Полина Шашкова, Seven: «Задача с тремя неизвестными? Да, ладно! Решим, если честно расставим приоритеты»

– Ольга, какие вызовы ожидают рынок розницы в 2026 году, на ваш взгляд?

Ольга Королева: Рынок находится в интересном моменте, когда предстоит решить задачу с тремя неизвестными, как в том анекдоте: быстро, качественно, дешево – но выберите только два пункта. Хроническая нехватка персонала уже стала привычной болью, но в 2026 году ситуация обострится из‑за резкого усиления контроля за трудовыми отношениями. Многие игроки еще не осознают новых рисков. Тренд на сокращение издержек также усиливается на фоне стагнации и опасений провала потребительского спроса и становится ловушкой. Компании зачастую не понимают, где именно экономить, слепо режут затраты и уже теряют продажи. Локализация FMCG меняет правила: новые производители щедро инвестируют в трейд‑маркетинг, но часто промахиваются с инструментами. Ритейлеры экспериментируют с СТМ и форматами и гонятся за уникальным ассортиментом, забывая о главном – о потребностях покупателя.

Мы в своей практике видим: выживут те, кто умеет балансировать между экономией и эффективностью, кто готов к прозрачности и гибким решениям.

– Звучит как головоломка. Как именно найти этот баланс?

Ольга Королева: Менять подход. Оптимизировать не по принципу «прокрустова ложа», а с оценкой отдаленных рисков и прибыли. Это касается всех этапов бизнес-процесса. К примеру, кадровые проблемы усугубляют сами компании, когда понимают под экономией возможность нанять временного сотрудника и не заплатить ему в случае невыхода, но не видят негативный эффект для продаж в каждом частном моменте. Желание контроля процессов в реальном времени обернулось для многих псевдоавтоматизацией. Проблема кроется в отсутствии сквозной интеграции с данными и системами клиента. Экономия в моменте – порочный путь. Важно выстроить систему, которая будет выполнять KPI. И тогда, возможно, эффективность будет такой, что и экономить больше не придется.

– Как такой подход может решить проблему с персоналом для розницы?

Ольга Королева: Дефицит кадров – уже не проблема, а реальность, с которой мы работаем. По данным аналитиков, общий дефицит кадров на рынке сейчас составляет порядка 4,5 млн человек, в нашей индустрии – примерно 1,5 млн человек. Ритейлеры закрывают «дыру» за счет временных сотрудников, их сегодня около 15% всего персонала торговых точек. По факту такой человек за время смены выполняет множество задач – от мытья полов до выкладки товара на скорость. При этом вся ответственность остается на штатных сотрудниках. Ритейлер прав, он решает свои задачи. Но для поставщика такой подход обернется провалом продаж.

Самозанятость все еще остается «серой зоной», она пока лишь отчасти приемлема для временного персонала ритейла со множеством оговорок. Для FMCG-компаний по проектам с постоянным обслуживанием торговых точек подобная практика – даже не тонкий лед, а пороховая бочка. В 2025 году с рисками столкнулись те, которые даже не пытались уходить от налоговых обязательств.

– С какими именно проблемами столкнулись FMCG-компании?

Ольга Королева: В 2025 году на рынке произошла трансформация подходов различных проверяющих органов к контролю работы и выплат по самозанятости, а также максимальное «обеление» всех и вся. В результате этого многие так называемые схемы, которые раньше могли применяться, теперь стали откровенно недопустимыми и ведут к очень серьезным рискам.

Влияние рынок уже ощутил: массовые налоговые проверки вывели с рынка минимум два крупных агентства, еще несколько – под ударом.

– Какие решения ваше агентство предложило рынку для преодоления этой проблемы?

Полина Шашкова: Мы разработали антикризисное решение для компаний, оказавшихся в ситуации форс-мажора по мерчандайзинговым проектам. Действовали от запроса тех, кто был вынужден искать срочную замену исполнителей по текущим контрактам, при этом в пуле отсутствовали подходящие подрядчики. Мы смогли «подхватить» эти проекты за счет отлаженных бизнес-процессов и большой инхаус-команды. Правда, с учетом географии по всей стране и подбора сотрудников «под ключ» со сроком «вчера» это была работа в режиме 24/7.

Наше взаимодействие, как партнера, предполагает, что мы ориентируем заказчика на адекватную организацию процессов. Крупные FMCG‑компании продолжают гнаться за сокращением издержек на персонал, но этот подход устарел.

– Поделитесь рабочими лайфхаками эффективной организации процессов?

Полина Шашкова: С удовольствием! Начнем с базы – эффективный профайл. Это учет специфики категории, продукта и региона и подбор именно того персонала, который будет мотивирован на работу. Сэкономив на этом этапе, вы непременно получите дополнительные затраты на обучение, наставничество, супервайзинг в самой ближайшей перспективе вкупе с форс-мажорами. Важно помнить поколенческие особенности. Например, зумеры не мирятся с напряженным графиком и недружественным отношением и могут не выйти на работу просто из-за отсутствия настроения. В то время как дамы 50+ могут работать с максимальной вовлеченностью и отдачей.

Ольга говорила о псевдоавтоматизации. Дело в том, что количество систем контроля полки, сотрудников, виртуальных стоков растет из года в год обратно пропорционально качеству. Image Recognition, SFA с распознаванием активности, автоматическая маршрутизация, облачный документооборот – все процессы давно автоматизированы. Но важно пересобрать метрики под запрос конкретной компании. Не просто закрыть галочку «у нас есть маршруты, по которым ходят 500 человек», а в режиме реального времени отслеживать, как именно они работают, вести контроль и аудит.

Тот, кто это поймет, выиграет в 2026 году и полку, и продажи.

– Чем отличается ваш подход к полевым проектам?

Полина Шашкова: Наш подход – это прозрачность плюс экспертиза. Мы никогда не использовали «схемы», всегда работали открыто. Я бы выделила четыре основные компетенции:

• Работа на сложных территориях. Например, успешно работаем в Крыму: знаем местную специфику, умеем формировать юридическую отчетность. Многие конкуренты до сих пор не могут зайти на эти рынки.

• Глубокое знание регионов. Когда клиент называет город, мы уже знаем, какое предприятие там градообразующее, каковы цели местного населения, на что делать упор при наборе людей.

• Учет локальных нюансов. Пример: при расчете компенсационного пакета для мерчандайзеров на Крайнем Севере мы закладываем вдвое больше расходов на ГСМ. Зимой люди на разъездной работе не глушат машину: иначе не заведут. Клиент может не знать этих деталей, но мы их учитываем, и это сокращает время на запуск проекта.

• Аналитика и лидогенерация. Мы не просто подбираем персонал – мы анализируем рынок с точки зрения HR, создаем эффективные каналы привлечения кандидатов.

Наша цель глобальна: не только снять риски – не создавать их, нивелировать уже имеющиеся и уберечь нашего партнера от провала. И да, мы работаем по KPI с показателем 97–98%.

– Могли бы вы дать некий чек‑лист для тех, кто подбирает поставщика услуг: на что стоит обращать внимание?

Полина Шашкова: Раньше чаще всего мы рассматривали это через принцип закупок, где есть таргет, связанный с ценой. Но сейчас стоит больше обращать внимание на открытость и прозрачность бизнес-процессов.