Масштабная экспансия «Бургер Кинг Россия», начавшаяся в 2014 году, приблизила ресторанную сеть к классическому ритейлу. Беспрецедентные для HoReCa темпы роста остро подняли необходимость создания общей платформы ценностей, на которой будут строиться правила поведения всех сотрудников разветвленной сети. В «Бургер Кинг» при разработке миссии и ценностей пошли нестандартным путем.
Глобальная сеть ресторанов быстрого питания Burger King вышла на российский рынок в 2010 году, гораздо позже основных своих конкурентов: через десять лет после KFC (2000 год) и через 20 лет после McDonald's (1990 год).
Особенность бренда в том, что он развивается исключительно по франшизе, владельцы бизнеса ни в одну страну не заходят сами, а подыскивают партнеров, готовых на сложные условия договора. Поэтому выход в Россию не был быстрым, и к моменту выхода стало казаться, что конкурировать с основными игроками фастфуда уже бессмысленно.
«Когда бренд заходил в Россию, бизнес-консультанты очень сомневались в правильности решения развивать здесь еще одну глобальную сеть, — рассказывает глава департамента людей компании «Бургер Кинг Россия» Татьяна Тиунова. — Говорили, что бренд здесь не знают и легко спутают с другими, непонятно, чем принципиально он отличается от подобных и за счет чего будет расти. Тем не менее, команда мастер-франчайзи рискнула».
Миссия невыполнима?
В 2010 году сеть открыла 12 ресторанов, сосредоточившись на столице и городах-миллионниках. Шел постепенный поиск позиционирования, своего места на рынке, маркетинговых путей продвижения, изучались технологии, используемые конкурентами.
Но в 2014 году наступил критический этап — акционеры поставили перед компаний цель активизировать рост и открывать ежегодно 100 и более ресторанов.
«Такими темпами растет только ритейл, но не HoReCa, – говорит Татьяна Тиунова. – На нашем рынке это было беспрецедентно, вызывающе и казалось невыполнимым».
К 2014 году в команду компании привлекали топ-менеджеров из ритейла, имеющих опыт динамичного роста сети. В 2015 году сеть выросла уже до 250 ресторанов, в которых работало 5 тысяч человек. При таком темпе удерживать стандарты бренда становилось все сложнее.
Действовали четкие оцифрованные KPI, была прописана стратегия до 2025 года, но не хватало платформы общих ценностей, определяющих единые рамки и правила поведения всех сотрудников разветвленной сети.
«Важно было создать такую систему миссии, ценностей, стратегии, чтобы для нас они были не пафосом, а конкретными продуктами, которые позволили бы объединить разные команды в результативное поле бренда, – рассказывает Татьяна Тиунова. – Нужно было, чтобы общая ценностная платформа устойчиво держала те векторные цели, которые перед нами поставили акционеры».
Начать с нуля и снизу
При разработке миссии и ценностей решено было действовать не классическим, а уникальным путем:
- снизу вверх, от линейного персонала на местах;
- самостоятельно, без привлечения консультантов.
«Обычно миссии создаются сторонними консультантами совместно с топ-менеджментом, но это не про нас, — говорит Татьяна Тиунова. — Мы понимали, что если прописать эти ценности наверху, придется долго убеждать сотрудников на местах в них поверить, потратить кучу времени и сил на контроль процесса и преодоление сопротивления. И самое страшное — если люди будут просто имитировать, что признают ценности компании, повесят их в красивой рамочке на стене ресторана и забудут».
Надо было сделать так, чтобы все сотрудники не только понимали, но и искренне разделяли миссию и ценности компании.
Проект длился 9 месяцев — с января по сентябрь 2015 года. Лидером проекта стал Департамент людей компании.
Использовали agile-подход, который для себя определили просто и понятно — «думать, делать и корректировать одновременно».
Инструмент: фокус-группы по 20 человек. Участники фокус-групп: руководители и линейный персонал ресторанов (18–26 лет), руководители и специалисты офиса (24–34 года), топ-менеджмент (38–39 лет).
Путь по карте
Была разработана пошаговая карта проекта.
- Первый шаг — анализ ценностей глобального бренда (2 недели).
Во время анализа выяснилось, что Burger King Corporation, имеющая штаб-квартиру в Майами, проявляет лояльность к франчайзи по выстраиванию работы с сотрудниками. Держателем франшизы четко контролируются стандарты качества продукции, действия персонала по соблюдению стандартов сервиса, маркетинг и позиционирование.
Существуют рекомендованные глобальные миссия и ценности, не обязательные к внедрению. Франчайзи в плане разработки ценностей предоставляется полная свобода, что является большой редкостью для западных брендов.
Также стало ясно, что часть глобальных ценностей не ложится на российскую действительность, поэтому выбирали только те, которые показались близки участникам фокус-групп.
- Шаг второй — анализ лучших практик рынка (1 месяц).
Провели анализ практик игроков рынка, чтобы понять, как в принципе разрабатывают и внедряют миссию и ценности успешные компании, какими методами, инструментами и каналами для каскадирования информации пользуются.
- Шаг третий — исследование аудитории (2 недели).
Проанализировали состав сотрудников компании, чтобы включить в фокус-группу представителей разных подразделений и категорий целевой аудитории.
- Шаг четвертый — работы фокус-групп и анализ результатов (4,5 месяца).
Фокус-группы собирались в течение 4,5 месяцев по 1–2 группы в неделю. Проводились опросы мнений участников группы, выработка решений, анализ результатов.
- Шаг пятый — гипотезы, обкатка, нейминг (1 месяц).
Выделяли основные гипотезы для формулировки миссии и ценности и делали обкатку на фокус-группе. По каждой миссии и ценности проверяли — находит отклик или нет. Формулировали термины и звучные запоминающиеся выражения для каждой ценности и задачи.
- Шаг шестой — утверждение системы с топами и акционерами (1 неделя).
Собрали акционеров и топ-менеджеров, презентовали и утвердили разработанные системы.
- Шаг седьмой — визуализация миссии и ценностей (2 недели).
Созданную систему зафиксировали графически в виде привлекательных и понятных изображений.
- Шаг восьмой — коммуникация, каскадирование информации (1 месяц).
Для донесения сформулированной философии, целей, стратегии и смыслов использовали разные каналы коммуникации – внешние социальные сети, внутреннюю базу знаний Prosto на платформе TheQuestio, внутреннюю корпоративную социальную сеть «Кингдом», а также традиционные еженедельные новости в электронном формате и печатные информационные плакаты для каждого ресторана.
Были проведены серии корпоративных федеральных мероприятий по прокачке созданных историй, подключены амбассадоры бренда.
Неловкое положение
В итоге сформулированная сотрудниками миссия «Бургер Кинг» звучит так: «Быть самой любимой сетью ресторанов в России».
«При опросе мнения топ-менеджеров главными были определения „быть номер один на рынке“, „быть самими прибыльными“, но в обсуждении с линейными сотрудниками ресторанов постоянно появлялось слово „любовь“, — рассказывает Татьяна Тиунова. — Нам было даже неловко выходить с этим словом к акционерам и говорить „сотрудники хотят любви“. Так не принято, это не бизнесовый термин!
Во время обкаток мы пытались его завуалировать, подобрать аналог, но после пояснения одного из директоров ресторана все как-то встало на свои места: он рассказал, что воспринимает ресторан как свой дом, где принимает дорогих гостей, о которых надо позаботиться, постараться, чтобы им было комфортно и вкусно. Если принимать гостя заботливо, он полюбит ресторан и будет ходить туда постоянно.
Установка „ресторан — это дом“ стала понятна и близка каждому сотруднику. Мы с топ-менеджерами, пытались во главу угла поставить прибыльность компании через завоевание лояльности гостей, но бизнес создают люди на местах, и миссию надо было прописывать так, чтобы они ее приняли, разделяли и несли через себя. Когда мы переварили все это, перестали избегать слова „любовь“ и искать аналог. Мы поняли, если тебя любят, к тебе придут».
Конечно, любовь не рождается на пустом месте, была сформулирована стратегия — «быть первыми среди лучших в сервисе, гостеприимстве и качестве», прописаны ценности — гость (превосходить ожидания гостя, понимать, что он хочет), команда, позитивный настрой, амбициозные цели, признание лучших, социальная ответственность.
Куда растут ценности?
Созданная платформа миссии, стратегия и ценностей стала основной для:
- разработки модели компетенций компании, применяемой при подборе, найме и обучении сотрудников. «Сформулировав ценности, мы поняли, какие люди и какие компетенции нам нужны», — поясняет Татьяна Тиунова;
- развития корпоративной культуры достижений, соревнований и фана (причем, именно фан в жизни компании взят из глобальных ценностей);
- системы оценки эффективности деятельности сотрудников;
- системы вознаграждения (дала возможность прописать EVP бренда (Employee value proposition), ценностное предложение сотруднику).
«Наши миссия и ценности стали одним из факторов перехода на новый этап эффективности компании», — говорит Татьяна Тиунова.
Сложности и ошибки
Одной из основных ошибок HR-департамента при внедрении проекта стало замыкание на себе всех организационных процессов.
«Мы настолько хотели воплотить проект и так активно начали действовать, что все этапы взяли на себя, не привлекая функциональных руководителей других департаментов, — поясняет Татьяна Тиунова. — Можно лидировать в организации процесса, но нельзя полностью отключаться от помощи других подразделений».
Недооценили важность каналов коммуникации. Сначала казалось, что достаточно будет провести серию корпоративных мероприятий, распространить по ресторанам традиционные буклеты и плакаты, но выяснилось, что этого мало.
Зато стала очевидна необходимость создания внутренней корпоративной сети «Кингдом», которая в итоге тоже родилась из этого проекта.
Теперь через налаженные каналы коммуникации департамент людей получает обратную связь, надеясь вовремя понять, актуальны ли еще ценности или пора делать апгрейд?
