Как зумеры заставляют бизнес искать новые подходы в HR и маркетинге

Фото: fizkes/Shutterstock/Fotodom

«Серебряное поколение» (60+)

Это больше не «поколение дожития». Теперь это «поколение жизни», свободной от обязательств. Все программы выполнены, дети выращены, ипотека закрыта, и при этом сохранены силы, здоровье, ресурсы. Там, где мы привыкли видеть немощных безденежных стариков, есть активные состоявшиеся люди, готовые путешествовать, заниматься спортом и тратить деньги на товары и услуги, улучшая качество своей жизни. Они еще дадут фору молодым в плане качества проживания жизни. Например, формируется интересный тренд на то, что люди 70+ стали активно путешествовать. В турфирмах начали предлагать пакетные туры именно для данного возрастного поколения, с учетом различных нюансов.

Они зачастую рачительны и экономны, что не говорит об отсутствии денег и отказе от выбора качественных дорогих вещей, услуг. При этом их часто направляют на покупку того, что попроще и дешевле, чем полезнее и эффективнее.

Детство как активная фаза самостоятельных покупок и влияния на бизнес-сферы

Дети от 12 до 14 лет становятся как зарабатывающими амбассадорами продуктов и брендов, так и самостоятельными покупателями (например, все онлайн-покупки в приложениях делаются без активного контроля взрослых). Первую собственную банковскую карточку можно получить уже в 6 лет (с согласия одного из родителей). Банки выстраивают коллаборации с учебными платформами, раздавая бонусные деньги (баллы) за хорошие оценки.

Уже с 6 лет ты становишься уникальным пользователем, бесконтрольным в формате движения денег и принятия решения о том, что можно купить. Классическая схема продаж и рекламы детских товаров, в которую вовлечены родители, теряет смысл. Схема «родитель – покупатель, ребенок – потребитель» сменяется на «ребенок – покупатель и потребитель».

Продавцы и маркетологи должны адаптироваться к тому, что объем обдуманных рациональных покупок детских товаров резко сокращается, а эмоции и импульсивность становятся главными критериями для этой возрастной группы.

Контур рынка формирует молодежь 21–28 лет: новое поколение, новые стандарты, новые правила игры

Зумеры – люди, родившиеся с конца 1990-х до начала 2010-х, выросшие в цифровой среде, в атмосфере быстрого переключения, многозадачности и уважения к личным границам.

Всю сознательную жизнь этих людей происходит наращивание технологий, ежеминутный переизбыток информации, ярко выраженная тревожность и усталость родителей при одновременном изменении формата воспитания детей – смещение акцента на уважение личности и формирование эмоциональных границ как нормы.

Безусловно, это сильно повлияло на формат мышления и действий, на подходы молодежи в жизни и покупках. Иначе работают, иначе живут – «иначе» относительно более взрослых поколений и привычных нам моделей продаж, ведения бизнеса.

Зумеры приносят с собой совершенно иные подходы – к работе, руководству, вовлеченности и карьерным ориентирам, фактически меняя устоявшуюся корпоративную и HR-среду.

Принципиальные изменения в коммуникациях

1. Феномен стремительных и окончательных решений.

Молодые сотрудники могут внезапно уйти: не выйти после отпуска, не ответить на звонок в день выхода на работу или просто исчезнуть без объяснений. Это явление уже получило название ghosting (от англ. ghost – «призрак») – обрыв контакта без формального завершения. Причем чаще всего речь не о конфликте или разочаровании. Просто если что-то перестает быть «моим», они перестают в этом участвовать. Точно так же, как закрывают вкладку браузера или выходят из игры: быстро, молча, без доигрывания до конца. В их системе координат это не проявление неуважения – это способ сохранять внутреннюю целостность.

2. Работа воспринимается как услуга и со стороны компании, и со своей стороны.

Работодатель – это сервис: если условия не совпадают с их ориентирами, они уходят.

При этом зумеры готовы работать с полной отдачей, если чувствуют, что делают нечто значимое. Им важны не столько должности или регалии, сколько четкое понимание: зачем я это делаю, на что это влияет, что с этим происходит дальше. Если включенности нет – все превращается в формальные действия без реального участия.

Фото: LightField Studios/Shutterstock/Fotodom

3. Продуктивность – это не часы у монитора, а ощутимый эффект.

Заставить «перерабатывать из лояльности» уже не получится. Мотивация держится на возможности действовать самостоятельно, выбирать способ выполнения задачи и понимать, к чему это ведет. Любые попытки вернуть контроль через жесткие правила быстро гаснут в равнодушии.

4. Отношение к руководству.

Статус и должность больше не вызывают автоматического уважения. Руководитель воспринимается не как авторитет, а как участник общего процесса.

Ценится не власть, а поведение: компетентность, умение слушать, прозрачность, честность. Команды, где доминируют директивность, давление и «жесткая обратная связь», быстро теряют молодых сотрудников. А вот форматы, основанные на партнерстве и совместных решениях, наоборот, вовлекают.

Это подтверждают и глобальные исследования. Согласно отчету Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), лишь 6% представителей поколения Z ставят перед собой карьерную цель в виде руководящей должности.

Для большинства рост – это не про формальную вертикаль, а про расширение своей роли, увеличение влияния, смыслового участия в жизни компании. Не управлять, а быть полезным.

5. Усиливается потребность в психологически безопасной среде.

Зумеры легко говорят о выгорании, тревожности, усталости и не собираются это «пережидать молча». Там, где предыдущие поколения терпели, – молодежь ищет и ожидает помощь.

Это формирует устойчивый запрос на внутренние программы благополучия: корпоративных психологов, ментальные выходные, зоны восстановления, гибкие графики и регулярный мониторинг состояния. Все это становится частью новой операционной нормы – не бонус, а обязательный элемент рабочего процесса.

• В Google действует программа gPause – регулярные медитации, эмоциональные тренинги и виртуальные пространства для восстановления во время рабочего дня, доступные всем сотрудникам.

• Microsoft предлагает сеансы психотерапии и другие инструменты восстановления баланса между работой и личной жизнью.

• Unilever внедрила глобальный Wellbeing Framework: тренинги по устойчивости для сотрудников, ментальное обучение лидеров и доступ к приложениям для борьбы со стрессом – все это снижает выгорание и повышает вовлеченность.

6. Меняется сам ритм восприятия задач.

Люди, выросшие в цифровой среде, с трудом переносят монотонные, долгие процессы. Зато отлично справляются с задачами короткого цикла и параллельной работой в нескольких направлениях. Отсюда появление проектной ротации, дробление функций, микротреков и кросс-команд. Среда адаптируется под стиль работы, а не наоборот.

• В «Яндексе» развивают практику внутренней ротации: сотрудники могут переходить между проектами и командами, пробовать себя в смежных ролях и задачах.

• В Spotify действует внутренняя система Echo – платформа, на которой сотрудники могут находить краткосрочные задачи, участвовать в проектах других команд или временно пробовать смежные направления. Это снижает эффект выгорания, дает ощущение развития и помогает удерживать специалистов.

7. Ключевая перемена – в самом понимании лояльности.

Зумеры не считают работу выбором «на всю жизнь». Главное – не стабильность, а совпадение взглядов.

По данным Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), более 80% представителей поколения Z готовы отказаться от привлекательного предложения, если компания не разделяет их ценности – в вопросах экологии, этики, прозрачности.

Это заставляет работодателей перестраивать не только брендинг, но и внутреннюю культуру: нельзя просто пригласить зумера в старую структуру и ждать прежней модели поведения.

• Компания Patagonia делает ценности частью реальной практики: сотрудники участвуют в экологических проектах, влияют на внутренние инициативы и решения, связанные с устойчивым развитием. Это не декларация, а часть повседневной работы — именно такая вовлеченность усиливает привязанность к компании.

8. Культура FOMO (fear of missing out) – страх упустить что-то лучшее.

Уход не всегда означает недовольство – иногда просто сомнение, что сейчас это «самое подходящее место». Виной тому соцсети – каждый день в ленте чья-то новая работа, переезд, запуск проекта. Это сбивает с фокуса. Когда все время видишь, как другие что-то меняют, сложно чувствовать уверенность в своем выборе.

Рядом с нами выросло поколение людей с иным образом мышления. Они активно вышли на рынок труда, спроса и предложения. Они формируют собственные стандарты ожиданий и потребностей.

Абсурд в том, что сформированный рынок не готов их принять.

Своего ребенка мы вырастили в режиме «я тебя поддержу, делай как думаешь, мне важно, чтобы ты выражал мнение, чтобы ты был эффективен», и так далее. К такому же по возрасту работнику применяем предыдущие стандарты, конфликтуя с его личным видением и мышлением, требуя соответствия и выполнения написанных ранее правил. «Ты должен войти в мой корпоративный мир, ты должен принять мои корпоративные рамки, я хочу жестко зафиксировать правила», – говорит работодатель. 

Аналогичная ситуация в продаже товаров, услуг, системе управления, маркетинга и так далее – существующая схема ведения бизнеса нерелевантна поколению 21–28 лет. Натягивание устоявшихся моделей на принципиально иной запрос покупателя не работает.

Фото: Studio Romantic/Shutterstock/Fotodom

Личный опыт сотрудника важнее корпоративных стандартов

Состоявшийся личный выбор становится критически важным при выборе как работодателя, так и сотрудника. Продемонстрируем это на примере розничного продавца.

Как было «вчера»? Адаптация любого продавца в команде проходила через его знакомство с корпоративными стандартами продаж компании. Ознакомление с ассортиментом, обучение скриптам, отработка возражений и т.п. Самое ценное – качество написанного стандарта. При этом личность продавца остается за скобкой и в целом неинтересна работодателю.

Исключение – случаи продажи люксовых брендов, когда продавцу важно было создать опыт использования для повышения или формирования внутренних стандартов сервиса. Сложно рекомендовать блюда в мишленовском ресторане, питаясь исключительно в фастфуде; невозможно продать Maserati, используя только городской транспорт, и т.п.

Нужно было создать опыт использования. Иными словами, продавцов и работников знакомили с более высоким уровнем сервиса, одновременно обучая внутренним стандартам работы/качества/сервиса.

Что происходит «сегодня»? С наличия опыта все должно начинаться.

На первый план выходит приверженность работника собственному имеющемуся опыту и соответствие ваших стандартов их системе ценностей. Иными словами, корпоративные стандарты работают только в том случае, когда совпадают с личностным выбором продавца.

Если вы реализуете идею экологичности и бережливого производства, а ваш работник равнодушен к этим темам, – никакой скрипт и стандарт не помогут. Если он считает, что одеваться в секонд-хенде более экологично и достаточно, любое знакомство с иными стандартами будет вызывать внутренний, а позже и внешний саботаж. Если он считает достаточным и комфортным переписку, его бесполезно сажать на холодные звонки или работу с покупателем в зале.

Человека, осознанно выбирающего экономный подход в одежде, нужно ставить в масс-маркет, и перестать надеяться, что он будет так же хорош, продавая люкс, после того как познакомится с марками.

Нужно найти человека с позитивным опытом применения или сформированным желанием приобрести такой опыт. Личность продавца важнее корпоративного стандарта. Они должны совпасть на уровне ценностей. Иначе равнодушие или саботаж.

Что делать бизнесу? Адаптация к новой реальности

Наиболее устойчиво зумеры чувствуют себя в компаниях, где допускается автономия, развиты горизонтальные формы взаимодействия и поощряется доверие. Именно поэтому бирюзовые структуры и организации с гибкой культурой управления оказываются для них особенно привлекательными. Здесь они не просто адаптируются – они становятся носителями новых практик, обновляют саму ткань культуры, вытесняют формальности живым взаимодействием.

Пересмотрите адаптацию и контроль новых сотрудников – дайте им свободу в выборе способов работы, замените формальные процедуры живыми форматами: мозговыми штурмами, неформальными встречами, реальным вовлечением.

Дайте зумерам автономию в том, как они выполняют задачу, не навязывая избыточного контроля. Создайте среду, где открыто говорят о нагрузке, где нормально просить поддержки и быть собой. Уберите «жесткую обратную связь» – замените ее конструктивным диалогом. Не воспринимайте это как послабление – это новая норма продуктивной работы.

Развивайте новые корпоративные нормы: гибкость, эмпатия, фокус на смысле и благополучии сотрудников – это не послабления, а основы продуктивной работы в условиях меняющегося рынка.

Предстоит перестраивать внутреннюю культуру, которая повлечет за собой изменения во внешнем брендинге через реальные действия, отражающие ценности компании (экология, этика, прозрачность).

Мы живем в эпоху стремительных перемен, когда старые модели мышления и ведения бизнеса уступают место новым. Бизнесу предстоит не только адаптироваться, но и возглавить эти изменения. Пришло время не ждать, пока рынок примет новые правила, а активно их формировать, превращая вызовы в возможности, усиливая свое положение на рынке.

Retail.ru