Многие компании уже провели сокращение наименее эффективных сотрудников, некоторые предприятия были вынуждены пойти и на более масштабные увольнения. Логично, что одним из результатов подобных мер может стать демотивация в оставшихся коллективах и снижение эффективности их работы. Как противостоять этому? Как действовать бизнесу, чтобы с наименьшими потерями решить задачу оптимизации расходов на персонал.
Недавно Центр аналитических исследований кадрового холдинга «АНКОР» завершил очередное общероссийское исследование заработных плат, льгот и компенсаций во втором полугодии 2008 года. В рамках этой работы было проведено экспресс-анкетирование компаний по вопросам принятых и планируемых мер относительно сокращения затрат на персонал. Среди сибирских городов «АНКОР» представил краткие данные исследования по Новосибирску. В частности, анализ показал, что 84% предприятий, действующих в Новосибирске, намерены снизить затраты на персонал путем сокращения рабочего времени. Эту меру 67% компаний планировали реализовать до конца уходящего года. Уже к ноябрю частично сократили персонал 29% новосибирских организаций, 57% компаний собираются сделать это до конца 2008 года, 7% — с начала 2009–го, еще 7% — в 2009–ом (точно период еще не определен). При этом сокращению в большей степени подвергнутся финансовые отделы и бухгалтерии (93% компаний), отделы информационных технологий (86%), отделы закупок и логистики, отделы маркетинга (по 71%).
Отмена или сокращение компенсационного пакета сотрудникам до конца 2008 года, согласно данным исследования «АНКОР», должны произойти в 64% компаний, действующих в Новосибирске. Безусловно, подобные перемены на рынке труда и внутри самих предприятий вряд ли могут добавить оптимизма и работоспособности даже оставшимся коллективам. Как в таких условиях сплотить корпоративные команды, не допустить паники и сохранить необходимую эффективность труда? И с чего лучше начинать оптимизацию расходов на персонал?
ДОЛОЙ «КОРПОРАТИВ»?
Во многих компаниях, по крайней мере, до кризиса, помимо затрат на оплату труда, немалые средства выделялись на дополнительные программы и мероприятия для сотрудников — в частности, на обучение персонала, добровольное медстрахование, предоставление абонементов в спортивные залы, корпоративные праздники и т. д. По мнению многих специалистов, именно с этих статей и нужно начинать сокращение расходов. В непростые времена отказ от «бонусов» работниками воспринимается намного проще, чем «урезание» прямого дохода.
«В идеале необходимо сначала понять, что именно важно для сотрудников из перечня дополнительных мер, — пояснила «СУ» генеральный директор консалтинговой компании «Можайская и партнеры» (Москва) Инна Можайская. — Если есть необходимый ресурс, можно провести аудит востребованности дополнительных программ, получить точные данные, сколько именно сотрудников пользуются услугами дополнительного медстрахования и на какую сумму, сколько сотрудников регулярно посещает спортивный зал. Иногда цифры ставят в тупик директоров по персоналу, которые уверены, что раз мотивационная программа внедрена в компании — значит, априори она работает».
В то же время ясно, что для многих компаний дополнительные затраты на такой аудит вряд ли будут возможны в нынешних условиях. В этом случае для определения «бонусов», которые пойдут под сокращение первыми, эксперты рекомендуют руководствоваться следующими подходами.
«Все зависит от того, насколько востребованы были программы, предлагаемые компанией персоналу. Соответственно и сокращение затрат начинайте с менее популярных программ», — говорит эксперт в области HR, руководитель службы по персоналу сибирского и дальневосточного представительства одной международной компании Ольга Войтенко.
«Если коллектив молодой, можно пожертвовать дополнительным медстрахованием, но оставить корпоративные праздники, — приводит пример Инна Можайская. — Если компания берет курс на подготовку собственных кадров, а не на наем персонала извне, тогда программы обучения можно пересмотреть в сторону снижения затрат, но все же оставить как систему. Одна из известных московских компаний, специализирующихся на сетевом фаст-фуде, внедрила наставничество: для подготовки линейного персонала очень удачно используют администраторов кафе, которые в нужное время могут помочь, показать новому сотруднику, что и как следует делать. Прибавку к зарплате администраторы получают незначительную, но зато реализуют свои амбиции».
По мнению Инны Можайской, если с оборотными средствами компании дела обстоят плачевным образом, важно сохранить сотрудникам зарплату и пойти для этого на полный отказ от всех дополнительных программ: «В конце концов, корпоративный новогодний вечер можно сделать и собственными силами, вспомнив позитивный опыт комсомольцев 70–80-х годов. Ивент-агентств тогда просто не существовало, но студенческие КВН, новогодние концерты и капустники были самыми веселыми мероприятиями».
Все перечисленные дополнительные программы — это инструменты для повышения лояльности сотрудников, а не вещи первой необходимости, считает директор кадрового агентства «Альтернатива» (Кемерово) Ирина Лучшева: «В последнее время компании активно пользовались этим как конкурентным преимуществом. Когда «рынок кандидатов» трансформируется в «рынок работодателей», дополнительным программам будет уделяться уже не такое большое внимание. В настоящих условиях сотруднику приходится выбирать между потерей каких-то дополнительных льгот и потерей работы. Понятно, что выбор очевиден, так как неравнозначен. На примере компаний наших клиентов и компаний, специалисты которых обращаются в агентство, могу сказать, что практически все урезали средства на корпоративные мероприятия либо отменили их вообще».
Однако для некоторых предприятий отказ от программ социального обеспечения сотрудников — пожалуй, крайняя мера. И ею не пользуются. Значительный объем дополнительных программ действует, к примеру, в ОАО «Искитимцемент» (входит в группу РАТМ). В частности, предприятие обеспечивает своим работникам бесплатное медобследование и лечение, льготные путевки, материальную помощь в трудных жизненных ситуациях и т. д. На каждого работника «Искитимцемент» заключил договор добровольного медицинского страхования.
«Кадры всегда рассматривались как основной капитал предприятия, — сообщил «СУ» первый заместитель генерального директора, директор по экономике и персоналу ОАО «Искитимцемент» Евгений Кожевников. — В изменившихся экономических условиях, когда предприятие становится зачастую единственным гарантом доступности социальных благ, администрация завода обязана принять все меры, чтобы сохранить работоспособный кадровый состав. Чтобы избежать массовых сокращений в период спада производства, на I квартал 2009 года на заводе вводится неполный рабочий день. Это решение в комплексе других антикризисных мер было принято на расширенном заседании профкома завода. Сокращение рабочего времени позволит сохранить весь коллектив, но повлечет уменьшение заработной платы — и в этих условиях сохраненный в полном объеме соцпакет становится как никогда актуален».
По мнению Ольги Войтенко, для оптимизации расходов на персонал в компаниях можно рассмотреть такой вариант: дифференцировать соцпакет и предложить сотрудникам частично оплачивать программы, к примеру от 5 до 15%.
«Можно подойти с другой стороны — связать получение той или иной программы с эффективностью работы сотрудника, — говорит Ольга Войтенко. — В случае, если в компании есть система оценки результатов работы, можно присвоить определенный балл каждой задаче, стоящей перед сотрудником, а затем посчитать суммарное количество баллов, которое удалось заработать специалисту, скажем, за квартал или полгода. Исходя из этого сотрудник получит возможность выбрать программу, на которую у него будет достаточно баллов и которая для него наиболее актуальна на ближайшее время».
По словам руководителя красноярского отделения международного кадрового агентства Kelly Services Елены Дзагоевой, у каждой компании свои задачи и приоритеты. Поэтому одни предприятия ограничиваются относительно мягкими мерами (снижением затрат на HR-программы, приостановкой обучения, замораживанием роста зарплат, снижением объема и количества льгот в социальном пакете), а другим приходится действовать более радикально: «резать» зарплаты, отменять премии, отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска, наконец, сокращать персонал. «Я считаю, что только политика открытого общения и обсуждения с сотрудниками текущей ситуации в максимально реальном свете может смягчить положение, а в некоторых случаях и избежать демотивации сотрудников», — резюмирует Елена Дзагоева.
ПОЛИТИКА ОТКРЫТОСТИ
Руководство компании должно максимально полно информировать коллектив о планируемых изменениях в связи с сокращением расходов на персонал. Все опрошенные специалисты единогласны в этом мнении.
Как рассказала «СУ» директор по персоналу компании «Сибирский гурман» Лариса Нагих, руководство предприятия, определив общую антикризисную политику, подготовило меморандум, в котором были подробно прописаны все предполагаемые меры, в том числе и в отношении сокращения затрат на персонал. «Крайне важно не допустить возникновения слухов, которые всегда негативно отражаются на эффективности работы специалистов, — говорит Лариса Нагих. — Для этого и был подготовлен меморандум. Более того, в одно и то же время этот документ был представлен коллективам подразделений компании их непосредственными руководителями. В результате правление «Сибирского гурмана» встретило понимание принципов сформированной антикризисной политики со стороны большинства работников компании. Отдаем себе отчет, конечно, что не все разделят нашу позицию. Но важно понимать, что мы в данной ситуации были честны, а это и есть уважение к людям».
«Сибирскому гурману» пришлось пойти на незначительное сокращение штата. Руководство решило уволить специалистов, выполнявших дополнительные, поддерживающие функции, напрямую не влияющие на привлечение доходов.
По словам Ларисы Нагих, ее компания в октябре планировала провести очередную индексацию зарплат и пересмотр системы льгот: «Сейчас мы пока отложили подобные мероприятия, но изначально объяснили коллективу почему. Я уверена, что руководство компании должно быть открытым. Понятно, что порой приходится идти на непопулярные меры, но основной способ избежать демотивации сотрудников и снижения эффективности их труда — полноценное их информирование о реальном положении дел. Ведь компания — это прежде всего ее сотрудники, и преодолевать сложности, связанные с кризисом, предстоит именно им. Поэтому информационная открытость в данный период должна касаться не только кадровых вопросов, но и всей деятельности компании. Чем выше осведомленность сотрудников, тем выше результат их работы». «Мы всегда старались придерживаться подобной политики, — соглашается Евгений Кожевников. — Прежде чем подписать приказ о сокращении рабочей недели, администрация, начальники цехов и отделов, председатели цеховых профкомов проводили разъяснительную работу в коллективе, неоднократно обсуждали этот вопрос на собраниях и расширенном заседании профкома. И, когда решение было принято, всех работников завода, жителей Искитима и Новосибирской области известили через СМИ именно во избежание нежелательных слухов и домыслов».
Однако подобная открытость руководства для многих сибирских (и не только) компаний пока нонсенс. Как рассказала «СУ» Ирина Лучшева, в ее агентство участились случаи обращения соискателей, которые находятся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы: «Практически все говорят о том, что не знают каковы дальнейшие планы компании, попросят ли их продлить этот отпуск, а может быть, сократят или урежут зарплату. Состояние неопределенности подрывает доверие к компании, и вот тогда начинается паника. Поэтому руководство должно информировать и разъяснять текущую ситуацию и стратегию компании, и лучше, если это будет сделано собственником или первым руководителем компании, чтобы не возникало лишних разговоров и «закулисных» интриг. Сотрудник должен понимать, почему именно он попадает под сокращение, чем это обосновано, иначе он может сделать выводы сам, и вынести эту информацию во внешнюю среду, что негативно скажется на репутации компании в дальнейшем».
Директор Кадрового агентства «КИТ» (Екатеринбург) Елена Макрушина уверена, что открытость руководства компании является эффективным инструментом недопущения демотивации сотрудников. «Необходимо разработать внутренний PR, направленный на сплочение коллектива. Идея объединения перед лицом опасности остаться без работы, без источника дохода работает, и сотрудники в основном с пониманием относятся к принимаемым мерам по сокращению издержек на персонал, — прокомментировала «СУ» Елена Макрушина. — Важно руководителям проявлять участие в судьбе своих работников, увольняемых в условиях кризиса. Оно может выражаться по-разному: кто-то скажет добрые слова, даст рекомендательные письма; кто-то предложит варианты трудоустройства или отодвинет день увольнения на период поиска другой работы. Важно сохранить хорошие отношения: это морально поддержит увольняемого и даст возможность в будущем вновь работать вместе».
«Директор по персоналу одного из банков рассказала, что еженедельно каждый сотрудник получает по электронной почте послание от президента банка, который разъясняет ситуацию, рассказывает о планах и перспективах, поэтому никакой паники не возникает, все спокойно работают, а не сплетничают в курилке», — добавила генеральный директор агентства по подбору персонала «Елисей» Анна Вражина. — Там, где информация преподносится грамотно, все подробно разъясняется, сотрудники начинают объединяться, более интенсивно работают, стараются экономить ресурсы».
СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ
По мнению директора по персоналу группы компаний «Эффортел Россия» Ольги Бодровой, последовательность действий HR подразделения компании, в случае если топ-менеджмент принял решение о сокращении численности персонала, должна выглядеть следующим образом. Первый этап — определение ключевых сотрудников, сокращение которых критично для бизнеса, и предупреждение о том, что подобные меры их не коснутся. Второй этап — сокращение сотрудников, выполняющих поддерживающие, дополнительные функции, напрямую не влияющие на привлечение доходов компании. Это может быть реализовано с помощью передачи таких функций на аутсорсинг. Третий этап — тоже в случае необходимости — состоит в сокращении «зарабатывающих» подразделений и может заключаться в уменьшении численности сотрудников, в предоставлении отпусков, переводе на неполный рабочий день. Четвертый этап заключается в передаче дополнительных функций остающимся подразделениям и их сотрудникам (если такое возможно).
«Первый шаг, безусловно, логичен и эффективен — успокоить тех, кого не коснется сокращение, так как человек, уверенный в завтрашнем дне, будет более продуктивен, — считает Ирина Лучшева. — Держать весь персонал в страхе и неопределенности, надеясь на то, что он будут лучше работать, пытаясь «проявить» себя, на мой взгляд, неразумно. Сокращение «поддерживающих» подразделений тоже вполне обосновано и понятно — но, на мой взгляд, если есть возможность оставить хоть кого-то, увеличив ему объем работы, то этот вариант гуманнее и дешевле, чем передать функции на аутсорсинг. Хотя, конечно, здесь многое зависит от рода передаваемых на «внешнюю сторону» функций».
Многие специалисты считают, что принципов последовательности действий по сокращению затрат, одинаково подходящих для всех компаний, не существует. Все зависит от вида деятельности, структуры бизнеса. Однако в основе всех антикризисных мер, применяемых в плане оптимизации расходов на персонал, лежит максимальная открытость руководства по отношению к своему коллективу. «Как минимум необходимо регулярное информирование сотрудников о результатах работы компании и отдела, — резюмирует Ольга Войтенко. — У отдела персонала в этот период важная задача: нужно создать эффективную команду менеджеров, держать постоянный контакт с работниками, чтобы понимать и чувствовать их настроение».
