно, чтобы они были предпринимателями по духу и хотели заниматься своим бизнесом лично, с чувством владельца этого бизнеса. Такие люди не хотят сдаваться, хорошо знают и свой бизнес, и своих клиентов. И наоборот, нам не интересны простые инвесторы, которые вкладывают деньги и нанимают управляющего.

— Но если владелец сам руководит своим магазином, вряд ли он может иметь много точек продаж?

— Да, это 1–2, максимум — 3 магазина. Но, возможно, есть люди, способные открывать и больше магазинов — посмотрим.

Что мы знаем о своих клиентах?

— Кого из крупных ритейлеров на российском рынке вы считаете конкурентом?

— МЕТРО не позиционирует себя как конкурент розничным сетям. Но если говорить о каких-то ключевых индикаторах в работе сетей, за которыми мы следим, то это, например, client experience или клиентский опыт — т. е. удовлетворенность клиентов в процессе взаимодействия с ритейлером. И если бы я выбирал лучшего ритейлера и использовал в рейтинге этот индикатор, то хотел бы сравнивать наши магазины с Globus.

— Вы говорите об удовлетворении, которое получает клиент в процессе посещения магазина?

— Да, это его оценка — как его встретили на входе, легко ли нашелся товар, удобно ли было перемещаться по залу, устроила ли цена, легко ли расплатился, похож ли магазин на склад и т. д. Этот опыт мы измеряем показателями удовлетворенности. Ситуацию можно сравнить с заказом такси — сегодня благодаря Uber или Яндекс.Такси вы имеет уже совершенно другой опыт и степень удовлетворенности — по срокам, цене, удобству вызова, информированию о том, что такси на месте и т. д.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— В связи с этим, как меняется торговое пространство в торговых центрах МЕТРО?

— Сейчас в некоторых товарных категориях мы снизили стеллажность, сделали товар более доступным и наглядным. Это 5 так называемых миров, которые как бы охватывают образ жизни: 1 — Офис, 2 — Кухня, 3 — Одежда, 4 — Цифровой и 5 — DIY. Стоит отметить, что это общая тенденция, когда бизнес, ориентируясь на профессиональных клиентов, предлагает им не просто товары, а готовые решения. Кстати, и «Фасоль» можно рассматривать как готовое решение для владельцев розничного бизнеса.

— Ваша работа с покупателями — и обычными, и профессиональными — предполагает какое-то знание о них?

— Да, в этом вопросе, я думаю, компания МЕТРО сработала на опережение, и это еще один ключевой аспект ее бизнеса — мы начинаем сотрудничество с покупателем с выпуска его клиентской карты, получая начальную информацию о нем. И все, что мы делаем сегодня в цифровой сфере, ориентировано на лучшее узнавание клиента. 3 года назад, работая в другой компании, я получил карту МЕТРО. И придя в декабре прошлого года в отдел маркетинга МЕТРО, спросил сотрудников, что они знают обо мне. Как оказалось, довольно много. Но в этом направлении нам предстоит еще большая работа. В частности, мы будем развивать программу лояльности МЕТРОПОЛИЯ.

«Пора объединить IT-инновации в одну систему»

Какова ваша стратегия развития онлайн-канала продаж?

— Все следует рассматривать с точки зрения потребностей клиентов. Еще в 2009 году компания приступила к доставке товаров профессиональным клиентам, а в 2013 году стартовал интернет-магазин «МЕТРО». Сейчас клиент может делать заказ по телефону, в приложении или интернет-магазине — мы используем разные каналы, чтобы процесс покупки и получения товара был максимально удобен. За последние годы объем доставки вырос в несколько раз, но если смотреть в доле от оборота торговых центров по стране, то она составила 7,4%. Мы будем использовать цифровые каналы, но не планируем форсировать процесс, рост будет естественным.

— Как МЕТРО работает с инновациями в области торговли?

— У нас есть специальная программа для стартапов МЕТРО Accelerator, в т.ч. для новых цифровых решений в торговле. Так мы поддерживаем начинающих предпринимателей с их проектами. При этом они пользуются ресурсами МЕТРО — и с точки зрения экспертизы, и с точки зрения финансирования.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

Но многие современные технологии и системы внедряются в розничной торговле в законодательном порядке: ЕГАИС — в продаже алкоголя, RFID — в продаже меховых изделий, онлайн-кассы и т.д.

— Многие ритейлеры считают, что эти внедрения нередко очень дорогостоящие.

— Да, это достаточно дорого — например, внедрение онлайн-касс, кроме интеграции, требует замены кассового оборудования и в магазине, и в доставке. Кстати, сейчас на уровне АКОРТ обсуждается вопрос о том, что, возможно, все перечисленные ИТ-инновации следовало бы объединить в одну систему, чтобы уменьшить стоимость и сроки внедрения. Иначе каждый ритейлер вынужден интегрировать очередную информационную систему в свою собственную по отдельности — и каждый раз это совершенно новая разработка.

HORECA в приоритете

Как развивается направление HoReCa?

— Для клиентов в сфере HoReCa, помимо хорошего ассортимента, важна качественная доставка — и мы планируем ее совершенствовать. Также мы готовим для наших партнеров большое количество видеоматериалов с шеф-поварами, которые используют в своей профессиональной работе наши продукты, проводим мастер-классы, региональные семинары. На ежегодной выставке МЕТРО ЭКСПО не менее половины мероприятий — мастер-классов, семинаров, конференций — сфокусированы на HoReCa. На прошлой выставке мы уже предложили до 9 готовых решений для гастрономического бизнеса. Любопытно, что, например, во Франции львиная доля продаж магазинов МЕТРО приходится на HoReCa.

— Почему в сфере ритейла вы предлагаете франчайзинговый проект «Фасоль», а для HoReCa такого проекта нет?

— Разница между нашими двумя ключевыми направлениями («Фасоль» и HoReCa) в том, что в сегменте розничной торговли быстро растут федеральные сети, и наша помощь нужна маленьким магазинам.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

Взаимоотношения с поставщиками

С начала 2017 года вступили в силу поправки в закон о торговле. Нужны ли, по вашему мнению, дополнительные инструменты для регулирования рынка?

— Работая в России, «МЕТРО Кэш энд Керри» имеет около 5500 поставщиков, из которых более 3400 поставщиков продуктов питания, и поддерживает с ними конструктивные отношения. Не думаю, что требуется какое-то постоянное наблюдение и контроль со стороны правительства и регуляторов за этой работой. Существуют технические регламенты, регламенты по качеству, и государство контролирует их исполнение. А мы подчиняемся и следуем этим требованиям даже не на 100%, а на 150%, дополняя и усиливая их собственными требованиями.

Скорее, отрасли нужно помочь провести внутреннюю саморегуляцию среди участников. Именно саморегуляция в ритейле помогла создать в европейских странах развитый потребительский рынок и культуру отношений между поставщиками и ритейлерами, где, наряду с сетевой торговлей, прекрасно работает и мелкий торговый бизнес, дополняя друг друга.

— Каким образом?

— Последний, безусловно, ближе к потребителю, более чутко относится к его индивидуальным потребностям. А сетевой ритейл больше ориентирован на обеспечение базовых потребностей. Можно добавить, что бизнес-модель МЕТРО ориентирована на работу с мелким бизнесом и является своего рода бизнесом для развития бизнеса.

— Какую работу ведет МЕТРО с локальными поставщиками?

— В России мы активно работаем с местными поставщиками в каждом регионе. Прежде всего это касается товаров категории фреш. Во всех федеральных округах не менее одного раза в год МЕТРО проводит региональные конференции для локальных поставщиков, где мы знакомим их с нашей бизнес-моделью и требованиями к работе с сетью, выстраиваем партнерские отношения, а в дальнейшем работаем с ними по вопросам соблюдения стандартов качества, увеличения поставок и т.п. На МЕТРО ЭКСПО для местных производителей, у которых еще нет больших маркетинговых бюджетов, мы выделяем отдельные секции: в прошлом году их было 47, в этом — около 100. Мы помогаем малому бизнесу не только в ритейле, но и в производстве.

— Чем МЕТРО ЭКСПО была интересна в этом году?

— METРO ЭКСПО – один из ключевых проектов нашей компании, направленный на поддержку и развитие малого и среднего бизнеса. Целевая аудитория выставки – профессиональные клиенты: поставщики и производители. В этом году мероприятие посетило более 20 тыс. посетителей, более 350 наших партнеров и поставщиков. На выставки было представлено более 4000 эксклюзивных предложений товаров. На одном из наших стендов посетители могли ознакомиться в подробностях с процессом доставки продуктов из распределительного центра МЕТРО в магазин или ресторан. Они надевали специальные очки и в режиме виртуальной реальности видели весь процесс от начала и до конца. Мне кажется, это интересно.

Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади

— Какие готовые решения вы предлагаете на выставке для предпринимателей?

— Довольно много. Например, мы предлагаем готовые решения по кофе, чистящим средствам. Для ресторанов предлагаем профессиональные решения по продуктам применительно к разным кухням. Есть комплексные решения для кофеен, сезонные предложения для летних площадок.

Как меняется покупатель?

— Потребители в настоящее время стараются экономить. Одна из возможностей для снижения цен — выпуск товаров СТМ. Как развивается в  МЕТРО эта работа?

— Ежемесячно мы пополняем ассортимент десятками новых артикулов товаров СТМ. Но это сложная и многоступенчатая работа. Так, в ноябре и декабре 2016 года мы ввели в ассортимент 56 новых позиций СТМ, а в январе 2017 – 88.

— Ваша оценка последних изменений в потребительском поведении и прогноз на 2017 год?

— Сейчас сложное время для российской экономики. Мы видим определенное улучшение по сравнению с произошедшим падением продаж, но восстановление очень медленное по сравнению с предыдущими кризисами. Это было заметно и по покупкам новогодних подарков — основной спрос переключился на недорогие наборы. В среднем ценовом сегменте спрос заметно сократился, а в премиальном остался без изменений. Мы видим, что идет борьба за клиента, растут продажи промо и покупатели очень чувствительны к цене. Что касается долгосрочного прогноза, то мы рассчитываем, что будет происходить улучшение от квартала к кварталу — но под существенным воздействием макроэкономических факторов подавления спроса.

Владимир Елфимов, специально для Retail.ru
«Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади»стратегии, продажи, площади, МЕТРО Кэш энд Керри, Джери Калмис, магазины
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Наша стратегия – удваивать продажи, а не площади»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/141989/2017-09-23