«М.Видео-Эльдорадо» сократила штат службы безопасности в 3 раза и повысила ее эффективность

После слияния группа «М.Видео-Эльдорадо» начала модернизацию службы безопасности. Необходимость этого шага была очевидна: служба закостенела, обросла большим количеством сотрудников, не имела единых стандартов, вплоть до того, что каждый регион действовал по-своему, менеджеры не хотели обучаться, а некоторые безопасники даже не умели пользоваться Excel и смеялись над требованием заносить все инциденты в систему. Что дала модернизация, и как служба проявила себя во время пандемии, рассказал директор по безопасности группы «М.Видео-Эльдорадо» Денис Голышев в ходе конференции «Безопасность в ритейле».  

Фото: Olga Zinovskaya / Shutterstock.com

К необходимости изменить парадигму развития CRM) для роста повторных продаж и повышения пожизненной ценности покупателя (LTV).

Операционные процессы: как это работает изнутри

Работа современного розничного оператора – это сложный механизм, главная задача которого найти баланс между максимизацией маржинальности и ускорением оборачиваемости товаров.

Ассортиментная политика и СТМ

Ритейлеры все активнее инвестируют в СТМ (собственные торговые марки). Это позволяет не только контролировать маржу, минуя наценки брендов-производителей, но и создавать уникальное торговое предложение, которое сложно сравнить с конкурентами по цене в агрегаторах. Управление ассортиментом теперь строится на сегментации: от «товаров – драйверов трафика» до нишевых позиций, повышающих лояльность.

Управление товарными запасами и цепочками поставок

Задача ритейлера – обеспечить наличие товара на полках и при этом избежать затоваривания. В этом может помочь планирование закупок, в том числе с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Использование ИИ-алгоритмов позволяет прогнозировать спрос с учетом погоды, локальных событий, акций и даже поведения конкурентов. Автозаказ, интегрированный с ERP-системами поставщиков, минимизирует «человеческий фактор».

Физический vs Цифровой ритейл

Современный рынок розничной торговли стирает границы между каналами продаж, а омниканальность стала стандартом для большинства ритейлеров.

При омниканальных продажах возможны два пути:

1. Онлайн-заказ с самовывозом: покупатель заказывает товар онлайн, а забирает в физическом магазине – это генерирует дополнительный трафик в точку продаж и часто ведет к спонтанным покупкам.

2. Дарксторы: магазины-склады, работающие исключительно на доставку. Они позволяют сократить время выполнения заказа (последняя миля) до 15–30 минут.

Классификация и форматы: рынок – 2026

Всех розничных продавцов можно разделить на несколько категорий:

• FMCG-операторы – магазины, где продаются продукты питания, товары ежедневного спроса (например, «Пятёрочка», «Дикси», «Лента» и другие). Такие точки фокусируются на частоте покупок и ежедневной доступности товаров большинству потребителей (ультрадискаунтеры, магазины у дома).

• Специализированный ритейл – продавцы конкретной категории товаров. В качестве примеров можно привести магазины техники, фешн-сети, дрогери-сети (например, «М.Видео», «Детский мир», «Спортмастер», «Улыбка Радуги», «Эконика» и другие). Сильная сторона таких ритейлеров – глубокая экспертиза в категории, качественный сервис и консультирование.

• Экосистемные игроки и маркетплейсы – платформы, объединяющие товары тысяч продавцов, финансовые услуги, развлечения и логистику. Здесь ритейлер становится «витриной всех товаров» для пользователя. К этой категории можно отнести Ozon, Wildberries, «Яндекс Маркет».

Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджмента

Профессиональный успех ритейлера измеряется конкретными бизнес-метриками:

• LFL (Like-For-Like, «подобное с подобным») – прирост продаж в сопоставимых магазинах (без учета открытия новых точек).

• Оборачиваемость товарных запасов – сколько раз за период товар обновился на полке.

• Средний чек и глубина чека – средняя сумма, которую покупатель оставляет в магазине, и среднее количество позиций товаров или услуг, приобретаемых за один визит.

• Стоимость обслуживания одного заказа (критично для e-commerce).

• NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности: готовность покупателей возвращаться за повторными покупками и рекомендовать торговую точку своим знакомым.

Тренды: куда движется ритейл в 2026 году

1. Ритейл, управляемый ИИ: нейросети теперь отвечают за динамическое ценообразование, корректируя цены в зависимости от остатков и спроса в конкретной локации.

2. Экономика данных: ритейлеры становятся медиахолдингами, продавая поставщикам доступ к своей аудитории через аналитику и инструменты ритейл-медиа.

3. Гиперперсонализация: отказ от массовых рассылок в пользу индивидуальных предложений, сформированных ИИ в момент спроса на конкретный товар у конкретного покупателя.

4. Устойчивость и эффективность: оптимизация «последней мили» и поиск новых способов снижения операционных расходов (самообслуживание, автоматизация инвентаризации с помощью компьютерного зрения).

Отличие ритейлера от производителя и дистрибьютора

Несмотря на общую цель – доведение товара до конечного потребителя, – функциональные задачи участников цепочки поставок кардинально различаются. Если производство сфокусировано на качестве продукта и стабильности выпуска, а дистрибуция – на эффективности логистических плеч, то ритейлер берет на себя управление клиентским опытом и аналитику потребительских предпочтений.

Разница в бизнес-моделях и целевых метриках каждого игрока наглядно представлена в таблице ниже:

Критерий	Производитель	Дистрибьютор	Ритейлер
Фокус	Исследования и разработки, производство	Логистика, отгрузка	Клиентский опыт, полка
KPI	Объемы производства	Скорость доставки	Рост LFL, маржа, NPS
Работа с данными	Анализ рынка, спроса	Анализ цепочек поставок	Анализ поведения покупателя

 

Частые вопросы про ритейл и ответы на них

1. Ритейлер – это то же самое, что и магазин?

По сути – да, но в бизнес-терминологии «ритейлер» – это компания, которая владеет сетью магазинов или интернет-площадок. Магазин – это конкретная точка продаж, а ритейлер – это бизнес-субъект, который закупает товар у производителей, организует логистику и продает его конечным покупателям.

 

2. Чем ритейлер отличается от интернет-магазина?

Сегодня грань почти стерта. Интернет-магазин – это площадка для дистанционной продажи. Сейчас большинство крупных сетей стали омниканальными, то есть работают и офлайн, и онлайн одновременно.

 

3. Кто такие ритейлеры на маркетплейсах?

На маркетплейсах есть два типа продавцов: сам маркетплейс (который продает свои товары) и сторонние ритейлеры (индивидуальные предприниматели или компании), которые используют витрину маркетплейса для поиска покупателей и реализации товаров.

 

4. В чем разница между ритейлером и оптовиком?

Оптовик – это B2B-продавец, то есть он продает товар большими партиями другим компаниям для перепродажи. Ритейлер – это B2C-продавец, он дробит крупные партии товаров и продает поштучно в розницу.

 

5. Почему цены у ритейлеров такие разные на один и тот же товар?

Цена в рознице зависит не только от закупки. Ритейлер закладывает в стоимость расходы на аренду помещения, зарплату персонала, логистику, налоги, маркетинг и другие расходы. В дискаунтерах сервис минимален, поэтому цена ниже. В премиальных супермаркетах покупатель доплачивает за комфорт, выбор и сервис.

 

6. Кто может стать ритейлером?

Любое юридическое лицо или ИП, у которого в документах (ОКВЭД) указана розничная торговля. Нужно найти поставщиков, оформить торговую точку (физическую или онлайн) и обеспечить соблюдение законов о защите прав потребителей.

Ритейлер – это не просто «магазин». Это высокотехнологичный игрок, способный обрабатывать терабайты данных, управлять сложнейшей логистической сетью и выстраивать долгосрочные отношения с потребителем. В условиях турбулентности рынка лидерство сохранят те, кто быстрее всех автоматизирует рутину, освоит инструменты ритейл-медиа и предложит покупателю сервис, который экономит его главный ресурс – время.

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">ритейлер пришел более трех лет назад, когда группа «Сафмар» приобрела сети «Эльдорадо» и «М.Видео». После слияния двух сетей пришлось менять парадигму менеджмента и переосмысливать функции всех подразделений, в том числе службы безопасности.

Фактически тогда объединялись две службы безопасности с разным восприятием своей роли, подходом к бизнес-процессам и взаимоотношениям в компании. Началась разработка единой стратегии изменений, главным постулатом которой стала идея, что безопасник должен развиваться вместе с бизнесом, работать с аналитикой, иметь компетенции маркетолога, продажника и айтишника. 

«Ситуация с коронавирусом ускорила изменения, потому что в марте–апреле 2020 года бизнес-модель компании начала сильно трансформироваться, – рассказывает Денис Голышев. –  Произошло падение выручки, началось срезание костов, оптимизация процессов и так далее. Но за счет реализации стратегии изменений мы были готовы к кризису и эффективно его проходим».

Предпосылки изменений

Анализ деятельности обеих служб безопасности, проведенный после слияния двух компаний, выявил основные проблемы. 

Большой количественный состав. Но просто уволить часть людей и при этом не изменить методы работы – бесполезно, потому что половина процессов сразу рухнет. 

Преобладание жестких ментальных установок и «архаичных» постулатов о том, что служба безопасности закрытое подразделение, роль которого давать распоряжения. Служба никому ничего не объясняет и на вопросы не отвечает. 

Нет единых стандартов и аналитики, на местах в регионах практикуется разный подход к безопасности. В результате офис получает совершенно разную информацию, которая никак не коррелируется и которую невозможно проанализировать в масштабах группы.

«Работу службы сложно было оценить, потому что не было методологии, не были описаны процессы, – рассказывает Денис Голышев. – У менеджеров по безопасности в регионах отсутствовали достаточные компетенции, а также желание учиться и меняться». 

Служба безопасности слабо вовлечена в корпоративную культуру и жизнь компании, не участвует в риск-оценках проектов и новых продуктов.

Ключевые элементы стратегии

При разработке стратегии использовался процессный подход к управлению. По методологиям Lean и Agile были описаны все бизнес-процессы служб обеих компаний. Из них выделены и оставлены лучшие процессы.  

Следующий шаг – стандартизация функционала для обеспечения управляемости и прозрачности компании. Обычно только одна функция безопасности имеет стандарты – это информационная безопасность, остальные работают по «местным» требованиям. Теперь все выбранные процессы стандартизировали. Стандарт принят как необходимый для всех подразделений по стране. «Конечно, у каждого региона есть своя специфика, – говорит Денис Голышев, – но в целом в крупной компании все процессы должны быть одинаковыми».

Третий шаг – диджитализация процессов. В 2019 году была разработана и внедрена независимая информационная платформа. «Считаем, что собственная разработка – лучший вариант для внутренней ИТ-системы, – поясняет Денис Голышев. – Наша платформа не зависит от ИТ-департамента компании, представляет собой систему вроде CRM, которая помогает работать с инцидентами и отклонениями. Каждое подразделение заливает в систему данные об инцидентах, затем все оцифровывается и подсчитывается, система автоматически выдает аналитику – сколько инцидентов произошло, какие потери понесены и какие могли быть. В онлайн-режиме можно видеть основные показатели, например, сколько охраны выставлено – за день, в течение недели, месяца и года; или как соблюдается пожарная безопасность и так далее. Программа позволяет создавать качественную отчетность». 

Фото: www.mvideo.ru

Сотрудник в профиль 

Самое основное в трансформации службы безопасности – люди, развитие правовых компетенций персонала, изменение профиля должности. 

Сотрудник службы должен иметь комплексные компетенции, отвечающие всем направлениям работы компании. 

«В нашей службе безопасности работают, например, профессиональные строители, потому что мы строим и открываем магазины, а значит, должны проводить аудит зданий, – поясняет Денис Голышев. – Есть профессиональные логисты, которые раньше руководили крупными логистическими компаниями и поэтому глубоко погружены в логистические процессы. Теперь они помогают их изменять так, чтобы сокращались потери. Есть ИТ-разработчики – для диджитализации процессов и работы с ИТ-системой». 

Сегодня роли разных подразделений должны пересекаться. Если у безопасника не будет компетенций маркетолога, продажника и других специалистов, сложно будет развивать саму функцию безопасности. Скорее всего, задача службы сведется только к оценке рисков и их влияния на EBITDA, а может быть даже – к задаче «охранника» в компании. 

Поэтому необходимо повышать финансовую грамотность, учиться понимать и аудировать процессы. Помимо этого важно быть коммуникабельным, уметь эффективно вести переговоры. До 20% рабочего времени надо вкладывать в профессиональное развитие сотрудника. 

«Было время, когда наши безопасники даже в Excel не умели работать и учиться не хотели, – рассказывает Денис Голышев. – Когда запускали систему, в регионах над нами смеялись, даже ходила присказка: «главное – не забыть загрузить инцидент». Все привыкли записывать данные на бумажке, но, если компания собирается расти, без аналитики не обойтись. Теперь надо учиться современному мышлению, работе с большими базами данных в ИТ-системе».  

В роли бизнес-партнера

После трансформации количественный состав службы безопасности «М.Видео-Эльдорадо» уменьшился в три раза! При этом, несмотря на увеличение масштаба группы, потери не выросли и даже сократились. Значительно расширена сфера деятельности службы безопасности. «Главное для службы безопасности – быть вместе с бизнесом, стать бизнес-партнером, – уверен Денис Голышев. – Надо помогать компании развиваться, а значит, самим разбираться во всех процессах».

Соотношение потерь выглядит следующим образом: 60% составляют внутренние потери, 40% – внешние, в том числе кражи в магазинах. «Думаю, за время карантина баланс изменился и внутренних потерь будет больше, во всяком случае, у нас, потому что магазины работали в формате ПВЗ, при этом допуска в торговый зал не было. Доступ к товарам был только у сотрудников, поэтому основные потери происходили по вине персонала».  

Считается, что в связи с карантином и ухудшением платежеспособности населения, в свете событий в США и Европе, могут возрасти риски погромов и мародерства. Но всплеска краж и взломов в магазинах группы «М.Видео-Эльдорадо» не наблюдалось. В крупных городах, где развита городская система видеонаблюдения, не было даже поползновений к ограблению. 

Валерия Миронова, Retail.ru