Опытные участники рынка и эксперты по большей части едины во мнении, всего один год жизни CEO — это явный управленческий кризис. А ведь столь укороченный срок теперь не редкость! Но в среднем, по оценкам заведующего лабораторией Института психологии РАН Анатолия Занковского, консультирующего ритейлеров в вопросах HR, сейчас более распространен разброс в 2,5-4 года до увольнения или ухода. А ведь раньше, по его словам, главные управленцы «задерживались» на высоких постах в среднем лет на восемь.
Хаос в целях и в умах
Олег Высоцкий, генеральный директор сети магазинов «Верный», характеризует текущий момент следующим образом: «люди мечутся, все больше перебежчиков, а это напрягает акционеров, способствует нервозности и недоверию».
Исходя из бесед с игроками рынка, сформулирую причины ускорения кадровой чехарды. Затянувшийся кризис с его «черными лебедями» несет экстремально стрессовые нагрузки для лиц, принимающих решения. Тут помимо чисто рыночных явлений сильно сказывается непредсказуемость грубого государственного вмешательства в хозяйственные механизмы, вспомним хотя бы санкции-антисанкции, закон «О торговле» и ЕГАИС . В этой связи сильно ужесточилась конкурентная среда, что непривычно после тучных расслабляющих лет. Кто-то бежит от стресса в места полегче, кого-то меняют акционеры в погоне за прежними, далеко не всегда достижимыми, результатами.
HR-аналитика ценится все больше именно потому, что топы стали работать в исключительно сложных и нестабильных условиях. Но и хед-хантеры со специализированными психологами, как показывает практика, далеко не всегда ослабляют «текучесть мозгов», еще больше обостряющую спрос на умные головы. Да и умные головы, как показал кризис, порой не так уж умны… Все-таки главное в успешном развитии компании — это конъюнктуры рынка, хитрость тут довольно проста и давно сформулирована: оказаться в нужное время в нужном месте.
«У вас очень высокий человеческий потенциал, много отличных и разноплановых управленцев, — рассказывает гендиректор российской части сети «Гипер Глобус» Йоханнес Толай. — Одни из них в кризисном управлении ставят в центр внимания деньги, другие — людей, обеспечивающих эти самые деньги. Я не критикую ни один из подходов, правильный принцип — это когда в дирекции люди с разными взглядами». С этим согласен гендиректор сети «Верный» Олег Высоцкий: «очень плохо, когда все решения принимаются в одиночку или угодливыми единомышленниками — слишком велик риск единообразно ошибиться».
В поисках лидера
На пути к успеху любой сети нужен драйвер с лидерскими качествами, а их, как считает г-н Толай мало в живой природе. Таких топов очень непросто найти, им многое позволяется. «Например, — продолжает он, — в гигантском «Ашане» гендиректор — это лишь немного меньше, чем бог. Задача топа коммутировать совершенно разных людей друг с другом — молчуна-айтишника и эмоционального менеджера, причем без кнута».
«Раньше увольняли по причине неважных финансовых результатов, — рассказывает Анатолий Занковский. — Сейчас же всё чаще с формулировкой «недостаток лидерских качеств». И в самом деле, многие практики рынка жалуются на нехватку лидеров, способных поспевать за ускоренными переменами. Раньше периоды турбулентности и стабильности сменяли друг друга. Для нынешнего же бизнеса характерен перманентный хаос, а неопределенность для руководителя — большое испытание и дискомфорт. А тут еще мультикультурность коллег и персонала.
«Мы задавались вопросом, — продолжает Анатолий Занковский, — как быстрая смена топов влияет на результативность деятельности компании. Провели исследования — оказалось, что в подавляющем большинстве случаев — никак. От смены лидеров почти ничего не меняется. Должна меняться сама управленческая среда, система. То есть нужен не просто новый лидер, а новая управленческая среда, в которой он будет действовать». Психолог Занковский называет пять стилей управления — пять слов, характеризующих действия топа: конкуренция, уступка, уход, компромисс и, наконец, сотрудничество. Именно последнее — самое рациональное, а авторитаризм в управлении — уже прошлый век. «У государств есть так называемая мягкая сила, так и у управленцев должна быть мягкая власть, — рассуждает Анатолий Занковский. — Этот подход мы с Йоханнесом Толаем десять лет интегрировали в российской части «Гипер Глобуса» и, как считается, достигли успеха».
Раньше полагали, что топ-менеджер должен обладать множеством компетенций. Теперь же пришли к мнению, что лидер это тот, кто принимает решения, основываясь на мнениях специалистов.
Способности людей меняются по жизни, не всегда в лучшую сторону. Недалекие в своей массе бизнес-тренеры любят вспоминать, что Генри Форда считают лучшим предпринимателем 20-го века. Но у этой в целом правдивой истории есть продолжение: в конце жизни старина Генри взял вице-президентом своего охранника, который утверждал, что «на трудные переговоры лучше брать два пистолета». А потом дела в автомобильной империи пошли так криво, что встал вопрос о национализации «Форда». «Авторитарный стиль, — заключает Анатолий Занковский, — ведет к тому, что подчиненные не раскрывают начальству свои идеи и пути решений копящихся на их участках проблем. Креативный потенциал персонала остается во многом не реализованным компанией, задействуются только исполнительские способности».
Для компании хорош тот руководитель, который имеет мужество не убегать от ответственности, а формировать команду, отвечающую новым вызовам. «У нас есть корпоративные девизы для менеджеров, — продолжает Олег Высоцкий. — Приведу примеры: «Трусов и паникеров расстреливать на месте»; «Откат — конец карьере»; «Не выдумывайте вечный двигатель, лучше снимите вечный тормоз». А в углу моего кабинета стоят вилы…. Можно делать умнейшие исследования по умнейшим human relations, но главная-то проблема — банальное воровство».
В сети «Верный» ставка делается на молодых руководителей, нередко выпускников Высшей школы управления. «Для того, чтобы понять увольнять ли очередного топа нужно год-два, — делится своим опытом Олег Высоцкий. — Не надо слушать пятилетние объяснения. Можно много рассуждать о высоких миссиях того или иного бизнеса, но главная цель — зарабатывать деньги. В наш магазин покупатель может прийти в тапочках, поскольку он в шаговой доступности. И это несмотря на то, что мы строим свой бизнес отнюдь не ради комфорта покупателя, не ради горячего желания платить налоги нуждающемуся в них государству, не ради создания рабочих мест. Нет, мы строим бизнес, чтобы заработать. А все вышеперечисленные «благородства» прикладываются к корыстной цели.
Статья подготовлена с использованием материалов форума Food Retail Russia 2017.
Ерлан Журабаев, специально для Retail.ru
